0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao

Khoảng chục năm trở lại đây, khi mà những cái tên như Google, Facebook, Amazon,... dần trở nên quen thuộc với người Việt, thì các câu chuyện “như cổ tích” của Mark Zuckerberg, Jeff Bezos nung nấu trong đầu nhiều người trẻ Việt mơ ước khởi tạo công ty thành công của riêng mình. Hẳn bạn cũng nằm trong số đó? Tuy nhiên, khởi nghiệp không hề đơn giản, đặc biệt trong các lĩnh vực tăng trưởng nhanh và nhiều rủi ro như công nghệ. Có được ý tưởng đột phá đã khó, biến nó thành sự thực và thay đổi thị trường lại càng gian nan hơn. Cụm từ “khởi nghiệp” – “startup” – được mọi người biết đến nhiều kể từ giai đoạn bùng nổ các công ty dot-com (thời kỳ 1997 – 2000), tới nay đã trở thành khái niệm khá “thời thượng”. Tuy nhiên, không phải công ty mới thành lập nào cũng được gọi là “startup.” Chỉ những công ty được lập ra nhắm tới tỉ lệ tăng trưởng nhanh, và thông thường cũng đi kèm với rủi ro cao, mới được hiểu là startup. Đa số “startup” là các công ty có yếu tố công nghệ – do công nghệ là yếu tố có tốc độ phát triển rất nhanh. Mở một quán cafe nhỏ không hẳn là “startup” – bởi yếu tố rủi ro đối với sản phẩm không cao và mức tăng trưởng thường không quá lớn. Chính vì vậy, tỉ lệ của các sản phẩm khởi nghiệp thành công chỉ chiếm một phần nhỏ - thành công tới mức “hiện tượng” như Facebook hay Dropbox lại càng hiếm hoi. Trên toàn thế giới, tỉ lệ khởi nghiệp lần đầu thành công chỉ là 12%, đến các lần sau tăng lên 20%, và tỉ lệ thành công đối với công ty khởi nghiệp có doanh nhân sành sỏi cùng vốn từ nhà đầu tư cũng chỉ đạt tỉ lệ 30%. Tại Việt Nam, với điều kiện hạ tầng cùng môi trường kinh doanh chưa đạt mức chuyên nghiệp cao, thì bạn cũng hiểu rằng tỉ lệ khởi nghiệp thành công còn thấp hơn. Nếu xem kinh doanh là một cuộc chiến, thì các doanh nhân khởi nghiệp là những chiến binh. Bạn không thể xông ra trận chiến khốc liệt này chỉ với trái tim quả cảm và niềm tin chiến thắng. Chiến thắng sẽ không đến với bạn theo cách đó. Bạn cần sách lược, vũ khí, thậm chí một nền tảng kiến thức khoa học quân sự vững vàng. Do đó, đã đến lúc chúng ta nên xem “khởi nghiệp” như một ngành khoa học quản trị. Bởi đây tuyệt nhiên không phải là một bộ môn nghệ thuật chỉ dành cho các thiên tài có máu liều và nhiều may mắn như cách thường được “cường điệu hóa” trên các phương tiện truyền thông. Nói đến khoa học quản trị, quyển sách 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao này chính là “bí kíp” đầu tiên vẽ ra được bản đồ chi tiết cho chặng đường xây dựng một sản phẩm khởi nghiệp thật bài bản, logic. Sách là tác phẩm tâm huyết sau hơn hai mươi năm làm kinh doanh của Steve Blank, người được tôn vinh là vị thầy đáng kính của thung lũng Silicon. Ông cũng chính là người đầu tiên đưa ra nền tảng phát triển sản phẩm khởi nghiệp dưới góc nhìn quản trị và khoa học. Nếu cuốn sách Khởi nghiệp Tinh gọn của Eric Ries đưa ra được một mô hình thực tế để áp dụng trong toàn bộ quá trình khởi nghiệp, lèo lái công ty, thì 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao sẽ chỉ cho bạn cách xây dựng được một sản phẩm hấp dẫn, sở hữu một thị trường tốt, và từ đó tiến đến thành công. Đọc đến đây, liệu bạn có đang tự hỏi một quyển sách được viết bởi tác giả nước ngoài có thể áp dụng hiệu quả cho doanh nghiệp tại Việt Nam – với bối cảnh, văn hóa rất khác biệt hay không? Câu trả lời là hoàn toàn có thể! Tôi sẽ kể với bạn một câu chuyện nhỏ về quá trình “phát triển khách hàng” tại Tiki.vn – trang web thương mại điện tử dành cho người tiêu dùng Việt Nam mà tôi sáng lập từ năm 2010. Lúc ban đầu, website Tiki.vn được lập ra với mục tiêu bán sách tiếng Anh cho 2 đối tượng: người Việt thích đọc sách ngoại văn (như tôi) và người nước ngoài sống tại Việt Nam. Tôi đoán rằng khách hàng của mình sẽ gồm phân nửa là người nước ngoài, và phân nửa là người Việt. Do đó, website có 2 phiên bản tiếng Việt và tiếng Anh. Những tháng đầu, doanh số tăng rất chậm chạp, và số liệu thống kê nhanh chóng cho thấy chẳng mấy ai dùng đến phiên bản tiếng Anh để mua hàng. Tỉ lệ chênh lệch thật kinh khủng: tới 99,5% khách hàng sử dụng phiên bản tiếng Việt, chỉ 0,5% khách hàng dùng đến bản tiếng Anh. Sau sáu tháng chứng kiến thực tế đáng ngại này, không còn chịu nổi mức tăng trưởng ì ạch, tôi đã phải tự mình đến các nhà sách và đứng quan sát khách hàng suốt nhiều giờ liền trong nhiều ngày liền. Tôi nhận ra một điều: khách hàng nữ có xu hướng ở lại nhà sách lâu hơn, và mua với số lượng nhiều hơn. Không chỉ vậy, họ rất hay mua sách văn học. Trở về, tôi nghiền ngẫm lại những số liệu mua hàng. Kết quả khá nhất quán với thực tế tại các nhà sách offline: khách mua hàng phần nhiều là nữ, và họ chủ yếu mua sách văn học. Tôi lập tức thay đổi chiến lược sản phẩm cho Tiki.vn, đưa lên bán nhiều tựa sách tiếng Việt, tập trung vào tiểu thuyết phù hợp cho nữ giới. Về sau, chúng tôi mạnh dạn gạt bỏ luôn phiên bản tiếng Anh của website – chỉ tập trung đầu tư nội dung vào phiên bản tiếng Việt. Những thay đổi này dần dà phát huy hiệu quả, đẩy doanh số của Tiki.vn tăng dần, với tốc độ ngày càng nhanh. Có thời điểm, Tiki.vn còn trở thành nhà bán lẻ trực tuyến duy nhất đối với thiết bị đọc sách điện tử Kindle, gây được tiếng vang nhất định tới nhiều khách hàng yêu đọc sách và ham thích công nghệ mới. Đây cũng là kết quả từ việc lắng nghe, tiếp nhận những ý kiến đóng góp từ khách hàng. Tới nay, dù đã trở thành một thương hiệu được nhiều người tin cậy và tìm đến mỗi khi muốn mua hàng trực tuyến, Tiki.vn vẫn không ngừng tìm hiểu khách hàng nhiều hơn, luôn luôn tìm mọi cách cải thiện dịch vụ, sản phẩm của mình với mục tiêu đem lại trải nghiệm mua sắm trực tuyến ngày càng hoàn hảo. Tôi tin rằng, những thành công cho tới nay của Tiki.vn trong việc chinh phục người tiêu dùng là một trong những ví dụ thuyết phục cho việc áp dụng phương pháp luận “ phát triển khách hàng (customer development)” và “lấy khách hàng làm trung tâm (customer-centric)” của Steven Blank tại Việt Nam. Với tất cả lòng yêu mến đối với sách nói chung và sự trân trọng, tâm đắc nói riêng dành cho 2 tựa sách kinh điển về khởi nghiệp là Khởi nghiệp Tinh gọn cùng 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao , tôi xin được khép lại lời giới thiệu của mình bằng một đoạn trích ngắn trong sách 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao : Sự khác biệt giữa người khởi nghiệp thành công và thất bại rất đơn giản. Những sản phẩm phát triển với sự quản lý cao cấp tiếp cận khách hàng sớm và thường xuyên - sẽ thành công. Những sản phẩm bị phó thác cho tổ chức bán hàng và marketing chỉ liên quan hời hợt đến quy trình Phát triển Sản phẩm thì sẽ thất bại. Đơn giản thế đấy. Trần Ngọc Thái Sơn Customer Experience Officer @ Tiki.vn *** LỜI CẢM ƠN Là một doanh nhân theo chuyên ngành kỹ thuật trong suốt 25 năm, tôi may mắn có ba người cố vấn cực kỳ đặc biệt, mỗi người am tường một lĩnh vực riêng: Ben Wegbreit dạy tôi cách suy nghĩ, Gordon Bell dạy tôi cần suy nghĩ về vấn đề gì và Allen Michels là người chỉ tôi cách biến suy nghĩ thành hành động chính xác và kịp thời. Tôi cũng đã rất may mắn được làm việc ở Thung lũng Sillicon khi ba trong số những nhà chiến lược và thực hành marketing có tầm ảnh hưởng lớn nhất nơi này đang còn hoạt động tại đó. Với vai trò Phó Chủ tịch Marketing, tôi bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các cuốn sách lấy khách hàng làm trung tâm của Bill Davidow, nguyên là Phó Chủ tịch Marketing của Intel và là người sáng lập của Mohr, Davidow Ventures và cho rằng mình thật may mắn có ông cùng tham gia vào ban điều hành ở MIPS Computers. Khi tôi bắt đầu sự nghiệp thì Regis McKenna đã là một huyền thoại marketing và quan hệ công chúng (PR) từ chính công ty của ông, nhưng tư duy và thực tiễn của ông vẫn còn ảnh hưởng đến công việc của tôi. Cuối cùng, tôi vẫn còn nhớ cảm giác dựng tóc gáy khi lần đầu tiên đọc Geoff Moore và khái niệm về “Vực thẳm” (chasm). Đó là lần đầu tiên tôi nhận ra rằng có những mô hình kinh doanh lặp đi lặp lại mà có thể lý giải được những điều trước đây không thể lý giải. Ở trường kinh tế U.C. Berkeley Haas, Jerry Engle, Giám đốc Trung tâm khởi nghiệp Lester, đã dũng cảm dành cho tôi một diễn đàn để kiểm nghiệm và giảng dạy Phương pháp luận Phát triển Khách hàng cho hàng trăm sinh viên. Giáo sư John Freeman ở trường Haas đã chia sẻ sự hiểu biết sâu sắc về các Chu kỳ bán hàng khác nhau theo Loại Thị trường. Cuối cùng, cộng sự đầu tiên cùng tôi dạy ở Haas, Rob Majteles, đã hỗ trợ để đảm bảo các sinh viên có được sự nhiệt tình của tôi cũng như một giáo trình học mạch lạc và cả việc trả bản đánh giá đề tài đúng hạn. Ở Stanford, Tom Byers, Mark Leslie, Audrey Maclean và Mike Lyons cũng rất tử tế mời tôi cùng dạy ở Trường đào tạo Kỹ thuật Sau đại học và mài dũa cho Phương pháp luận của tôi cũng như họ bổ sung thêm nhiều hiểu biết sâu sắc về các chu kỳ bán sản phẩm mới. Cuối cùng, Trường Kinh tế Columbia cho phép tôi áp dụng khóa học và đề tài này với sinh viên của họ trong chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA) liên kết với trường Haas. Trong thế giới quỹ đầu tư mạo hiểm, ngoài việc cấp vốn cho một số doanh nghiệp khởi nghiệp của tôi, John Feiber ở MDV và Katherine Gould ở quỹ Foundation Capital vừa đóng vai trò là những người hỗ trợ, vừa là ban kiểm soát kiên định. Các bạn tôi - Steve Weinstein, Bob Dorf, Bernard Fraenkel, Todd Basche và Jim Wickett - đã có vô vàn ý kiến và những lời đề xuất vô giá. Will Harvey và Eric Ries ở IMVU là những người đã tự thử nghiệm một số hoặc tất cả các Phương pháp luận Phát triển Khách hàng. Mọi nhân viên mới vào công ty đều được yêu cầu đọc cuốn sách này. Fred Durham ở CafePress đã cho tôi một vị trí trong hội đồng của ông và cho tôi cơ hội quan sát một doanh nhân tầm cỡ thế giới làm việc. Bên cạnh việc điều hành IMVU, Eric Ries còn là biên tập viên và đã giúp giảm thiểu những lỗi văn phạm rối rắm cho bản duyệt đầu tiên và thứ hai. Cuốn sách này, thứ mà các bạn đang cầm trên tay, sẽ không được như hôm nay, nếu không có tất cả sự đóng góp của họ. Cuối cùng, Alsion Elliot vợ tôi, không chỉ rất thông cảm cho sự khát khao phải tìm ra được một phương pháp luận Phát triển Khách hàng giai đoạn đầu và niềm đam mê giảng dạy nó của tôi, mà cô ấy còn cho tôi những ý tưởng thông thái, sâu sắc và giúp những ý tưởng của tôi càng thêm mạch lạc. Sẽ chẳng thể có cuốn sách này nếu thiếu cô ấy. *** HÀNH TRÌNH CỦA NGƯỜI HÙNG Người hùng huyền thoại thường là người sáng lập nên một cái gì đấy – người sáng lập ra kỷ nguyên mới, người sáng lập ra một tôn giáo mới, người sáng lập một thành phố mới, người sáng lập một lối sống mới. Để sáng lập nên một điều gì đó mới mẻ, người ta phải từ bỏ cái cũ và bắt đầu tìm kiếm ý tưởng hạt giống, một ý tưởng gieo mầm, có tiềm năng đem đến sự tươi mới. Joseph Campbell, Người hùng có cả nghìn khuôn mặt Joseph Campbell đã truyền bá khái niệm về một hành trình nguyên mẫu được đề cập nhiều lần trong các thần thoại và tín ngưỡng văn hóa trên toàn thế giới. Từ Moses [1] và bụi gai cháy rực cho đến Luke Skywalker gặp Obi wan Kenobi [2] , cuộc hành trình nào cũng bắt đầu với một người hùng nghe thấy Tiếng gọi tìm kiếm. Khi bắt đầu chuyến đi, con đường thường mờ mịt, chẳng thấy đâu là đích đến. Mỗi người hùng gặp một kiểu trở ngại riêng, và Campbell đã vô cùng sắc sảo khi nhận ra rằng, phác thảo của những câu chuyện này luôn giống nhau. Không có cả nghìn người hùng khác nhau, mà chỉ có một người hùng với cả nghìn khuôn mặt. Hành trình của người hùng là cách tư duy phù hợp với những người mới khởi nghiệp. Tất cả các công ty mới và sản phẩm mới, hầu hết đều được bắt đầu bằng một suy tưởng hoang đường – một niềm hy vọng về điều có thể xảy ra, với một mục tiêu mà vài người khác có thể nhìn thấy. Chính vọng tưởng sáng sủa và rực cháy này cho thấy sự khác biệt giữa một doanh nhân khởi nghiệp là Giám đốc Điều hành của một công ty lớn và những người mới khởi nghiệp trong các ngành kinh doanh đã có sẵn. Các doanh nhân sáng lập phải quyết tâm chứng tỏ tầm nhìn và việc kinh doanh của họ là thật chứ không phải là điều ảo tưởng nào đó. Muốn thành công, họ phải từ bỏ hiện trạng và đột phá sang những con đường mới mẻ, mà những con đường ấy thường bị che khuất bởi tương lai mịt mờ. Khó khăn, trở ngại và tai họa nằm phía trước, và hành trình tới sự thành công gặp nhiều chông gai hơn, ngoài các trở ngại về nguồn lực tài chính. Nó thử thách khả năng chịu đựng, sự nhanh nhẹn và lòng can đảm của họ. Hầu hết các doanh nhân cảm thấy con đường của mình chẳng giống ai. Nhưng những gì mà Campbell nhìn nhận về hành trình của người hùng huyền thoại đúng cả với những người mới khởi nghiệp: tuy có thể câu chuyện không giống đến từng chi tiết nhưng phác thảo chung lại không hề khác biệt. Đa số các doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp chẳng có lộ trình, và tin rằng chẳng mô hình hay khuôn mẫu nào có thể áp dụng cho cuộc mạo hiểm của họ. Họ đã sai. Vì con đường của người mới khởi nghiệp đã quá quen thuộc và được hiểu quá rõ. Những bí mật này lại chẳng được ai viết ra. Trong số chúng tôi, những người đã từng mở nhiều doanh nghiệp, đều theo đuổi hành trình người hùng của riêng mình, có được những nhân viên và nhà đầu tư cùng đồng hành. Trên hành trình đó, chúng tôi đã làm mọi việc theo cách riêng của mình; đón nhận những lời khuyên tốt, lời khuyên xấu hoặc chẳng nhận lời khuyên nào cả. Đến khoảng khởi nghiệp lần thứ năm hoặc thứ sáu, ít nhất thì một số trong chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng có một mô hình đang dần hé mở giữa những thành công và thất bại. Cụ thể là, có một con đường đúng và lặp lại dẫn đến thành công, con đường đó sẽ loại bỏ hoặc giảm bớt những rủi ro lớn nhất, cho phép công ty phát triển thành một doanh nghiệp lớn và thành công. Một trong số chúng tôi đã quyết định vẽ con đường này trong những trang tiếp sau đây. Tìm ra lối đi Mô hình“Phát triển Khách hàng” ra đời trong thời gian tôi tư vấn cho hai công ty đầu tư vốn mạo hiểm mà một trong hai công ty đó đã rót 12 triệu đô la vào lần khởi nghiệp thất bại cuối cùng của tôi. (Mẹ tôi vẫn cứ thắc mắc liệu họ có bắt tôi trả lại tiền cho họ hay không. Khi tôi nói cho bà nghe là họ không những không muốn đòi tiền lại, mà họ đang cố gắng xem có thể rót thêm vốn cho tôi đầu tư vào công ty kế tiếp hay không thì bà im lặng một lúc rồi nói bằng chất giọng rất Nga: “Chỉ ở Mỹ mới có những con đường dát vàng.”). Cả hai công ty đầu tư mạo hiểm đều tham vấn tôi cho mô hình công ty của họ. Đáng ngạc nhiên là tôi thích nhìn những doanh nghiệp mới từ quan điểm của người ngoài cuộc. Trong sự thích thú của mọi người, tôi có thể nhanh chóng nhìn ra những gì cần phải sửa đổi. Cũng cùng thời điểm đó, có hai công ty mới hơn đề nghị tôi tham gia ban quản trị của họ. Giữa công việc quản trị và tư vấn, tôi thích tận hưởng cảm giác “thoát xác” ban đầu này hơn. Khi bản thân không tham gia vào công việc kinh doanh, tôi trở thành một người quan sát khách quan. Từ lợi thế mới này, tôi bắt đầu đào sâu hơn vào điều mình đã thấy trước đây: dường như có một khuôn mẫu giữa những giai đoạn lộn xộn. Những tranh luận tôi đã nghe từ các công ty khởi nghiệp của chính mình dường như lại lặp lại với những doanh nghiệp khởi nghiệp khác. Cũng cùng những vấn đề đó lại tiếp tục xuất hiện: người quản lý công ty lớn với các doanh nhân, người sáng lập với người quản lý chuyên môn, công việc kỹ thuật với marketing,  marketing với bán hàng, các vấn đề không theo đúng kế hoạch, bán hàng không theo kế hoạch, hết vốn, huy động vốn mới. Tôi bắt đầu đánh giá cao về cách các nhà đầu tư mạo hiểm đẳng cấp thế giới mở rộng nhận thức khuôn mẫu đối với các loại vấn đề phổ biến kiểu này. “À, công ty X hả, họ đang gặp trục trặc số 343. Đây là sáu cách khả thi mà công ty có thể giải quyết với những khả năng này.” Chẳng ai thực sự giỏi đến thế nhưng một số công ty mạo hiểm có vài “bí quyết vàng ròng” đối với những kiểu vấn đề điều hành thế này. Lúc này có điều gì đó trong tâm trí làm tôi băn khoăn. Nếu những nhà đầu tư mạo hiểm lớn có thể nhận ra và đôi khi dự đoán được những kiểu vấn đề sẽ xảy ra, thế thì chẳng phải điều đó có nghĩa là những vấn đề ấy đã có sẵn chứ không phải là mới phát sinh hay sao? Có gì đó đã sai về cơ bản trong cách mọi người tổ chức và quản lý công ty mới? Liệu rằng các vấn đề trong một công ty mới bằng cách nào đó tự phát sinh và có thể được cải thiện nếu thay đổi bằng một cơ cấu khác? Nhưng khi tôi nói với những người bạn là nhà đầu tư mạo hiểm, họ nói “Ồ, các công ty mới hoạt động là thế mà. Chúng tôi đã quản lý những công ty mới như thế này suốt; chẳng có cách quản lý nào khác đâu.” Sau công ty mới thứ 8, và có thể là công ty cuối cùng của mình, E.piphany, thì tôi càng thấy rõ ràng là có cách tốt hơn để quản lý công ty mới. Hiểu biết sâu sắc của Joseph Campbell về các mô hình lặp lại trong thần thoại có thể áp dụng khi xây dựng một công ty mới thành công. Mọi công ty mới (dù là một bộ phận mới trong một tập đoàn lớn hay là một cái gara kinh điển) đều theo các khuôn mẫu tương tự - một loạt các bước mà khi làm theo sẽ có thể loại bỏ được nhiều sai lầm ngay từ ban đầu. Hãy nhìn lại những công ty mới đã lớn mạnh sẽ thấy rõ khuôn mẫu này được lặp đi lặp lại nhiều lần. Vậy thì điều gì khiến một số công ty mới thành công trong khi có những công ty mới lại phá sản? Đơn giản thế này: những công ty mới sống còn sau vài năm khó khăn đầu tiên không theo mô hình truyền thống là chú trọng vào sản phẩm được tán thành bởi giám đốc sản xuất hoặc cộng đồng đầu tư mạo hiểm. Sau khi làm thử rồi mắc lỗi, thuê người rồi sa thải, mọi công ty mới thành công đều phát minh ra một quy trình song song tiến đến giai đoạn Phát triển Sản phẩm. Đặc biệt, những công ty thắng lợi tạo ra và sống nhờ quá trình học hỏi và tìm hiểu khách hàng. Tôi gọi quá trình này là “Phát triển Khách hàng”, người anh em của “Phát triển Sản phẩm” mà mỗi và mọi công ty mới thành công đều tóm lược được nó, dù biết hoặc không biết đến nó. Cuốn sách này mô tả một cách chi tiết mô hình “Phát triển Khách hàng”. Mô hình này là một nghịch lý vì nó được các công ty mới thành công làm theo, nhưng chưa ai ráp nối nó lại cả. Các vấn đề cơ bản nhất của mô hình này là phản đề so với lẽ thường nhưng lại được những người đã thành công làm theo. Đó là con đường mà mắt trần không nhìn thấy được.   Mời các bạn đón đọc 4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao của tác giả Steven Gary Blank.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới
Ngày 15/08/1931, một thông cáo báo chí được đăng tải: “Thống đốc Ngân hàng Trung ương Anh quốc bị ốm nhẹ do phải gánh chịu nhiều áp lực nặng nề trong những tháng vừa qua. Theo lời khuyên của bác sĩ, ông đã tạm gác lại công việc và đi nghỉ ở nước ngoài để thay đổi không khí.” Vị thống đốc đó là Montagu Collet Norman, D.S.O – không như mọi người vẫn lầm tưởng, ông đã nhiều lần từ chối vinh hạnh được phong tước. Dẫu vậy, ông vẫn tự hào được mang mấy chữ D.S.O sau tên mình – Distinguished Service Order – Huân chương Công trạng Xuất sắc, huân chương cao quý thứ nhì của quân đội trao thưởng cho một quân nhân vì lòng dũng cảm vượt bậc. Norman vốn chán ghét báo giới và nổi tiếng vì những gì ông sẵn sàng làm để thoát khỏi con mắt tọc mạch của các phóng viên – đi du lịch bằng tên giả; nhảy xe lửa; thậm chí trong một lần, ông còn trèo qua thành một chiếc tàu biển trên thang dây giữa lúc sóng to gió lớn. Tuy nhiên, trong dịp này, khi chuẩn bị lên con tàu Duchess of York để tới Canada, ông đã bày tỏ một thái độ cởi mở đến không ngờ. Với năng lực nói năng tuyệt khéo được trời phú cho những con người thuộc tầng lớp của ông và những người sinh ra ở nước Anh, ông tuyên bố với các phóng viên đang vây kín trên cảng rằng, “Tôi cảm thấy cần nghỉ ngơi chút ít bởi thời gian qua tôi đã gặp nhiều chuyện căng thẳng. Do sức khỏe vẫn chưa được hồi phục hoàn toàn nên tôi nghĩ một chuyến du lịch trên con tàu xinh đẹp này sẽ tốt cho mình.” Thể trạng tinh thần mong manh của ông đã không còn là một bí mật trong giới tài chính suốt một thời gian khá dài. Chỉ một số ít dân ngoại đạo biết được sự thật bên trong – rằng trong hai tuần qua, khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã lên đến đỉnh điểm và hệ thống ngân hàng châu Âu đứng trên bờ vực sụp đổ, vị thống đốc này đã bị suy nhược thần kinh trầm trọng do phải hứng chịu vô vàn áp lực nặng nề. Thông cáo báo chí của Ngân hàng Anh quốc, được đăng tải ở khắp các tờ báo từ San Francisco cho tới Thượng Hải, đã gây nên cú sốc lớn đối với nhà đầu tư trên toàn thế giới. Bao nhiêu năm đã trôi đi kể từ ngày những sự kiện trên diễn ra, giờ đây thật khó để có thể hình dung nổi quyền lực và danh tiếng của Montagu Norman lớn lao đến mức nào vào giai đoạn giữa hai cuộc chiến tranh, cái tên của ông ngày nay chỉ còn vọng lại rất ít tiếng vang. Nhưng vào thời đó, ông được coi là vị thống đốc ngân hàng Trung ương có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế giới, nói như tờ New York Times, là “vị chúa tể của [một] đế chế vô hình.” Đối với Jean Monet, ông trùm của Liên minh châu Âu, Ngân hàng Trung ương Anh quốc khi ấy là “thành trì của những thành trì” và “Montagu Norman là người cai trị thành trì đó. Ông là người đáng được kính nể.” Trong suốt thập kỷ vừa qua, Norman và các thống đốc đứng đầu ba ngân hàng Trung ương lớn khác đã là một phần của thứ được báo chí phong là “câu lạc bộ độc nhất vô nhị trên thế giới.” Norman, Benjamin Strong thuộc Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York (New York Feral Reserve Bank), Hjalmar Schacht thuộc Ngân hàng Trung ương Đức (Reichsbank), và Émile Moreau thuộc Ngân hàng Trung ương Pháp (Banque de France) đã hợp thành bộ tứ thống đốc ngân hàng Trung ương đảm nhận sứ mệnh tái thiết guồng máy tài chính thế giới sau Chiến tranh Thế giới thứ Nhất. Song đến giữa năm 1931, chỉ còn Norman là thành viên duy nhất của bộ tứ trụ lại. Strong đã mất năm 1928 ở tuổi 55, Moreau nghỉ hưu năm 1930, và Schacht từ chức năm 1930 do xung đột với bộ máy chính phủ và quay sang ve vuốt Adolf Hitler và đảng Đức Quốc xã. Do vậy trọng trách lãnh đạo thế giới tài chính đã được đặt trọn lên vai người đàn ông Anh quốc tính tình màu mè nhưng bí ẩn này, con người có nụ cười “tinh nghịch,” phong thái hư hư thực thực đầy chất kịch, với bộ râu của Van Dyke , và trang phục kín đáo: chiếc mũ rộng vành, tấm áo choàng dài, và chiếc kim cài cà vạt bằng ngọc lục bảo lấp lánh. Đối với vị thống đốc ngân hàng quyền lực nhất thế giới thì việc bị suy nhược thần kinh trong khi nền kinh tế toàn cầu đang phải trải qua năm thứ hai của một cuộc suy thoái chưa từng có tiền lệ trước đó quả là một điều bất hạnh thật sự. Nền sản xuất ở hầu hết các quốc gia đều đã sụp đổ - ở hai quốc gia bị thiệt hại nặng nề nhất, Mỹ và Đức, quy mô sản xuất đã thu hẹp tới 40%. Các nhà máy trên khắp thế giới công nghiệp - từ những xưởng lắp ráp ô tô tại Detroit cho đến những xưởng thép ở Ruhr, từ những xưởng dệt lụa ở Lyons cho đến những xưởng đóng tàu ở Tyneside - đều đóng cửa, nếu không thì cũng chỉ hoạt động cầm chừng. Đứng trước mức cầu sụt giảm, các doanh nghiệp đã phải cắt giảm giá thành sản phẩm tới 25% tính từ thời điểm kinh tế bắt đầu suy thoái. Những đội quân thất nghiệp vất vưởng khắp hang cùng ngõ hẻm ở các thị trấn và thành phố của các nước công nghiệp. Tại Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới, khoảng 8 triệu đàn ông và phụ nữ, tương đương với 15% lực lượng lao động, đã mất việc làm. 2,5 triệu người ở Anh và 5 triệu người ở Đức, hai nền kinh tế lớn thứ nhì và thứ ba thế giới, cũng đành đứng vào hàng ngũ những người thất nghiệp. Trong số bốn đầu tàu kinh tế lớn, chỉ có Pháp là có vẻ được bảo vệ phần nào khỏi sự tàn phá từ cơn bão đang hoành hành khắp thế giới, song đến giờ, ngay cả nền kinh tế này cũng đã bắt đầu chứng kiến sự sụt giảm. Những tốp thanh niên và đàn ông thất nghiệp không có việc gì để làm ngày ngày vật vờ ở khắp các góc phố, trong công viên, quán bar và tiệm cà phê. Ngày càng có nhiều người rơi vào cảnh ăn không ngồi rồi, do đó chẳng còn đủ tiền để trang trải cho một chỗ ở dù khiêm tốn nhất, kết quả là những khu ổ chuột tồi tàn được xây cất cẩu thả từ kiện đóng hàng, sắt vụn, thùng đựng dầu nhờn, vải nhựa, và thậm chí cả vỏ xe hơi mọc lên nhan nhản ở các thành phố như New York và Chicago – ngay giữa công viên Trung tâm cũng có hẳn một khu trại như thế. Các khu nhà tạm tương tự cũng rải rác khắp ngoại ô Berlin, Hamburg, và Dresden. Ở Mỹ, hàng triệu người lang thang đã rời bỏ bầu không khí ảm đạm của nghèo đói đang bủa vây các thành phố để lên đường hòng tìm kiếm việc làm. Thất nghiệp dẫn đến bạo lực và nổi loạn. Ở Mỹ, những cuộc cướp bóc lương thực, thực phẩm xảy ra như cơm bữa ở Arkansas, Oklahoma, và khắp các bang ở miền Trung và Tây Nam. Ở Anh, công nhân mỏ tổ chức biểu tình, rồi đến công nhân xưởng bông và các thợ dệt. Berlin gần như rơi vào tình trạng nội chiến. Trong suốt các cuộc bầu cử vào tháng Chín 1930, đảng Đức Quốc xã, lợi dụng sự sợ hãi và chán nản cùng cực của dân thất nghiệp và chiêu bài buộc tội tất cả những lực lượng khác – từ quân Đồng minh đến những người cộng sản và dân Do Thái – vì đã gây ra bao đau khổ cho nước Đức, đã giành được gần 6,5 triệu phiếu bầu, nhờ đó tăng số ghế của đảng này trong Quốc hội Đức từ 12 lên 107 ghế và đưa nó thành đảng phái lớn thứ hai góp mặt tại Quốc hội sau đảng Dân chủ Xã hội. Trong khi đó trên các đường phố, các nhóm người theo đảng Đức Quốc xã và các nhóm người cộng sản đụng độ, xô xát với nhau hàng ngày. Còn ở Bồ Đào Nha, Brazil, Argentina, Peru và Tây Ban Nha, đảo chính là tình trạng phổ biến. Mối đe dọa kinh tế lớn nhất hiện nay đến từ hệ thống ngân hàng đang sụp đổ. Tháng Chín năm 1930, Bank of United States (dù mang tên như vậy song đây là một ngân hàng tư nhân không có vị thế chính thức nào) sụp đổ, trở thành vụ phá sản ngân hàng lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ, làm đóng băng khoảng 200 triệu đô-la trong các tài khoản tiền gửi. Tháng Năm năm 1931, ngân hàng lớn nhất nước Áo, Creditanstalt, ngạc nhiên thay, chính là sở hữu của gia tộc Rothschild, với giá trị tài sản lên tới 250 triệu đô-la, cũng đành đóng cửa. Ngày 20 tháng Sáu, tổng thống Herbert Hoover công bố lệnh tạm hoãn trả tất cả các khoản nợ và khoản bồi thường chiến phí phát sinh từ cuộc chiến tranh vừa qua trong vòng một năm. Vào tháng Bảy, Danatbank, ngân hàng lớn thứ ba ở Đức, gục ngã, gây hoảng loạn trên toàn bộ hệ thống ngân hàng Đức và khiến dòng vốn ào ạt rời bỏ đất nước này. Thủ tướng Đức, Heinrich Bruning, bèn ra tuyên bố về ngày các ngân hàng đóng cửa, trong đó giới hạn số tiền mỗi công dân Đức có thể rút khỏi tài khoản ngân hàng của mình, và tạm ngừng thanh toán các khoản nợ nước ngoài ngắn hạn. Chỉ cuối tháng đó, khủng hoảng đã lan đến tận London, chủ nợ cực lớn của Đức; giờ đây, London bàng hoàng nhận ra rằng việc thu nợ lúc này đã trở thành bất khả thi. Đột nhiên phải đối mặt với một cảnh huống chưa từng lường được trước đó rằng nước Anh sẽ không còn khả năng hoàn thành nghĩa vụ của mình, các nhà đầu tư trên khắp thế giới bắt đầu đổ xô đi rút vốn khỏi London. Ngân hàng Trung ương Anh quốc buộc phải vay tới 650 triệu đô-la từ các ngân hàng ở Pháp và Mỹ, bao gồm cả Ngân hàng Trung ương Pháp và Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York, để tránh làm cạn kiệt kho dự trữ vàng của mình. ... Mời các bạn đón đọc Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới của tác giả Liaquat Ahamed.
Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors - Alfred P. Sloan, Jr
Cuốn sách đã được nhiều người công nhận là một trong những quyển sách về quản trị hay nhất mọi thời đại, trong đó có chuyên gia Peter Drucker và tỷ phú Bill Gates. Trong Những năm tháng của tôi ở General Motors, Sloan đã mô tả sự nghiệp của ông một cách vô cùng chân thực, không khoa trương hay màu mè. Ông trình bày các suy nghĩ của mình, nhấn mạnh về việc quản trị, cách tổ chức và dẫn dắt một doanh nghiệp lớn, cũng như cách ông biến suy nghĩ của mình thành hành động ra sao. Bên cạnh đó, đây còn là một cuốn sách về lịch sử kinh tế của một trong những giai đoạn biến động nhất lịch sử, với cuộc Đại suy thoái, Chiên tranh thế giới thứ II, ... Hơn hết, độc giả sẽ biết được General Motors đã vượt qua mọi trở ngại to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn nhất đương nhiên không thuộc về ai khác - chính là Alfred Sloan. *** Cuốn sách các bạn đang cầm trên tay mô tả rất chi tiết về quá trình hình thành và phát triển của General Motors. Có rất nhiều điều để nói về doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới này. Lịch sử của nó kéo dài cả thế kỷ, hiện hữu ở nhiều khu vực trên thế giới, xuất hiện ở bất cứ đâu có đường đi. Nó liên quan chặt chẽ đến sự phát triển mau lẹ của nghệ thuật chế tạo máy. Rõ ràng, tên tuổi của tập đoàn được viết nên bằng các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac và GMC Truck & Coach cùng với các nhà sản xuất của khoảng một nửa lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất tại Mỹ và Canada ngày nay. Các cơ sở tại nước ngoài của chúng tôi – gồm Vauxhall ở Anh, Adam Opel ở Đức, General Motors-Holden’s ở Úc và các nhà máy sản xuất của chúng tôi ở Argentina và Brazil – chiếm khoảng 1/10 số lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất ngoài Mỹ và Canada năm 1962 trong thế giới tự do. Tập đoàn cũng sản xuất ra một lượng ổn định các đầu máy, động cơ diesel, tua-bin khí và nhiều đồ gia dụng trên toàn thế giới. Từ khi General Motors tập trung chủ yếu vào sản xuất các sản phẩm ô tô – chiếm khoảng 90% mảng kinh doanh dân dụng hiện tại – thì tôi đa phần ở trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, tôi cũng dành riêng một vài chương cho lĩnh vực phi ô tô và vai trò của GM trong chiến tranh và quốc phòng. Những ấn tượng của tôi về khoảng thời gian hơn 65 năm hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô – với 45 năm ở GM – là mạch nguồn của cuốn sách này. Tuy nhiên, bởi câu chuyện diễn ra trong một thời gian quá dài, chủ đề phức tạp và những hạn chế về tư duy nên câu chuyện của tôi chủ yếu dựa trên những ghi chép và hồi ức về quá khứ. Tôi cũng thường xuyên nhờ đến trí nhớ của các cộng sự của mình. Để không bị dàn trải, tôi phải tập trung vào các nhân tố cụ thể mà theo tôi, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tập đoàn – cụ thể là nguồn gốc và sự phát triển một tổ chức phi tập trung như GM, hệ thống kiểm soát tài chính, cũng như quan điểm về hoạt động kinh doanh được thể hiện qua cách tiếp cận với thị trường ô tô đầy cạnh tranh trên toàn cầu. Theo tôi, có 3 nhân tố làm nền tảng đường hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của GM trên thị trường. Về lịch sử, tôi đã phác thảo ra toàn bộ vòng đời phát triển của GM, từ khi được thành lập bởi thiên tài công nghiệp W.C. Durant vào năm 1908 – với những sự kiện thời kỳ đầu – cho đến nay. Nhưng tôi tập trung chủ yếu vào giai đoạn sau năm 1920, hay thứ mà tôi gọi là tập đoàn hiện đại và cụ thể hơn là giai đoạn từ năm 1923 đến năm 1946, giai đoạn mà tôi là tổng giám đốc, rồi sau đó là chủ tịch, kiêm CEO của tập đoàn. Trong suốt giai đoạn này, tập đoàn đã định hình nên một vài đặc điểm cơ bản vẫn tồn tại cho đến ngày nay. Tôi đã mô tả một tập đoàn thời cũ trước năm 1921 để các bạn thấy được xuất phát điểm mà từ đó chúng tôi đã bắt tay vào xây dựng một tập đoàn hiện đại như ngày nay. Về phần tự truyện, tôi sẽ kể lại thời gian đầu mới vào ngành và mối lương duyên của tôi đối với tập đoàn trong năm 1918. GM và Hyatt Roller Bearing Company, một doanh nghiệp mà tôi là giám đốc kiêm cổ đông trước khi nó trở thành một phần của United Motors Corportation và sau đó là GM, chiếm một phần rất quan trọng trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Tôi là một cổ đông quan trọng của tập đoàn từ ngày gia nhập và trong một thời gian dài, tôi đã là một trong những cổ đông cá nhân lớn nhất với khoảng 1% cổ phần của tập đoàn. Gần như toàn bộ số tiền mà lượng cổ phần đó đại diện đã biến mất và đến với tổ chức từ thiện dưới tên tôi và rồi từ đó, vào giáo dục và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực y khoa và các lĩnh vực khác. Vì thế, tôi đưa ra quan điểm ở cương vị một cổ đông rất tự nhiên. Tôi luôn giữ một vị trí quan trọng với cương vị một cổ đông, đặc biệt là với các vấn đề như quyền đại diện trong ban giám đốc và các ủy ban hay việc phân chia cổ tức. Thế nhưng, tôi cũng coi mình là một trong những giống loài mà giờ đây chúng ta gọi là “giám đốc.” Chuyên môn của tôi là quản lý. Trong thời gian là CEO, thi thoảng tôi được quyền đưa ra các chính sách. Tuy nhiên, ở GM, đã trở thành thông lệ: Chính sách có thể được đưa ra từ bất cứ đâu, nhưng nó phải được các ủy ban nhất trí phê duyệt trước khi được các cá nhân thực thi. Nói theo cách khác, GM được quản lý theo nhóm được tạo nên từ nhiều cá nhân có năng lực. Và vì thế, tôi thường dùng đại từ nhân xưng “chúng tôi” thay cho “tôi,” và mặc dù thi thoảng tôi cũng dùng “tôi,” nhưng nó cũng vẫn hàm ý là “chúng tôi.” Xét đến sự phát triển của GM, chúng tôi cần phải nhìn nhận đến rất nhiều các nhân tố đa dạng xuất hiện ở nền tảng của tổ chức. Hiếm ai nghĩ, với đội ngũ doanh nhân năng động; với các nguồn lực khoa học, công nghệ, kinh doanh cũng như phương pháp sản xuất công nghiệp; với các không gian lớn, đường sá và thị trường màu mỡ; với những đặc điểm như dễ thay đổi, cơ động và sản xuất đại trà; với việc mở rộng mạnh mẽ trong thế kỷ này cũng như với hệ thống tự do nói chung và doanh nghiệp cạnh tranh tự do nói riêng, GM có thể tồn tại ở đâu đó ngoài quốc gia này. Việc thích ứng với đặc tính chuyên biệt của thị trường ô tô tại Mỹ là một nhân tố rất quan trọng và khá phức tạp trong quá trình phát triển của GM. Nếu chúng tôi đóng góp vào phong cách Mỹ như đóng góp vào ngành ô tô, thì hẳn là kết quả có được nhờ sự tương tác. Ví dụ, sự sống sót trong ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ dựa chủ yếu vào việc giành được thiện ý của người mua ô tô mới mỗi năm. Một phần là nhờ mẫu mới hàng năm, khuyến khích tổ chức phải đổi mới hoặc chết. GM được thúc đẩy bởi sự cấp thiết của việc làm thỏa mãn yêu cầu này. Rất nhiều yếu tố về sự phát triển của doanh nghiệp và ngành đã “đâu vào đó” nhờ ý tưởng về mẫu xe mới hàng năm – nguồn gốc và sự phát triển của nó; quan điểm liên đới về các loại xe đang được nâng cấp trong đó GM đóng vai trò tiên phong đối lập với tổ chức Ford ban đầu. Tôi cũng không quên việc nhấn mạnh rằng ô tô đại diện cho một trong những cơ hội công nghiệp lớn nhất trong thời hiện đại. GM đã thật may mắn khi tiên phong trong lĩnh vực này. Suy nghĩ này đã làm nảy sinh quan điểm liên quan đến hai chương đầu tiên – chủ yếu tập trung vào thời kỳ đầu trong quá trình phát triển của GM. Hơn thế nữa, bằng cách trao cho GM mối liên kết gần gũi với sự phát triển của động cơ đốt trong, ô tô đã khuyến khích chúng tôi tham gia vào việc ứng dụng nguồn năng lượng kiểu này cho các loại máy móc cần sử dụng năng lượng khác, điển hình là máy bay và đầu máy xe lửa. Tỷ lệ tăng trưởng của chúng tôi phần lớn là nhờ việc sản xuất hàng loạt các phương tiện được lắp động cơ đốt trong. Không có gì ngạc nhiên khi tôi cảm thấy lạc quan về GM và hoạt động hiệu quả của tập đoàn. Nhưng đó chỉ là quan điểm chủ quan của riêng tôi khi nói rằng GM đã biến cơ hội mang tính lịch sử của mình thành sự hài lòng xét về quyền lợi của tập đoàn, từ cổ đông đến nhân viên, từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối. Tuy nhiên, với vị thế của một doanh nghiệp lớn nhất – với hơn 1 triệu cổ đông, khoảng 600.000 nhân viên, 9,2 tỷ đô-la tài sản; 14,6 tỷ đô-la doanh thu và 1,46 tỷ đô-la lợi nhuận trong năm 1962 – GM nổi lên như một điểm khác biệt và đôi lúc khiến tập đoàn trở thành mục tiêu chính trị. Tôi rất vui khi đề cập đến vấn đề về quy mô, đối với tôi, quy mô của một doanh nghiệp cạnh tranh là kết quả của hiệu suất cạnh tranh và khi doanh nghiệp sản xuất những thứ như ô tô, đầu máy xe lửa với số lượng lớn cho một cường quốc và thị trường thế giới, thì quy mô lớn là điều dễ hiểu. Cũng phải nhớ rằng giá cả của những sản phẩm này rất cao, thậm chí một nhà sản xuất ô tô “nhỏ” cũng có thể nằm trong hàng ngũ hàng trăm các tập đoàn công nghiệp lớn nhất nước Mỹ. Tôi tin rằng tăng trưởng là nguồn sống cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Ngừng tăng trưởng đồng nghĩa với chết. Chúng tôi có thể đưa ra đầy rẫy các ví dụ điển hình minh chứng cho điều đó trong nền công nghiệp Mỹ. Trong ngành công nghiệp ô tô và rất nhiều ngành khác, quá trình tăng trưởng đã mang đến cho chúng ta những doanh nghiệp quy mô lớn vốn được cho là nét đặc trưng của xã hội. Chúng ta làm mọi thứ một cách rầm rộ tại Mỹ. Tôi luôn tin vào việc lập kế hoạch lớn và cũng luôn khám phá ra sự thật sau đó rằng, dù là gì đi chăng nữa, chúng ta cũng làm chưa tới. Thế nhưng, tôi đã không tiên đoán quy mô của GM hay đặt quy mô là một mục tiêu trong đầu. Đơn giản bởi tôi nghĩ rằng, chúng ta nên tập trung vào công việc hiện tại và bỏ qua mọi hạn chế. Tôi không giới hạn đà tăng trưởng của tập đoàn. Tăng trưởng và phát triển có mối liên hệ mật thiết với nhau bởi một doanh nghiệp không được phép nghỉ ngơi hay lơ là trong một nền kinh tế cạnh tranh. Những trở ngại, xung đột, các vấn đề mới nảy sinh ở mọi hình dạng và những giới hạn mới gia tăng liên tục đã khuấy đảo hình dung và sự liên tục của quá trình tăng trưởng ngành. Tuy nhiên, thành công có thể mang đến sự tự mãn. Lúc đó, sự cạnh tranh sinh tồn, động lực kinh tế mạnh mẽ nhất, sẽ bị làm lu mờ. Tinh thần mạo hiểm trôi tuột, thay vào đó là tâm lý ngại thay đổi. Khi những ảnh hưởng như thế nảy sinh, tăng trưởng có thể ngừng lại hoặc suy giảm, nguyên nhân là do doanh nghiệp không nhận ra công nghệ đã được nâng cao hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi, hay có lẽ là do cạnh tranh ngày càng gay gắt và mạnh mẽ. Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, việc liên tục duy trì được thành công hoặc tiêu chuẩn cao bất thường về khả năng lãnh đạo đôi khi còn khó khăn hơn nhiều so với việc đạt được thành công hoặc khả năng lãnh đạo ban đầu. Đó là một thách thức cần GM đáp ứng trong tương lai. Cần phải làm rõ rằng tôi không coi quy mô là một rào cản. Đối với tôi, đó chỉ là một vấn đề về quản lý. Những suy nghĩ của tôi vốn xoay quanh một quan điểm ẩn chứa sự phức tạp rất lớn cả về lý thuyết lẫn thực tế – khái niệm được đưa ra với cái tên đã được đơn giản hóa: Phi tập trung. Tổ chức kiểu GM – phối hợp trong chính sách, phi tập trung trong quản lý – không chỉ hiệu quả đối với chúng tôi mà còn trở thành tiêu chuẩn trong phần lớn các ngành công nghiệp Mỹ. Khi được kết hợp với sáng kiến hợp lý về tài chính, khái niệm này là bước đệm chắc chắn cho chính sách về tổ chức của GM. Một khía cạnh cần thiết liên quan đến triết lý quản lý của chúng tôi là cách tiếp cận thực tế đối với hoạt động đánh giá kinh doanh. Đương nhiên, hành động cuối cùng trong đánh giá kinh doanh chỉ mang tính trực giác. Có lẽ, có rất nhiều cách chính thống để cải thiện tính hợp lý của chiến lược kinh doanh hay hoạch định chính sách. Nhưng phần quan trọng đằng sau đánh giá kinh doanh là tìm kiếm và thừa nhận những sự thực và tình huống liên quan đến công nghệ, thị trường, v.v… với các dạng thức thay đổi liên tục. Tốc độ thay đổi công nghệ hiện đại đã khiến việc tìm kiếm những sự thật trở thành một tính năng rất cần thiết trong ngành. Điều đó có vẻ rõ ràng, thế nhưng, một vài thay đổi lớn nhất về vị thế trong ngành xuất hiện một phần bởi ai đó đã đưa ra ý tưởng mà anh ta cho là bất biến. Tuy nhiên, để đảm bảo cho hoạt động quản lý có cơ sở vững vàng, phải cần hơn một sơ đồ tổ chức. Không có ai tổ chức hợp lý hơn những người điều hành nó và ủy quyền cho người khác điều hành nó. Họ là những người “cầm cân, nảy mực” trong một tổ chức phi tập trung hướng đến sự tập trung và thậm chí là quy tắc một-người. GM trụ được lâu trên thương trường đến như vậy là nhờ được điều hành bằng cả tinh thần và sự ổn định của hoạt động phi tập trung. Có vẻ hợp lý khi nói GM là một thể chế. Tập đoàn có môi trường hoạt động khách quan và tinh thần đoàn kết doanh nghiệp. Một trong những thế mạnh lớn nhất của tập đoàn nằm ở sự khách quan, khác hẳn kiểu tổ chức đắm mình trong chủ nghĩa chủ quan cá nhân. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi cho thấy, không có công thức đơn giản nào về vấn đề này của tổ chức. Vai trò của tính cá thể quan trọng đến mức đôi lúc nó là nhân tố cần thiết để xây dựng tổ chức hoặc một phần tổ chức theo một hoặc một vài cá nhân thay vì ép các cá nhân phải phù hợp với tổ chức. Xét dưới góc độ phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật thời kỳ đầu của chúng tôi, điều đó xuất hiện dưới dạng rất ấn tượng. Tuy nhiên, khi bất cứ phần nào của tập đoàn bị gò theo một cá nhân nào đó, thì áp lực nặng nề gia tăng bởi mỗi quy trình đều có những hạn chế riêng. Và như tôi đã nói ở trên, để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức phải luôn thường trực xu hướng vượt lên trên tính chủ quan cá nhân của mình. Nếu đề cập hoặc ám chỉ đến thứ được gọi là ý thức hệ trong cuốn sách này, thì đó là bởi tôi cho rằng cạnh tranh như một tín điều, một phương tiện tiến bộ và một cách sống. Cạnh tranh xuất hiện ở nhiều dạng: Ví dụ, GM cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cương vị một tổ chức (phi tập trung) và trong các hoạt động kinh doanh lâu dài (nâng cấp các dòng sản phẩm), cũng như trong các hoạt động kinh doanh thường nhật. Mặt khác, Henry Ford lại đặt niềm tin của mình vào cơ cấu tổ chức tập quyền và kiểu mẫu không có gì thay đổi. Cuộc cạnh tranh về chính sách cơ bản như thế đôi lúc rất dứt khoát. Chúng tôi cũng tiếp tục tiến lên với niềm tin vào sự thay đổi, điều thể hiện rõ trong hoạt động hoạch định đầu tư cho tương lai. Chúng tôi sản xuất hàng hóa không phải cho số ít khách hàng chọn lọc mà cho thị trường đại chúng dựa trên mức sống ngày càng tăng cao của người dân. Nhận thức của chúng tôi về mức sống ngày càng tăng đã làm nên sự khác biệt mang tính quyết định giữa chúng tôi và các đối thủ trong thuở sơ khai làm nên thị trường hiện đại. Lĩnh vực thuộc GM mà tôi tập trung trong cuốn sách này không phải là thứ lúc nào cũng hữu hình. Nó bắt nguồn từ ban giám đốc đến các bộ phận sản xuất, gồm cả hành chính tổng hợp, các giám đốc điều hành, các ủy ban chính sách, tổ chức chuyên môn và năng lực và các mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất; nói cách khác, lĩnh vực mà trong đó bộ phận bổ sung cho tổ chức còn tổ chức hỗ trợ các bộ phận. Vì thế không phải các bộ phận sản xuất mà là sự tổng hòa của mọi bộ phận làm nên General Motors – chủ đề của tôi trong cuốn sách này. Cuốn sách được chia thành hai phần. Phần I là một câu chuyện liên tục, thống nhất với nội dung chính liên quan đến quá trình phát triển của GM, đề cập đến nguồn gốc và sự phát triển của những quan điểm về quản lý cơ bản của tập đoàn trong các lĩnh vực tổ chức, tài chính và sản phẩm. Phần II đi vào các thông tin chi tiết và chuyên biệt như kỹ thuật, phân phối, các hoạt động ở nước ngoài, chiến tranh và các sản phẩm quốc phòng, bồi thường khuyến khích và nhiều khía cạnh khác cũng như các chi nhánh của tập đoàn. Tuy nhiên, tôi không cố gắng liệt kê ra mọi thông tin. Việc cố gắng kể lại chi tiết một câu chuyện về GM với quá trình hình thành và phát triển trong hơn một nửa thế kỷ là điều không tưởng. Tôi đã chọn lọc – hầu hết các tác giả đều làm vậy – dựa trên phần lớn kinh nghiệm của bản thân và các đồng sự để đưa ra những phán đoán hợp lý. Cuốn sách này ra đời nhằm phân tích các hoạt động kinh doanh dựa trên một quan điểm logic, kết hợp các ý tưởng với lịch sử. Cấu trúc của cuốn sách này, cụ thể là thứ tự các chương trong phần I, là kết quả của sự cân nhắc về tính logic trong quản lý liên đới với các sự kiện của ngành công nghiệp ô tô. Đương nhiên, cũng có những cách tiếp cận tiềm năng khác, về tâm lý, xã hội, chủ quan, v.v… nhưng tôi vẫn lựa chọn cách tiếp cận logic bởi nó giúp diễn giải một lượng lớn các tài liệu phức tạp trong không gian hạn chế. Nó cũng giúp hiện thực hóa việc đưa ra quan điểm rõ ràng về hoạt động kinh doanh trên cương vị một doanh nghiệp. Cách tiếp cận như vậy khá phù hợp đối với mục tiêu của GM, bởi một khía cạnh trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn là nỗ lực luôn khách quan trong suốt quá trình theo đuổi các mục tiêu kinh doanh. Vậy nên, tôi đã tập trung vào những gì đã đạt được trong quá khứ, khi rất nhiều các chính sách cơ bản, lâu dài lần đầu tiên được đưa ra. Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra rằng trong suốt những năm tháng thăng trầm của tập đoàn, đội ngũ cán bộ và công nhân viên ở đây đã luôn nỗ lực trong việc định hình và làm mới các chính sách ban đầu. Hơn nữa, các chính sách mới cũng được đưa ra để đáp ứng với các điều kiện trong tình hình mới. Như tôi từng nói, thay đổi đồng nghĩa với thách thức và khả năng xử lý những thách thức là một dấu hiệu cho thấy hoạt động quản lý hiệu quả. Những thay đổi khó khăn về sản phẩm, nhu cầu và áp lực từ bên ngoài phải được đáp ứng mau lẹ để duy trì sự tăng trưởng và thịnh vượng của GM. Thực tế, ban quản lý hiện tại của GM đang đáp ứng và bao quát được gần như toàn bộ các vấn đề mới nảy sinh vốn làm đau đầu các thế hệ nhà quản lý của tập đoàn này. Mời các bạn đón đọc Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors của tác giả Alfred P.sloan, Jr.
Những Âm Mưu Hủy Diệt Bill Gates - Gary Rivlin
Ngày 4-2-1998, trong chuyến sang Brussels dự hội nghị với giới chức Liên minh châu Âu, nguyên một ổ bánh kem to tướng đã bay thẳng vào mặt Bill Gates từ tay một người Bỉ tên Noel Godin. Sự tích “bánh kem tặng Gates” đó chỉ là một phần nhỏ trong chuỗi những sự kiện, những “thích khách”, những âm mưu và những tổ chức dài dằng dặc luôn sẵn sàng tư thế nghiền nát Bill Gates cùng tập đoàn phần mềm Microsoft vì ganh tỵ, vì mặc cảm thất bại và vì thèm khát vị trí độc tôn. Cuốn sách Những âm mưu hủy diệt Bill Gates thuật lại diễn biến những kế hoạch lật đổ Bill Gates của các tập đoàn khác và phân tích nguyên nhân đằng sau những sự vụ ấy.  *** Bill Gates đã và đang là thần tượng của rất nhiều người nhưng cũng là kẻ thù không đội trời chung của rất nhiều kẻ khác. Nhiều người xem Gates là một anh hùng mã thượng nhưng cũng không ít người xem Gates “chỉ là một kẻ gian hùng, khôn lanh và quỷ quyệt”. Nhiều lời khen khâm phục về một thiên tài mẫu mực, đam mê công việc và bản lĩnh thương trường nhưng cũng nhiều lời chỉ trích “hắn ta (Gates) thực sự là một gã huênh hoang, ngang tàng, nguy hiểm và vô nguyên tắc”. Gates là một tấm gương của một con người đại diện cho trí tuệ, khát vọng và ước mơ nhưng cũng từng bị lăng mạ là “một kẻ láu cá, cơ hội không hơn không kém và tột cùng tham lam”... Ngày 4-2-1998, trong chuyến sang Brussels dự hội nghị với giới chức Liên minh châu Âu, nguyên một ổ bánh kem loại king-size đã bay thẳng vào mặt Bill Gates (kẻ thực hiện là một người Bỉ tên Noel Godin). Sự tích “cái bánh kem tặng Gates” này chỉ là một phần nhỏ trong chuỗi những sự kiện, những “thích khách”, những âm mưu và những tổ chức dài dằng dặc luôn sẵn sàng tư thế nghiền nát Bill Gates cùng tập đoàn phần mềm Microsoft – vì ganh tỵ, vì mặc cảm thất bại và vì thèm khát vị trí độc tôn. Trong khi gần một nửa thế giới viết thánh ca cho Bill Gates, gần một nửa còn lại cũng nóng lòng chuẩn bị giấy bút soạn điếu văn Bill Gates trong sung sướng, hả hê. Khi một bài báo ca ngợi Bill Gates xuất hiện, gần như một bài báo khác công kích, nguyền rủa Bill Gates cũng chuẩn bị ra mắt. Điều này cho thấy Bill Gates có sư ác hấp dẫn sự quan tâm của công chúng cỡ nào. Đến nay, đã có khoảng 79.500 quyển sách trên thế giới viết về Bill Gates (theo Amazon.com ngày 13-10-2004). Và đến nay, “con ruồi” ngoại hạng Bill Gates (như tên khoa học Eristalis gatesi mà giới côn trùng học lấy tên ông đặt cho một loài ruồi hoang) vẫn đậu dai dẳng ở vị trí cao nhất trên ổ bánh kem to và ngon lành nhất của vương quốc công nghệ phần mềm, liên tục hơn một thập kỷ qua. Chuyên san kinh tế Forbes trong ấn bản ngày 11-10-2004 vẫn xếp Bill Gates đứng đầu 400 người Mỹ giàu nhất Hoa Kỳ với tài sản ròng 48 tỉ USD (không kể giá trị cổ phiếu) – vị trí mà liên tục hơn mười năm qua, con ruồi Bill Gates chẳng chịu bay đi đâu cả. Hơn một thập niên qua, người ta vẫn liên tục ca tụng Bill Gates cũng như nguyền rủa ông, dùng phần mềm Microsoft Word của ông để viết những bài chỉ trích cay độc và xỉa xói Gates và họ cũng liên lạc nhau trên các diễn đàn chống Gates bằng công cụ Microsoft Explorer hoặc Microsoft Outlook Express của Gates. Đó là cái sự nực cười đậm mùi hài hước nằm bên trong bản chất nghiêm túc của cuộc chiến mà phần còn lại của thế giới công nghiệp phần mềm liên kết nhau để diệt Bill Gates. Gates ra tòa, Gates bị phạt, phần mềm của Gates bị lỗi, Gates có khả năng bị thua lỗ..., nhiều kẻ chắc chắn sẽ vỗ tay ăn mừng và cụng champagne côm cốp, lòng vui như mở cờ khi khai thác, nghe những thông tin đại loại như vậy. Một cuộc chiến kéo dài mà tất cả mọi giới đều vào cuộc, từ những cá nhân riêng lẻ đến các tập đoàn cá mập, từ những “điệp viên săn tin” đến các hệ thống truyền thông – báo chí khổng lồ, từ các luật sư trứ danh cho đến tối cao pháp viện, từ các ông chủ tỉ phú đến các đảng phái, giới chức cầm quyền nước Mỹ. Tất cả các thế lực liên kết với nhau, tạo nên một cuộc chiến đẳng cấp trí tuệ, từ những xung đột âm thầm đến những cuộc đối đầu trực diện một mất một còn, từ thương thuyết đe dọa đến tòa án, từ vận động hành lang, mua chuộc đến công khai lật tẩy, công kích... Thế nhưng, qua tất cả, cho đến hiện nay cuối cùng thì Gates vẫn là Gates và Microsoft vẫn là Microsoft. Chưa ai địch lại Bill Gates cả, trong khi cuộc chiến chống Gates không hề là cuộc chiến của châu chấu đá xe. Tất cả các kẻ thù của Bill Gates đều là đối thủ khổng lồ, sừng sỏ, có nanh có nọc. Thế nhưng họ vẫn thua, vẫn bị hạ đo ván bởi cặp găng lì đòn, biến thiên vạn hóa cùng tư duy và tầm nhìn đặc biệt của Gates. Những đối thủ nặng ký của Gates từng hung hăng trên võ đài với Gates đã phải phải qui phục như Netscape, Oracle, IBM, Sun... Vấn đề ở chỗ – như những gì thuật lại trong The Plots to Get Bill Gates – An Investigation of the World’s Richest Man and the People Who Hate Him của Gary Rivlin – liên minh chống Gates – trong thực tế – là một liên minh ganh ăn ghét ở, đầy mưu mô và thủ đoạn chỉ chực hạ gục Bill Gates để thiết lập lại “trật tự mới” cho thế giới công nghiệp phần mềm. "Trật tự mới" này có thể hiểu là những cuộc đại chiến tiếp theo với mục tiêu giành chiếc ngai “sẽ bỏ trống” của Microsoft. Do bản chất như vậy chẳng trách sao những âm mưu (“the plots”) bóp cổ Bill Gates đã chưa bao giờ thành công. Và rồi, Gates vẫn còn đó, vẫn là người phát biểu chính trên các diễn đàn quốc tế công nghệ phần mềm với tư thế của một ông trùm danh bất hư truyền, vẫn tung ra đúng lúc những ý tưởng táo bạo trong việc thống lĩnh chiến trường cạnh tranh và tìm kiếm vũ khí cùng cách thể hiện mới cho vị thế độc tôn, bành trướng của mình; vẫn thu tiền đều đều từng ngày từ việc bán các phiên bản phần mềm máy tính cho thế giới, và cho cả đối thủ của mình, và nhất là vẫn nghênh ngang vị trí giàu có nhất hành tinh. Sẽ còn nhiều âm mưu, kế hoạch khác nữa để công kích, để phá hoại và để mong khai tử ông vua phần mềm đặc biệt này. Đó cũng chính là những gì sẽ được kể trong quyển sách này mà First News mang đến cho bạn đọc. – First News 2004 Mời các bạn đón đọc Những Âm Mưu Hủy Diệt Bill Gates của tác giả Gary Rivlin.
Tay Không Gây Dựng Cơ Đồ - Vikrom Kromadit
Tay Không Gây Dựng Cơ Đồ là quyển sách nói về cuộc đời và quá trình tạo dựng sự nghiệp của tỷ phú Thái Lan: Vikrom Kromadit, người chủ của những khu công nghiệp Amata. Từ một cậu bé quê mùa tỉnh lẻ ở Kanchanaburi trở thành một doanh nhân nổi tiếng và thành đạt "đến bất ngờ", tại sao Vikrom Kromadit có thể làm được như vậy? Ngay từ thuở nhỏ, cái khao khát "trở thành ông chủ" đã ngấm sâu trong máu thịt của ông. Dù có lúc trong túi chỉ còn vỏn vẹn 25 xu, Vikrom vẫn không ngừng khao khát tìm kiếm sự thành công trong kinh doanh và cơ hội trở thành một ông chủ, dù chỉ là "ông chủ 25 xu". Vikrom Kromadit không bao giờ từ bỏ ước mơ làm giàu của mình. Cuốn sách hữu ích cho những ai mang hoài bão trở thành một doanh nhân thành đạt và những ai quan tâm tìm hiểu cách xây dựng mối quan hệ nhằm đạt được các mục tiêu trong kinh doanh. Bởi vì xuyên suốt quyển sách là một tinh thần khởi nghiệp không mệt mỏi, dù kiến thức hạn chế, vốn liếng cũng không có thế mà Kromadit vẫn không bao giờ từ bỏ. Một điểm rất hay là tác giả luôn đề cao việc lấy đạo đức làm trọng là gốc của sự nghiệp vững bền. Quyển tự truyện viết một cách thực tế, chân thật, không màu mè, không hoa lệ về con đường làm giàu của Vikrom Kromadit. Bạn đọc sẽ học hỏi nhiều điều qua cuốn sách bổ ích này bởi ông đã nêu cụ thể cách thức mà ông sử dụng để có được ngày hôm nay. Ngoài ra, bạn còn có thể học hỏi những tư tưởng tốt đẹp, nhân văn của Vikrom Kromadit đối với xã hội. *** Năm 2003, nhân dịp sinh nhật lần thứ 50, tôi cho ra đời cuốn sách đầu tay “Hãy làm người tốt”. Kể từ đó đến nay, tất cả các cuốn sách về sau của tôi đi cùng chủ đề này đều bán rất chạy với số lượng tổng cộng lên đến một triệu bản. Đây quả là một “liều thuốc thần” đem lại cho tôi và tất cả những người có đóng góp cho cuốn sách niềm xúc động, hạnh phúc và tự hào, đồng thời là nguồn động viên tinh thần lớn lao đối với tôi trong việc truyền đến bạn đọc những điều bổ ích rút ra từ cuộc sống, sự hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân tôi trong cả một quãng đời dài trước đó. Có thể xem đây như là một “kim chỉ nam” giúp bạn đọc đạt được mục tiêu trong cuộc sống như ước muốn của mình mà không bị lầm đường lạc lối như tôi. Khi trang cuối cùng của cuốn sách này hoàn thành, tôi vui mừng khôn tả, không phải chỉ vì mình đã hoàn thành được một công việc bấy lâu nay ấp ủ mà còn vì tôi sẽ có được một “món quà” quý giá để tặng bạn đọc, những người đã quan tâm theo dõi công việc của tôi trong suốt thời gian qua, và đã đáp lại bằng những tình cảm ấm áp qua hàng ngàn bức thư, điện thoại và vô số nụ cười dành cho tôi mỗi khi có dịp gặp mặt. Tôi thật sự xúc động khi Giám đốc Quan hệ Công chúng của Khách sạn Princess đem cuốn sách “Hãy làm người tốt” đến để tôi ký tên. Cuốn sách trông cũ kỹ và nhàu nát vì cô đã truyền tay cho tổng cộng 50 người bạn thay nhau đọc. Điều đó cho thấy cuốn sách nhỏ của tôi đã tỏ ra có ích cho nhiều người và giúp bạn đọc nhận ra giá trị của cuộc sống dựa vào tình yêu thương, sự rộng lượng, sự gắn bó đùm bọc trong gia đình nhằm xây dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn. Nếu như cuốn “Hãy làm người tốt” tập đầu tiên có thể xem là “kim chỉ nam” cho cuộc đời tôi thì cuốn “Tay không gây dựng cơ đồ”, là “cuốn sổ tay” trên con đường hoạt động kinh doanh ghi chép rất nhiều những bài học mà nhờ đó tôi có được thành công như ngày nay. Tôi tin rằng nếu các bạn đem các nguyên tắc, lối tư duy, cách nhìn và các phương pháp được nêu trong cuốn sách này vận dụng vào công việc tổ chức và quản lý kinh doanh của mình, chắc chắn sẽ thu được nhiều lợi ích trong việc cắt giảm chi phí và định hướng kinh doanh hiệu quả hơn. Sau cùng, tôi xin kính chúc tất cả bạn đọc đạt được những mục tiêu cao cả trong cuộc sống một cách bình an. Tất cả nội dung trong cuốn sách “Tay không gây dựng cơ đồ” này đều là những câu chuyện người thật việc thật mà chính bản thân tôi đã trải qua, do đó điều không thể tránh khỏi là nó có cả cái hay lẫn cái không hay đan xen nhau. Vì vậy tôi thành thật xin lỗi nếu có điều nào đó gây khó chịu cho những người có liên quan. Tôi cũng mong nhận được ý kiến phê bình góp ý của tất cả bạn đọc để bổ sung sửa chữa làm cho cuốn sách hoàn thiện hơn. Nếu thấy cuốn sách này bổ ích, mong bạn hãy truyền tay cho người khác cùng đọc để chia sẻ cùng họ. Xin cám ơn. - Vikrom Kromadit Mời các bạn đón đọc Tay Không Gây Dựng Cơ Đồ của tác giả Vikrom Kromadit.