0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Trở Thành Người Lãnh Đạo Hiệu Quả

Những quản trị viên thành công quan tâm nhiều hơn tới việc đạt được những mục tiêu đề ra, hay là tới việc lãnh đạo nhân viên dưới quyền? Các quản trị viên hiệu quả biết rằng để đạt được những mục tiêu đó, họ phải là những người lãnh đạo đích thực, biết dẫn dắt, động viên, huấn luyện, và chăm chút nhân viên của mình. Tất cả những ai khao khát thành công trong công việc nên tập trung vào việc cân bằng giữa kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Điều quan trọng là phải biết tìm kiếm sự cân bằng giữa những việc chúng ta đang làm với những việc chúng ta lãnh đạo người khác làm. Bằng cách nào chúng ta có thể nhận diện và cải thiện phong cách lãnh đạo của mình tới mức cao nhất có thể để gặt hái được những kết quả tốt nhất cho chính mình và công ty? Cách chúng ta nhìn người khác và những giả định chúng ta đưa ra về mọi người và thế giới chung quanh giúp định hình thực tế và môi trường trong đó chúng ta làm việc. Qua cuốn sách này, chúng ta sẽ nghiên cứu những bài học chúng ta đã biết về nghệ thuật lãnh đạo và những niềm tin hình thành nên từ những trải nghiệm đó. Vai trò ngày càng thay đổi của người trưởng phòng/người lãnh đạo Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi những người đang ở vị trí lãnh đạo và quản lý cần phải luôn đảm nhiệm những vai trò, trách nhiệm ngày một thay đổi. Dù chúng ta ở châu Âu, châu Phi, châu Mỹ, hay là ở Vành đai Thái Bình Dương, sự cạnh tranh luôn đòi hỏi chúng ta phải tìm ra những cách tốt hơn, hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, đồng thời, đem lại nhiều lợi nhuận hơn để tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Những đòi hỏi này không chỉ giới hạn ở sự cạnh tranh giữa các công ty. Những kỳ vọng của nhân viên, khách hàng trong và ngoài công ty, các nhà cung cấp, nhà phân phối, và đối tác kinh doanh cũng ngày càng tăng. Để duy trì sức cạnh tranh trong thế giới đang ngày càng thay đổi nhanh chóng này, chúng ta cần lãnh đạo và quản lý công ty của mình bước vào kỷ nguyên mới. Tạo ra và chia sẻ một tầm nhìn Chúng ta phải sáng tạo và có khả năng tạo ra một tầm nhìn chung, đồng thời truyền đạt nó một cách hiệu quả trong toàn công ty. Chúng ta phải động viên tất cả nhân viên tư duy sáng tạo vượt ra khỏi khuôn khổ của những công việc được giao, của một cách tiếp cận công việc quá đơn giản, nhằm đưa công ty phát triển và trở nên thành công trong thế giới ngày nay. Quan trọng là chúng ta phải tuyển dụng và bồi dưỡng những nhân viên có khả năng giúp đưa công ty lên tầm cao mới. Chúng ta không thể một mình làm được điều này, nhân viên của chúng ta cũng không thể đưa chúng ta lên tầm cao mới, trừ phi trước tiên chúng ta xác định những mục tiêu của mình, tạo ra một tầm nhìn rõ ràng, rồi truyền đạt nó tới mọi người. Một khi tầm nhìn này được đề ra và phổ biến rộng khắp công ty thì nó sẽ dẫn tới việc chúng ta giao phó và trao quyền cho nhân viên, để rồi từ đó sẽ đưa chúng ta lên một tầm cao mới. Mọi nhân viên sẽ không còn nghĩ vai trò của mình là tập trung thực hiện những công việc được giao, mà thay vào đó là hướng đến thành quả. Nhìn thấy rõ thành quả sẽ truyền cho chúng ta và mọi nhân viên nguồn cảm hứng để dám chấp nhận rủi ro và nhận lãnh trách nhiệm; từ đó, ban lãnh đạo sẽ tìm được vị trí xứng đáng trong công ty. Việc xác định rõ ràng những thành quả cần đạt được cho phép mọi người trở thành những nhân viên tự giác hơn và biết cách sử dụng những nguồn lực mà không cần đến sự trợ giúp của cấp trên. Hành vi trao quyền được thúc đẩy bởi một tầm nhìn chung, nhưng sẽ không thể khả thi nếu tầm nhìn này không được truyền đạt rõ ràng xuyên suốt trong công ty. Sự truyền đạt hiệu quả là kỹ năng nền tảng của việc xây dựng những đội ngũ hiệu quả, tạo ra một ý thức thống nhất về mục đích, và đưa công ty lên một tầm cao mới. Cân bằng giữa con người và qui trình Khi được yêu cầu xác định đức tính cá nhân nào đáng chú ý nhất mà ban giám đốc cần tới thì hầu hết các quản trị viên cấp cao trả lời: “khả năng làm việc với người khác”. Các lãnh đạo công ty nhận ra tầm quan trọng của việc sản xuất, phân phối, kỹ thuật, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, và họ có sẵn những hệ thống quản trị để tổ chức, hướng dẫn, và kiểm soát các hoạt động trong từng lĩnh vực. Tuy nhiên, khi cần phải thực hiện những quyết định của ban giám đốc thì chúng phải do con người thực hiện. Con người là khoản chi phí tác nghiệp duy nhất và lớn nhất trong bất kỳ một khoản ngân sách nào. Hoạch định, dù là chức năng hay chiến lược, được thực hiện và xây dựng chung quanh con người. Tài sản quí báu nhất một công ty có được là nhân viên của nó. Trên thực tế, hầu hết các quản trị viên dành ra khoảng 3/4 thời gian mỗi ngày làm việc để quan hệ với nhân viên. Điều này có nghĩa là chúng ta tạo ra hệ thống quản trị mà theo đó công ty hoạt động và không ngừng chứng minh rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố cho phép những hệ thống đó đạt được những mục tiêu của chúng. Một trong những lý do chính khiến một nhân viên được đề bạt vào những chức vụ quản trị hoặc lãnh đạo là vì họ hiệu quả trong những công việc họ làm. Hiện nay, công việc của một quản trị viên là giúp cho người khác có thể làm tốt hoặc tốt hơn công việc chúng ta từng làm. Điều này đòi hỏi một khối kỹ năng hoàn toàn khác. Sự thành công của chúng ta đòi hỏi bước quá độ từ thực hiện sang lãnh đạo để tận dụng những kỹ năng và thời gian của mình. Để trở thành người trưởng phòng làm việc hiệu quả, chúng ta phải giữ cân bằng giữa con người và qui trình. Tập trung quá vào con người có nghĩa là nếu một nhân viên chủ chốt nghỉ việc thì mọi việc sẽ ngưng trệ; còn nếu tập trung quá nhiều vào qui trình đồng nghĩa với việc có những hệ thống tuyệt hảo hiện đang vận hành đó, nhưng không ai hiểu rõ chúng hoặc muốn làm việc trong những hệ thống như vậy. Tập trung vào qui trình có nghĩa là bảo mọi người: “Đây là kế hoạch còn đây là cách chúng ta thực hiện”. Tập trung vào con người là muốn phát biểu: “Chúng ta hãy cùng thảo luận về kế hoạch này và lý do tại sao chúng ta làm những việc đó”. Nếu giữ được sự cân bằng giữa hai yếu tố này thì cả năng suất lẫn sự tận tâm trong công việc đều được duy trì ở những mức cao nhất. Cân bằng giữa sự động viên và tính trách nhiệm Không có sự động viên khích lệ, không gì có thể hoàn thành được, và có phải mỗi khi chúng ta cố ràng buộc người khác vào trách nhiệm thì họ không còn hăng hái nữa? Không nhất thiết là như vậy! Có những cách ràng buộc người khác vào trách nhiệm đối với những mục tiêu, mục đích, và cam kết nhưng cùng lúc vẫn duy trì động lực. Với sự cân bằng giữa hai yếu tố này, chúng ta càng có nhiều sự kiểm soát lên những thành quả cho chính mình và cho đội ngũ. Ngày nay, hơn bao giờ hết, công việc của một quản trị viên là xây dựng nhân viên. Khi chúng ta có thể tạo ra một môi trường mà trong đó các nhân viên gặt hái được kết quả, phát triển được những kỹ năng mới và đạt được thành công, chúng ta đang hoàn thành bổn phận cao nhất của một quản trị viên và người lãnh đạo của mọi nhân viên. Giao tiếp với sức mạnh và sự nhạy cảm, trở thành một huấn luyện viên, và xây dựng con người là ưu tiên cao nhất của một người lãnh đạo. Xử trí xung đột và sự tiêu cực Dù chúng ta làm gì đi chăng nữa, chúng ta sẽ luôn gặp những thách thức từ các nhân viên tiêu cực và từ nhiệm vụ quản lý hiệu quả công tác của mình. Những thành quả của chúng ta và của đội ngũ phụ thuộc vào cách chúng ta xử trí những hoàn cảnh đó. Sự công bằng, tính nhất quán, và sức mạnh nên được đặt đúng chỗ, đúng lúc, và theo đúng cách. Không có những điều trên, tinh thần làm việc của mọi người có thể đi xuống, ảnh hưởng tới năng suất, lòng trung thành của khách hàng cũng như của nhân viên – những đòi hỏi bắt buộc phải có trong điều kiện lực lượng lao động đầy cạnh tranh như hiện nay. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ giải quyết những vấn đề trên và cả những vấn đề khác mà những người lãnh đạo đối mặt, đồng thời cung cấp những cách tiếp cận giúp chúng ta và đồng nghiệp cải thiện năng suất làm việc và cùng lúc phát triển những kỹ năng, thái độ và năng lực giúp tất cả chúng ta thăng tiến trong công việc của mình. Để có thể tiếp thu tốt nội dung, hãy đọc toàn bộ cuốn sách trước để nắm bắt khái niệm chung về việc thực hiện vai trò lãnh đạo của mình. Sau đó, đọc lại mỗi chương và bắt tay vào áp dụng những nguyên tắc hướng dẫn cho từng khía cạnh được nêu ra trong sách. Tiến sĩ  Arthur R. Pell Biên tập viên *** Peter Drucker, một trong những nhà tư duy quản trị kiêm nhà văn nổi tiếng, từng viết: “Hầu hết những gì mà chúng ta gọi là quản lý bao gồm việc làm cho nhân viên khó hoàn thành công việc”. Những trưởng phòng đó đã làm gì khiến Drucker viết ra nhận định trên? Nhiều người trong vai trò quản lý hoặc giám sát đối xử với nhân viên của mình như thể họ là người máy – kỳ vọng họ làm chính xác theo những qui trình và không cần sử dụng bất kỳ sáng kiến, óc sáng tạo và tư duy của họ khi làm việc. Họ rất quan tâm tới việc theo sát những nguyên tắc, qui định, trình tự và thủ tục đến độ bỏ qua tiềm năng ở mỗi nhân viên làm việc dưới sự giám sát của họ. Các trưởng phòng – những người thực sự lãnh đạo nhân viên của mình thay vì chỉ cách cho họ làm việc – không chỉ gặt hái được những kết quả tốt hơn cho công ty mà còn phát triển được những đội ngũ cam kết làm việc hướng tới thành công trong mọi khía cạnh của công việc và cuộc sống. Bạn có biết phẩm chất quan trọng nhất một người lãnh đạo có thể có được là gì không? Không phải là khả năng thực hiện; không phải là một tư duy vĩ đại; không phải là sự tử tế, lòng can đảm hay óc khôi hài, dù mỗi một đặc tính trên đều rất quan trọng. Điều quan trọng là khả năng kết bạn, mà suy cho cùng có nghĩa là khả năng nhìn thấy điều tốt đẹp nhất ở người khác. Dale Carnegie Những người lãnh đạo phụng sự Người lãnh đạo đích thực phục vụ nhân viên của mình – không thể khác đi được. Hình tam giác là hình học đặc trưng mà chúng ta thường sử dụng để liên hệ tới hầu hết các tổ chức. Trên cùng là ông chủ, người ra lệnh cho cấp quản lý trung gian, và những người này sẽ ra lệnh cho nhân viên. Ở đáy của hình tam giác này là khách hàng, những người chúng ta hy vọng sẽ hài lòng với những gì chúng ta cung cấp. Mục đích của mỗi tầng trên hình tam giác đó là để phục vụ cho tầng bên trên. Trong cách tiếp cận truyền thống, nhân viên phục vụ người giám sát, các giám sát và trưởng phòng cuối cùng sẽ phục vụ cho ông chủ lớn. Khách hàng – ở tận đáy của hình tam giác – gần như bị bỏ quên. Hình tam giác đó nên được đảo ngược. Ban quản trị cấp cao nên phục vụ các quản trị viên cấp trung gian, những người này sẽ phục vụ những người giám sát để rồi họ phục vụ nhân viên – và tất cả họ sẽ phục vụ khách hàng. Những người lãnh đạo phục vụ nhân viên của mình J. Willard Mariott, một ông chủ nhà hàng khách sạn, tóm tắt cô đọng điều trên như sau: “Công việc của tôi là động viên, khích lệ nhân viên của mình, dạy họ, giúp họ và  chăm chút họ”. Hãy chú ý điều sau cùng – chăm chút họ. Những lãnh đạo giỏi thực sự chăm chút cho nhân viên của mình. Họ tìm hiểu kỹ những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, những gì họ thích và không thích, cách họ hành động và phản ứng ra sao. Họ dành thời gian ra để làm việc với nhân viên, đem lại nhiều nguồn lực, công cụ, bí quyết để nhân viên làm việc hiệu quả. Họ không can dự vào việc của nhân viên bằng cách tỏ ra lo lắng liệu có cần thêm dấu chấm trên đầu chữ “i”, hoặc thêm dấu gạch ngang cho chữ “t” hay không. Khi tiến hành khảo sát về những gì nhân viên muốn ở một người sếp, hầu như điều được nhắc tới nhiều nhất là một người sếp luôn hiện diện vì tôi. Đây là người sếp mà mọi nhân viên có thể tìm tới hỏi ý kiến và không sợ bị xem là ngớ ngẩn, một người sếp mà ai cũng có thể tin cậy tìm đến khi muốn được chỉ bảo, hỏi thêm thông tin và xin lời khuyên, thay vì một người sếp chỉ biết đòi hỏi và ra mệnh lệnh. Đó là người sếp giúp phát triển tiềm năng của con người – không chỉ sử dụng họ như một phương tiện để hoàn thành một công việc. Trao quyền cho người của mình Những người lãnh đạo đích thực “trao quyền” cho nhân viên của mình. Từ “trao quyền” đã trở thành một từ làm khuấy động giới quản trị ngày nay, nhưng những từ như thế thường thể hiện cô đọng một ý niệm đang được chấp nhận. Nó xuất phát từ một thuật ngữ pháp lý, có nghĩa là chuyển quyền pháp lý nào đó từ một người này sang một người khác. Tuy nhiên, trong biệt ngữ quản trị ngày nay, nó được sử dụng với nghĩa rộng hơn – chia sẻ một số quyền hành và sự kiểm soát mà một vị trưởng phòng có được với những nhân viên họ quản lý. Thay vì người trưởng phòng đưa ra mọi quyết định về cách thức tiến hành một công việc, những nhân viên thực hiện nhiệm vụ sẽ góp phần đưa ra quyết định. Khi nhân viên có tiếng nói trong những quyết định này, chúng ta không chỉ gặt hái được nhiều thông tin đa dạng hơn về cách thực hiện một công việc, mà các nhân viên, nhờ được tham gia vào việc ra quyết định, sẽ trở nên tận hiến vì sự thành công của công việc. Quản lý và lãnh đạo Quản lý nhấn mạnh rằng người ta làm theo mệnh lệnh – thường là làm theo răm rắp, không một chút thắc mắc. “Đây là cách việc này sẽ được hoàn thành”. Còn lãnh đạo thì khích lệ óc sáng tạo ở nhân viên bằng cách thu hút ý tưởng của họ cả trong giao tiếp hàng ngày lẫn trong các cuộc họp chính thức, những chương trình đóng góp ý kiến và những hoạt động tương tự. Quản lý là nói cho nhân viên biết họ sẽ chịu trách nhiệm về những gì. Trong khi đó, lãnh đạo trao quyền cho nhân viên – trao cho họ những công cụ để tự đưa ra những quyết định trong phạm vi những nguyên tắc chỉ đạo mà các bên liên quan đều có thể chấp nhận được. Quản lý chú ý hơn tới việc những chính sách được tuân thủ ra sao, giải thích qui tắc, chính sách và làm cho chúng có hiệu lực thi hành. Lãnh đạo khích lệ mọi người và dạy họ làm thế nào để hoàn thành công việc. Nếu nó không hiệu quả như mong đợi, cần phải nỗ lực để cải thiện hiệu quả công việc thông qua nhiều bài huấn luyện tốt hơn. Giúp người khác học hỏi là công cụ chính để đạt được hiệu quả công việc cao. Quản lý tập trung những nỗ lực vào làm việc một cách đúng đắn; lãnh đạo nhấn mạnh làm những việc đúng. Có những lúc người ta cần quản lý – vì những lý do pháp lý hoặc tương tự, quan trọng hơn cả là phải làm thật đúng theo bài bản. Dĩ nhiên là những người trong vị trí quản lý phải đảm bảo rằng mọi việc được thực hiện một cách đúng đắn. Nhưng đây không phải là công việc chính. Đảm bảo nhân viên tuân thủ các nguyên tắc là điều cần thiết trong những trường hợp như thế, nhưng quan trọng hơn là huấn luyện mọi người thạo việc và khích lệ họ khao khát làm hết sức mình để hoàn thành những mục tiêu của phòng ban và công ty. Để đạt được điều này với những nhân viên của mình là một ví dụ hoàn hảo về năng lực lãnh đạo đích thực. Người sếp tốt – người sếp tệ Harry là kiểu sếp thích được người khác ưa thích. Anh nghĩ mình là một người sếp tốt vì mọi người trong phòng của anh thích anh. Anh không muốn làm suy giảm lòng mến mộ này, vì thế anh đã do dự không ép buộc nhân viên phải thi hành những qui định tối thiểu hoặc sửa chữa những lỗi nhỏ trong công việc. Khi cần khiển trách, anh thường im lặng thật lâu đến độ quên luôn cả lý do của việc khiển trách. Tuy nhiên, anh thường khen quá nhiều đến độ lời khen mất đi ý nghĩa. Teresa rất khó chịu. Chị tin rằng người ta phải sử dụng tới quyền hành thì mới khiến công việc được hoàn thành. Chị cộc cằn, giáo điều, và câu nói chị ưa sử dụng là: “Tôi là sếp. Anh được trả lương để làm việc, vì vậy, tốt hơn hết anh nên làm việc, nếu không thì…” Chị hiếm khi khen nhân viên và thường la rầy họ trước mặt người khác trong phòng. Cả Harry và Teresa đều có những vấn đề nghiêm trọng vì cả hai thái cực như thế không thể mang lại hiệu quả. Chúng ta hãy xem điều gì đã xảy ra trong từng tình huống sau. Người sếp xuề xòa Khi một người trưởng phòng không kiểm soát phòng ban mình, công việc sẽ bị ảnh hưởng. Sản xuất sẽ không theo đúng lịch, chất lượng bị ảnh hưởng, mọi nhân viên sẽ lợi dụng sự dễ dãi này, nhiều người xin nghỉ mà không có lý do chính đáng, và sự trễ nải sẽ làm hại tới công ty. Nhân viên của Harry cảm thấy không được lãnh đạo và lấn lướt anh. Tại sao một người trưởng phòng trở nên hiền lành và xuề xòa đến mức khiến cả phòng phải gánh chịu hậu quả? Thường thì nguyên nhân sâu xa có thể là cảm giác bất an trong khả năng cống hiến của họ. Những người bất an đòi hỏi sự chấp thuận từ những người khác để bênh vực cho cái tôi ích kỷ của mình. Những người như thế muốn được người khác yêu mến, muốn có “đồng bọn”. Họ tin sự hiền lành và lòng khoan dung với thuộc cấp sẽ dẫn tới sự chấp thuận của nhân viên. Khi sếp của Harry khám phá ra rằng phòng ban này đang bị rơi lại phía sau, Harry sẽ bị qui trách nhiệm. Bây giờ, Harry hồi hộp và biết mình phải mau chóng thay đổi hoàn toàn. Một phản ứng tự nhiên là thay đổi ngay thái độ. Anh bắt đầu cứng rắn và đòi hỏi khắt khe hơn. Anh phê phán nhân viên mình, thường xuyên la hét và quát tháo. Anh bắt đầu quở trách họ vì những lỗi vụn vặt và phạt họ vì những chuyện mà cách đó một tuần anh từng phớt lờ. Điều này gây ra sự oán giận và bất ổn trong nhân viên. Công việc của toàn phòng có thể khá hơn trong một thời gian, nhưng về bản chất, những hành động này trái với tính tình của Harry nên một khi mọi việc được tháo gỡ, anh ta lại quay trở lại bản tính cũ của mình. Những thay đổi thường xuyên trong cách quản lý thường khiến người ta thoái chí hơn là giữ nguyên một phong cách – dù là tốt hay xấu. Nhân viên của chúng ta không thể tiên lượng chúng ta sẽ hành xử ra sao. Sự không chắc chắn này dẫn tới tinh thần làm việc tệ hại và tỷ lệ biến động nhân sự cao. Nguyên nhân của thái độ xuề xòa, dễ dãi của Harry bắt nguồn từ cảm giác bất an của chính anh. Anh cần phải xây dựng sự tự tin của mình. Một cách để làm được điều này là trở thành chuyên gia trong công việc anh làm. Khi một người có kiến thức sâu về công việc, người đó sẽ có cảm giác an toàn trong công việc, từ đó trở nên tự tin trong mọi vấn đề liên quan tới công việc. Harry cũng nên tìm hiểu thêm về các mối quan hệ con người và áp dụng những gì mình vừa học được vào công việc của mình. Người giám sát khô khan Teresa có một vấn đề tương tự. Mặc dù phong cách của cô khác nhiều với phong cách của Harry, nhưng hậu quả cũng rất giống. Cô gây ra oán giận trong nhân viên và, vô tình hay cố ý, họ từ chối cộng tác. Năng suất thấp hơn, tỷ lệ biến động nhân sự cao hơn, nhiều người xin nghỉ làm không có lý do chính đáng, nhiều mối bất bình, và tinh thần làm việc thường giảm sút đều là những chứng cứ thông thường của sự thiếu cộng tác như thế. Nguyên nhân của cách tiếp cận cứng rắn cũng như khoan dung nêu trên là sự thiếu tự tin. Tuy nhiên, thái độ “khao khát muốn làm vừa lòng” lại được thế chỗ bởi một tính cách cộc cằn và vẻ bề ngoài độc đoán. Khiến cho một người lãnh đạo khô khan thay đổi là việc khó khăn hơn, có lẽ vì họ có một cảm giác khó lay chuyển là cứ cho rằng cách của mình là cách duy nhất. Sự cố chấp là một phần không thể thiếu trong mẫu hành vi của họ. Một lần nữa, giải pháp cho vấn đề này đòi hỏi sự hiểu biết rõ về mối quan hệ con người. Người giám sát phải học cách khen ngợi thường xuyên hơn, học cách làm thế nào để đưa ra lời khiển trách đem lại hiệu quả mà không gây oán giận và hiềm thù. Teresa phải học làm dịu bớt tính cách và ngôn từ của mình để tránh cãi vã và để làm việc thân thiện hơn với đồng nghiệp và nhân viên của mình. Người giám sát tuyệt nhất Phong cách giám sát hiệu quả nhất là ở giữa hai thái cực trên. Nó dựa trên nền tảng là sự hiểu biết hành vi con người và áp dụng kiến thức này vào việc cư xử với những người dưới quyền của mình. Anh hoặc chị ta khen người khác vì làm tốt công việc, nhưng không vung vãi lời khen một cách hời hợt. Harry khen quá mức tới độ không một nhân viên nào của anh cảm thấy công việc họ làm tốt thực sự được đánh giá cao. Teresa không bao giờ khen nhân viên của cô, khiến họ cảm thấy chẳng cần gì phải cố gắng để hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Việc quở mắng, khi cần thiết, nên được thực hiện một cách kín đáo và với thái độ điềm đạm. Không bao giờ lên giọng và luôn cho nhân viên mình cơ hội để kể câu chuyện của chính họ. Hãy chú ý lắng nghe và đừng ngắt lời. Hãy đưa ra lời phê bình mang tính xây dựng và phải càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đừng quở mắng khi giận dữ hoặc lúc tâm trạng đang khó chịu. Đừng biến nó thành một trận cãi vã. Tránh châm biếm hoặc cằn nhằn. Hãy chỉ nói tới những vấn đề liên quan mà thôi. Nên nhớ mục đích của một lời quở trách là sửa chữa một việc sai. Một người trưởng phòng tốt không muốn làm phức tạp thêm sai sót bằng việc tạo ra sự oán giận. Hãy luôn nhấn mạnh lên công việc hơn là người làm công việc. Những lời khuyên về cách đưa ra lời khiển trách hiệu quả sẽ được thảo luận ở Chương 9. Những người lãnh đạo giỏi không phải là những người mơ hồ, thân mật giả tạo, cũng không phải là những kẻ độc tài. Nhân viên của họ không phớt lờ, cũng không khiến họ lo sợ. Những người giám sát có năng lực luôn có sự tự tin cộng với sự tôn trọng của nhân viên. Chúng ta hãy xem xét một sự so sánh đơn giản giữa cách một người sếp quản lý và một người sếp lãnh đạo: Chuyện hoang đường và những nhận thức sai lầm Thật khó vượt qua những chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm chi phối suy nghĩ của con người trong nhiều năm hoặc trong suốt cuộc đời. Tuy nhiên, là một nhà quản lý, chúng ta phải đánh đổ chúng nếu muốn mình có thể tiến lên phía trước. Một số người miễn cưỡng đảm nhận vai trò lãnh đạo. Để làm được việc này, họ tin mình sẽ phải có tài lãnh đạo bẩm sinh, chẳng hạn như có uy tín, hoặc một tính cách vô hình khiến họ có khả năng ảnh hưởng tới người khác. Đúng là một số người lãnh đạo tài giỏi nhất trên thế giới được sinh ra theo cách đó – họ có sức thu hút đặc biệt làm say mê công chúng. Nhưng họ là trường hợp ngoại lệ. Đa số những người lãnh đạo thành công là những người đàn ông và phụ nữ bình thường, đã và đang lao động cật lực để tới được nơi họ đang đứng. Quản lý con người dễ dàng hơn nếu chúng ta có tài năng thiên phú, nhưng không nhất thiết phải như vậy. Mỗi người chúng ta chắc chắn học được những kỹ năng cần để quản lý và lãnh đạo người khác. Lãnh đạo là một nghệ thuật có thể học hỏi được. Với một chút nỗ lực, bất kỳ ai mong muốn đều có thể học cách hướng dẫn người khác thông qua việc thu hút được sự tôn trọng, lòng tin, và sự hợp tác toàn diện của họ. Nhiều người trưởng phòng thích tự gán cho mình là những “chuyên gia”, nhưng liệu quản lý có thực sự là một nghề nghiệp hay không? Những chuyên gia ở các lĩnh vực khác (như bác sĩ, luật sư, chuyên gia tâm lý, và kỹ sư) cần phải hoàn tất nghiên cứu chuyên sâu và vượt qua nhiều kỳ thi để lấy bằng cấp. Người ta không yêu cầu những điều như thế ở một người trưởng phòng. Một vài người trưởng phòng có thể được huấn luyện chuyên biệt, nhận được những bằng cấp về quản trị kinh doanh, nhưng hầu hết những trưởng phòng như vậy được thăng chức từ những cấp dưới và từng qua ít hoặc không qua huấn luyện về quản lý. Hầu hết các trưởng phòng chủ yếu học từ chính công việc họ làm. Ngày càng có nhiều trưởng phòng cố gắng học hỏi kỹ năng thông qua những khóa nghiên cứu có cấu trúc, nhưng hầu hết các trưởng phòng vẫn học hỏi thông qua việc quan sát những phương pháp kỹ thuật từ sếp của họ. Mô hình họ theo có thể là hay, là tốt. Tuy nhiên, thường thì những trưởng phòng mới mẻ học được những triết lý cổ lỗ sĩ và không có cơ sở từ những người sếp của họ. Vài ý tưởng được nêu ra dưới đây có thể đúng trong quá khứ nhưng bây giờ không còn hiệu quả nữa; những ý tưởng khác thì không bao giờ đúng cả. Chúng ta hãy xem xét một số trong nhiều chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm về quản lý. Quản lý không là gì ngoài lẽ thường Khi một người trưởng phòng được hỏi về công tác huấn luyện của anh ta lúc bắt đầu vai trò quản lý của mình, anh nói: “Khi tôi được đề bạt vào vị trí quản lý đầu tiên của mình, tôi hỏi xin một người trưởng phòng lâu năm một số lời khuyên về cách đối xử với nhân viên thuộc quyền. Ông bảo tôi: ‘Hãy làm theo lẽ thường, em sẽ không gặp rắc rối.’” “Lẽ thường” chính xác là gì? Những gì tỏ ra hợp lý với một người có thể là vô lý với một người khác. Định nghĩa về “lẽ thường” thường được dựa trên nền tảng văn hóa. Chẳng hạn như ở Nhật, “lẽ thường” được xem là chờ để có được sự đồng thuận chung trước khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào; ở Hoa Kỳ, việc chờ đợi như thế thường được chế giễu là không hiệu quả và lãng phí thời gian. Những tập quán văn hóa không phải là nguyên nhân duy nhất để lý giải cho sự khác biệt giữa những ý niệm tạo nên lẽ thường. Không ai có quan điểm giống ai về điều gì là tốt và điều gì là xấu, điều gì hiệu quả và điều gì lãng phí, điều gì có tác dụng và điều gì không. Chúng ta có khuynh hướng sử dụng chính những trải nghiệm cá nhân để phát triển những giá trị, cách hành xử phù hợp với lẽ thường của chính mình. Vấn đề là trải nghiệm cá nhân của một người chỉ đưa tới quan điểm hạn chế. Mặc dù những gì chúng ta xem như lẽ thường đã được phát triển từ chính những trải nghiệm riêng của mình, nhưng trải nghiệm cá nhân thì không bao giờ đủ để cung cấp bất kỳ điều gì khác hơn là những quan điểm hạn chế. Năng lực lãnh đạo cần nhiều hơn mức kinh nghiệm mà một cá nhân có thể có. Để trở thành một người lãnh đạo đích thực, chúng ta phải nhìn vượt lên trên lẽ thường. Chúng ta thường không chỉ dựa trên lẽ thường để giúp giải quyết những vấn đề về tài chính hoặc sản xuất. Chúng ta thường nhờ tới tay nghề chuyên môn tốt nhất có thể trong những lĩnh vực này để xin lời khuyên và thông tin. Nếu thế thì tại sao chúng ta lại đi dựa trên một cơ sở ít thực dụng hơn để giải quyết những vấn đề quan hệ con người? Chúng ta có thể học hỏi nhiều về nghệ thuật và khoa học quản lý này bằng cách đọc những sách và tạp chí về ngành nghề của mình, tham dự những khóa học và seminar, và tham gia tích cực vào những hội đoàn của ngành. Trưởng phòng là người biết mọi thứ Các trưởng phòng không biết được mọi thứ. Không ai có thể. Hãy chấp nhận rằng chúng ta không có mọi câu trả lời, nhưng biết rằng mình cần những kỹ năng để có được câu trả lời. Một cách hữu hiệu là phát triển quan hệ bạn bè với nhân viên ở những công ty khác từng có kinh nghiệm trong những hoàn cảnh tương tự. Chúng ta có thể học nhiều điều từ họ. Sinh hoạt mạng lưới – tiếp xúc với người ở những công ty khác mà mình có thể nhờ tới để xin lời khuyên, ý tưởng, và các chiến lược giải quyết vấn đề – giúp chúng ta tiếp cận với những người này khi cần thông tin và ý tưởng mới, và không ngừng cung cấp cho chúng ta một nguồn trợ giúp quí báu để giải quyết vấn đề. Không phải bạn tin vào những ý tưởng mà mình tự khám phá ra hơn là những ý tưởng được người khác trao cho mình hay sao? Nếu bạn tin vào những ý tưởng của mình, thì việc bắt người khác thừa nhận ý tưởng của bạn không phải là ý kiến tồi hay sao? Liệu đưa ra lời khuyên và để cho người ta nghĩ ra kết luận cho chính họ không phải là khôn ngoan sao? Mời các bạn đón đọc Trở Thành Người Lãnh Đạo Hiệu Quả của tác giả Dale Carnegie.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Kaizen Teian - Hướng Dẫn Triển Khai Hệ Thống Đề Xuất Cải Tiến Liên Tục Thông Qua Thực Hiện Đề Xuất Của Người Lao Động
Kaizen Teian - Thiết Lập Và Triển Khai Thực Hiện Hệ Thống Hướng Dẫn Cải Tiến Liên Tục Thông Qua Thực Hiện Đề Xuất Của Người Lao Động A QUIZ Tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là: A) 5 triệu ý tưởng B) 7 triệu ý tưởng C) 10 triệu ý tưởng? D) Con số khác Đáp án của Chương trình là: D) 20 triệu ý tưởng. Hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60-70 ý tưởng cải tiến. Và tỷ lệ các ý tưởng được thực hiện là 90%. *** Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản (JHRA) luôn khuyến khích các hoạt động thúc đẩy "Đề xuất cải tiến liên tục" (Kaizen Teian). Chúng tôi mong muốn xóa bỏ lối suy nghĩ tập trung vào cách thức làm việc "của công ty khác", hoặc đề cao kỹ thuật hơn mục đích. Kỹ năng đơn thuần không đủ để nuôi dưỡng một quá trình "nảy mầm bén rễ". Quá nhiều những tình huống không lường trước có thể xảy ra, mỗi tình huống lại đòi hỏi cách giải quyết khác nhau. Chỉ bằng cách hiểu được mục đích của quá trình - trả lời câu hỏi tại sao - thì bạn mới có thể phát triển được các kỹ thuật phù hợp. *** Mặc dù hệ thống Kaizen Teian đôi khi được miêu tả bằng tiếng Nhật, nhưng lợi ích mà nó mang lại không vì thế mà chỉ giới hạn ở những công ty của Nhật Bản. Hãng sản xuất Nippondenso của Mỹ ở Battle Creek, Michigan là một trong những công ty ở Mỹ hiện đang áp dụng hệ thống Đề xuất cải tiến liên tục có sự tham gia của người lao động và đã gặt hái được rất nhiều thành công. Linda Topolsky Chuyên gia cao cấp về Phát triển nhân lực Nippondenso Manufacturing U.S.A., Inc. "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Toyota ư?" Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh xảo trong việc phát triển những mẫu xe mới, được gọi là "5 lần tại sao". Chúng tôi, toàn thể nhân viên của Công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao?" đến 5 lần để tìm ra những nguyên nhân gốc rễ và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen). Yuichi Okamota Nguyên Phó Giám đốc Trung tâm Kỹ thuật TOYOTA *** Sáng tạo và cải tiến là chìa khóa thành công T ôi thành lập Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Quân thấm thoát đã được 5 năm. Nhìn lại chặng đường đã qua, tuy thành tựu chưa có gì gọi là to lớn nhưng cũng đáng để chiêm nghiệm, suy ngẫm. Những kinh nghiệm đã trải qua, những cơ hội và thử thách trên chặng đường kinh doanh đã làm tôi trưởng thành hơn nhiều so với 10 năm trước. Bước tiếp trên con đường sự nghiệp của bản thân với sứ mệnh đưa Công ty trở thành tổ chức tư vấn hàng đầu ở Đông Nam Á, tôi luôn tâm niệm trong đầu một phương châm để tồn tại và phát triển “Sáng tạo và Cải tiến là Chìa khóa Thành công”. Muốn kinh doanh, ta phải có ý tưởng sáng tạo và độc đáo. Tuy nhiên, đó mới chỉ là điều kiện ban đầu, để thành công, năng lực tổ chức thực hiện và phát triển ý tưởng có chiều sâu mang tính quyết định. Sau cùng, khả năng cải tiến liên tục để thỏa mãn khách hàng mới thật sự đem lại lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh người Việt Nam có tiềm năng sáng tạo dồi dào, nhanh trí, khéo léo và tháo vát trong công việc, được nhiều bạn bè quốc tế công nhận. Ở tầm thế giới, không ít những chuyên gia hàng đầu là người Việt Nam. Với dân số năm 2007 hơn 85 triệu người, tỷ lệ nhóm tuổi dưới 35 là 60,28%, ta hoàn toàn có thể tin tưởng vào một tương lai tươi sáng cho Việt Nam với một lực lượng lao động trẻ, nhanh nhẹn trong công việc và ham học hỏi, nắm bắt nhanh cái mới khi được hướng dẫn, huấn luyện và làm việc trong môi trường phù hợp với khả năng. Cách đây khoảng hai năm, khi bắt đầu triển khai Kaizen Teian (còn gọi là Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Đề xuất của Người lao động) tại Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Quân, đồng thời tư vấn cho 5 khách hàng khác nhau trong các ngành may mặc, in ấn bao bì, nhựa, hóa chất và vật liệu xây dựng, chúng tôi không khỏi bỡ ngỡ và gặp nhiều khó khăn trong công việc, vì dù sao đây cũng là những dự án có thể nói là lần đầu tiên được triển khai ở Việt Nam. Để phát triển trong công việc, bắt buộc tôi và anh chuyên gia phụ trách tư vấn Kaizen Teian của Công ty phải lên mạng tìm kiếm thêm các tài liệu hỗ trợ cho công tác tư vấn và giảng dạy. Trong số các tài liệu chúng tôi tìm được có bộ sách Kaizen Teian gồm 2 cuốn do Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản biên soạn, xuất bản và được Nhà xuất bản Năng suất (Productivity Press, Hoa Kỳ) dịch ra Tiếng Anh và phát hành trên toàn thế giới. Với cách diễn giải chi tiết và mạch lạc, kèm theo các ví dụ cụ thể có minh họa bằng hình ảnh, cuốn sách đã giúp chúng tôi rất nhiều trong suốt hai năm qua. Càng nghiên cứu và áp dụng những kiến thức trong cuốn sách vào thực tế, tôi càng khám phá ra sự kỳ diệu và bí mật đằng sau những thành công của Nhật Bản, một quốc gia cũng ở châu Á, bị ảnh hưởng bởi thời tiết và khí hậu khắc nghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ít ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nề sau Thế chiến thứ hai. Nguồn lực duy nhất dồi dào ở Nhật Bản là con người, và vào thời điểm giữa thế kỷ trước thì nền giáo dục ở Nhật Bản vẫn chưa hoàn thiện như bây giờ. Vậy điều gì đã xảy ra trong các nhà máy của Nhật Bản ở những thập niên từ 1950 đến 1980, khi Nhật Bản trở thành nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới, sau Hoa Kỳ. Trước hết, các nhà Lãnh đạo của các Doanh nghiệp Nhật Bản đã hết lòng tin tưởng vào nguồn nhân lực và trí tuệ của người Nhật, tập trung giáo dục, đào tạo và huấn luyện người lao động trong Công ty, họ luôn luôn cho rằng, trước khi sản xuất ra sản phẩm, phải “sản xuất” được con người. Tuy nhiên, việc hướng dẫn ban đầu cho dù có kỹ lưỡng đến đâu cũng chỉ kéo dài một thời gian ngắn. Tiếp theo thì phải làm như thế nào? Chính Kaizen Teian đã giúp làm nên Hệ thống đào-tạo-tại-nơi-làm-việc (on-the-job-training) ít tốn kém mà hiệu quả. Những người lao động sau khi được hướng dẫn ban đầu, thông qua việc suy nghĩ, tìm tòi, thực hành cải tiến liên tục sẽ trở thành những “tên lửa” thông minh tự hướng đến mục tiêu năng suất, chất lượng, hiệu quả và cống hiến cho khách hàng những sản phẩm “Made in Japan” ngày càng rẻ và tốt hơn trước. Việt Nam trong thời gian qua cũng đã từng bước có được uy tín đối với cộng đồng quốc tế. Tuy nhiên, về năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thì còn một khoảng cách khá xa với các nước phát triển. Cho đến nay, Việt Nam vẫn chưa có một thương hiệu nào nổi tiếng thế giới như Toyota, Panasonic của Nhật Bản hay Samsung, Hyundai của Hàn Quốc; Lenovo, Haier của Trung Quốc. Trong khi đó, do chúng ta đi sau nên có thể kế thừa và phát huy rất nhiều thành tựu và kiến thức của những người đi trước để có thể nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các nước khác, trước mắt là các nước trong khu vực Đông Nam Á. Chính vì vậy, Mạng Thông tin Tư vấn Đào tạo NANGSUATCHATLUONG.VN, Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Quân xin trân trọng giới thiệu cuốn sách Kaizen Teian, Tập 1, “Thiết lập Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người Lao động” và Tập 2, “Hướng dẫn Triển khai Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người Lao động” đến quý độc giả. Trong năm 2009-2010, Tủ sách Năng suất chất lượng do AlphaBooks và Công ty cổ phần Quốc Tế Minh Quân hợp tác xuất bản sẽ tiếp tục giới thiệu các tác phẩm nổi tiếng thế giới về quản lý chất lượng như Out Of the Crisis (Thoát khỏi Khủng hoảng) của W.E. Deming và các cuốn sách về Toyota của NXB McGrawHill gồm The Toyota Way FieldBook (Sách Hướng dẫn thực hành Phương thức Toyota), Toyota Culture (Văn hóa Toyota) và Toyota Talent (Tài năng Toyota) với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. NGUYỄN QUỐC MINH Chuyên gia Năng suất chất lượng, Giám đốc Công ty cổ phần Quốc Tế Minh Quân và Mạng Thông tin Tư vấn Đào tạo NANGSUATCHATLUONG.VN Mời các bạn đón đọc Kaizen Teian - Hướng Dẫn Triển Khai Hệ Thống Đề Xuất Cải Tiến Liên Tục Thông Qua Thực Hiện Đề Xuất Của Người Lao Động của tác giả Japan Human Relations Association.
Sự Thật Về 100 Thất Bại Thương Hiệu Lớn Nhất Của Mọi Thời Đại
Cuốn sách này được dịch từ nguyên tác: Brand FAILURES The Truth About The 100 Biggest Branding Mistakes Of All Time by Matt Haig. Mục đích của cuốn sách này là xem xét những thất bại đa dạng của các thương hiệu để tìm hiểu những con đường dẫn dụ các công ty đến sai lầm. Đây không phải là cuốn sách đọc cho biết, nó cung cấp cho bạn một sự kiểm nghiệm vô giá những bài học mà bạn chưa có được (MARKETING MAGAZINE) Qua cuốn sách này, bạn sẽ nhận được ra hiểm họa tiềm ẩn của một thương hiệu sản phẩm mà bạn từng cho rằng nó tiềm năng (INTERNET WORKS). *** Review Đinh Nhật Hoa Trang “…Chúng ta hiểu rằng người ta trưởng thành hơn đa phần là nhờ trải nghiệm và học hỏi qua những thất bại chứ không phải thành công”.           Đó là thông điệp vô cùng ý nghĩa thay lời kết của Matt Haig – một nhà báo, nhà chuyên gia tư vấn thương hiệu, tiếp thị và các giải pháp xây dựng thương hiệu độc đáo người Pháp – được gửi vào trong cuốn sách “Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại” (Nguyên tác là Brand Failures: The truth  about the 100 biggest branding mistakes of all time). Có thể nói rằng đây là cuốn cẩm nang vô cùng cần thiết cho những ai quan tâm đến việc phát triển thương hiệu hay những nhân viên marketing của các công ty hay tập đoàn lớn. Một cuốn sách bạn không nên bỏ lỡ khi đang phân vân trong việc chọn hướng đi cho những kế hoạch kinh doanh sắp tới của mình.           Mục đích khi Matt Haig viết cuốn sách này đã được thể hiện ngay từ tiêu đề sách, đó là sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại. Dựa trên những sai lầm của hàng loạt thương hiệu khổng lồ, ông đưa ra những phân tích, đánh giá của mình nhằm chứng minh rằng, sự thất bại không dành riêng cho bất kỳ một thương hiệu hay loại hình kinh doanh nào cả. Được ra đời năm 2004, cuốn sách đã nhanh chóng được công chúng biết đến và  xuất hiện trên khắp các bài thảo luận tại một số tạp chí, trở thành một trong những cuốn sách bán chạy nhất lúc bấy giờ. Để tăng thêm độ tin cậy cho độc giả, trong quá trình dịch sách, NXB Tổng hợp TP.HCM có trích dẫn một số ý kiến của những người nổi tiếng trong giới kinh doanh như Laura Ries - Giám đốc Ries & Ries: “Con người học được nhiều điều bổ ích từ trong thất bại chứ không phải từ sự thành công. Cuốn sách này thực sự là một kho báu, và với nó, bạn sẽ tìm được những lời khuyên bổ ích”, Dr.Paul Temporal - chuyên gia thương hiệu, tác giả “Quản trị thương hiệu cao cấp”; hay của một số tạp chí hàng đầu về marketing như Marketing Magazine, Marketing Business, Internet Works: “Qua cuốn sách này, bạn sẽ nhận được ra hiểm họa tiềm ẩn của một thương hiệu sản phẩm mà bạn từng cho rằng nó tiềm năng”…           Những câu chuyện về sự thất bại của các thương hiệu nổi tiếng được tác giả khái quát thành một hệ thống vô cùng rõ ràng, dễ hiểu, phân loại chúng dựa trên một số tiêu chí: Ý tưởng, văn hóa, mở rộng thương hiệu, tái lập thương hiệu, quan hệ công chúng, công nghệ mới và internet,… Và sự thật là một loạt “gã khổng lồ” đã vấp ngã trên thương trường mà tưởng chừng như chẳng thế lực nào có thể đánh bại họ, có thể kể đến Coca-cola với New Coke, Pepsi với Pepsi AM, Pepsi Crystal, Ford với xe Edsel, Sony với Betamax,… Những thất bại được nhắc đến đánh thẳng vào sức mạnh thương hiệu của các công ty, tập đoàn, ảnh hưởng lớn cả về doanh thu lẫn niềm tin của khách hàng mặc dù sản phẩm họ làm ra không quá tệ. Ngoài ra, nhiều công ty cũng có những ngộ nhận về việc thiết lập thương hiệu khi họ cho rằng: “Nếu một sản phẩm tốt, nó sẽ thành công”, “nếu một cái gì đó là mới mẻ, nó sẽ có tính thuyết phục” hay “những thương hiệu mạnh được xây dựng bằng quảng cáo”… Một bước đi không khôn ngoan có thể dẫn đường đến với sự sụp đổ của các công ty. Ta có thể nhìn sang thất bại của Coca-cola khi quyết định ngưng sản xuất loại nước ngọt nổi tiếng này để thay bằng một sản phẩm mới có tên là New Coke, hay chiến dịch tiếp thị loại buger có mùi vị “phức tạp”, dành riêng cho người lớn Arch Deluxe của McDonal’s bất chấp đặc trưng thương hiệu của họ là tính đơn giản và thân thiện với trẻ em… Trong khi một vài ông lớn như hai thương hiệu kể trên có thể tạm thời gánh chịu tổn thất nặng nề từ thất bại ấy thì những công ty nhỏ hơn lại khó có thể chống đỡ và vực dậy được chính mình. Dưới góc nhìn của một chuyên gia, Matt Haig đưa đến những phân tích về nguyên nhân đằng sau, để rồi từ đó đưa ra những bài học từ chính sự thất bại. Điều đặc biệt là, với mỗi kinh nghiệm được rút ra từ những câu chuyện ấy đều ẩn chứa một thông điệp của người viết, luôn là một câu đơn, ngắn gọn, súc tích, dễ nhớ và đi thẳng vào vấn đề. Những lời giải thích được đi liền ngay sau đó, khiến cho người đọc có thể hiểu sâu hơn những điều mà tác giả đang muốn nhắc tới. Không phải vô cớ mà ông kết luận “Nghiên cứu các thị trường dành cho trẻ em một cách thận trọng” khi Barbie của Mattel ra mắt công chúng phiên bản mới của bạn trai búp bê Barbie -  Magic Ken với đôi bông tai; không phải ngẫu nhiên khi ông đưa ra lời khuyên “Khai thác nguồn lực hiện hữu” hay cân nhắc “Tính đa dạng” của thương hiệu khi Bic – công ty nổi tiếng khắp thế giới nhờ vào những cây bút bi lại gắn thương hiệu của mình vào một sản phẩm không hề liên quan: đồ lót! Phải nói rằng, kinh doanh chính là một cuộc chiến tàn khốc mà bất cứ phe nào “trót” đi lầm đường lạc bước có thể sẽ bị chìm xuống đáy vực. Kể về những vấp ngã của rất nhiều những công ty, tập đoàn hùng mạnh và “sừng sỏ” trên thế giới như Matt Haig đã làm không phải để bới móc quá khứ hay làm giảm đi danh tiếng của họ. Điều mà tác giả đặt lên trên hết đó chính là những kinh nghiệm rút ra được sau hàng loạt sai lầm ấy, từ đó hoạch định ra những chiến lược đúng đắn cho những ai lựa chọn con đường kinh doanh làm nghề nghiệp mình gắn bó cả đời. Tôi cho rằng, nếu bạn đang làm ở một công ty nhỏ, vẫn còn non trẻ và cần thêm thời gian để trưởng thành hay đã phục vụ cho những tập đoàn lớn, có bề dày lịch sử cũng như có tiếng nói trên thương trường thì cuốn sách này không bao giờ là thừa. Bởi “sự thật của những thất bại thương hiệu này mang lại cho chúng ta cách nhìn tổng quát, toàn diện và tầm quan trọng của việc xây dựng, gìn giữ và nâng cao thương hiệu – một yếu tố mang tính sống còn trong bất kỳ giai đoạn nào của một công ty”. Với tôi, Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại của tác giả Matt Haig là cuốn sách rất bổ ích và lý thú. Nó mang đến cho bạn thêm nhiều kinh nghiệm và những bài học vô cùng quý giá xoay quanh các hoạt động marketing mà bạn khó có thể tìm thấy đầy đủ được như vậy ở bất kì cuốn sách nào khác. Mong sao những kinh nghiệm cũng như bài học bạn nhận được ở đây sẽ chính là chìa khóa thành công mà bạn đang tìm kiếm bấy lâu nay. Bạn có thể đôi ba lần vấp ngã, một vài lần thất bại, nhưng khi bạn tìm được con đường đến với thành công trong những lần lầm lỡ ấy, đó mới là điều giá trị nhất. *** Matt Haig là một chuyên viên tư vấn nổi tiếng thế giới về branding, marketing hiện đại và các giải pháp xây dựng thương hiệu độc đáo, táo bạo và thực tiễn cho các tập đoàn đa quốc gia đến các công ty vừa và nhỏ, đa dạng về sản phẩm kinh doanh. Ông còn là một nhà thuyết trình thương hiệu, một nhà báo uy tín, một tác giả với nhiều đầu sách nổi tiếng như Brand Failures, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to PR on the Internet, The Sunday Times Guide to E-Business Essentials and E-Mail Essentials, The Last Family in England - được bạn đọc yêu thích. Mời các bạn đón đọc Sự Thật Về 100 Thất Bại Thương Hiệu Lớn Nhất Của Mọi Thời Đại của tác giả Matt Haig.
Tôi PR cho PR
Trong suốt quá trình đọc cuốn sách này, bạn hẵng đừng nhắc đến từ “chất lượng”, bởi “chất lượng” là điều đương nhiên bạn phải có trước khi tiến hành các biện pháp Quan hệ công chúng. Nếu sản phẩm vật chất và tinh thần của bạn kém chất lượng, hãy quên đi cuốn sách này bởi nó vô ích đối với bạn. Một câu chuyện PR tốt phải bắt nguồn từ uy tín của tổ chức và chất lượng của sản phẩm. *** “Những người có năng khiếu bẩm sinh trong việc thiết lập mối quan hệ luôn tạo ra thành công vĩ đại trong kinh doanh.” (Keith Ferrazzi) Cuốn sách thuộc thể loại “Self-help” hấp dẫn nhất mọi thời đại là “Đắc nhân tâm” của Dale Carnegie, mà nhan đề gốc là “How to win friends and influence people” (Làm thế nào để thu phục bạn bè và tạo ảnh hưởng đối với người khác). Cuốn sách được xuất bản lần đầu tiên vào năm 1936 trước khi thế giới lâm vào cuộc khủng hoảng của Thế chiến thứ hai không lâu sau đó, và cho đến gần một thế kỷ sau, khi mà số lượng người đọc sách ở một số quốc gia đã sụt giảm xuống mức thảm họa thì “Đắc nhân tâm” vẫn sòn sòn in tái đến 50 triệu bản. Thậm chí khi gặp bất kỳ người nước ngoài nào, lúc câu chuyện đã đến hồi nhạt nhẽo, tôi hay nhắc đến “Đắc nhân tâm” để tìm một tiếng nói chung, đảm bảo ai cũng biết nó, dù chưa đọc, như thể biết Victoria là vợ Beckham vậy. Ở Việt Nam, nơi mà mỗi người chỉ đủ thời gian để đọc 0,8 cuốn sách/năm, “Đắc nhân tâm” vẫn luôn lọt vào top bán chạy nhất trong nhiều năm liền, dù tác giả của nó đã thành người thiên cổ. Vậy tại sao một cuốn sách bỏ túi nhỏ nhắn như bàn tay lại có thể được ưa chuộng đến vậy từ Tây sang Đông, từ thời Thế chiến II cho đến kỷ nguyên của công nghệ thông tin? Tôi nhìn thấy “Đắc nhân tâm” trên giá sách của mẹ tôi năm tôi 18 tuổi, nhưng không đọc cho mãi đến hồi cuối năm ngoái, chỉ để trả lời câu hỏi trên. “Đắc nhân tâm”, không gì khác hơn dạy cách chiếm cảm tình của những người xung quanh để tạo dựng thành công, biến thù thành bạn. Đó là cách mà Rockefeller dẹp được cuộc đình công đẫm máu và khiến cho công nhân quay trở lại làm việc, thậm chí không còn nhắc một lời về việc tăng lương, điều mà họ đã chấp nhận đấu tranh đến cùng cách đó ít lâu. Đó là cách ảo thuật gia Howard Thurston thể hiện lòng biết ơn đối với khán giả bằng việc luôn tự nhủ mỗi khi xuất hiện trên sân khấu: “Tôi yêu khán giả của tôi. Tôi yêu quý tất cả các bạn.” Đó là cách tổng thống Theodore Roosevelt chiếm cảm tình tuyệt đối của những người phục vụ cấp dưới khi gọi điện cho vợ anh ta chỉ để bảo chị nhìn ra sân, ở đó có con chim bobwhite mà chị chưa bao giờ được nhìn thấy. Họ là những nhân vật thành công, không chỉ ở tài năng kiệt xuất mà còn ở khả năng thu phục công chúng. Gần đây có một cuốn mới hơn được xuất bản ở Mỹ năm 2005, cũng bán rất chạy: “Đừng bao giờ đi ăn một mình” (Never eat alone) của tác giả người Mỹ, ông Keith Ferrazzi, người sáng lập Học viện nghiên cứu và công ty Tư vấn chiến lược Ferrazzi Greenlight. Bản thân tiêu đề cuốn sách đã đủ nói lên tầm quan trọng của việc tạo dựng mối quan hệ và gây thiện cảm. Ngay từ đầu sách, Keith Ferrazzi đã trích dẫn lời của nhà văn Mỹ Margaret Wheatley: “Điều duy nhất quan trọng trong thế giới này là mối quan hệ. Mọi vật tồn tại trong vũ trụ này bởi vì chúng có quan hệ với nhau. Không có điều gì tồn tại một cách độc lập. Chúng ta cũng thôi đừng giả bộ mình là những cá nhân có thể tồn tại một mình.” Cả cuốn sách, Keith dạy độc giả cách lập chiến lược để tạo dựng mối quan hệ cho cá nhân. Ở thế kỷ 21, tôi đồ rằng khó có người tự tin nào phủ nhận được tầm quan trọng của những mối quan hệ. Bạn tài năng, bạn thông tuệ, bạn chuyên môn giỏi, nhưng ai sẽ là người biết đến chỉ số IQ của bạn nếu như quanh năm ngày tháng bạn tự khóa trái và cắt hết đường dây điện thoại, internet.  Trường hợp thứ hai, bạn là nhân vật được nhiều người biết đến, nhưng bạn có thể thành công hay không nếu như tất cả, hoặc hầu hết những người quen biết ấy đều ghét bỏ bạn. Người ta không thể chìa tay giúp đỡ hoặc mang lại những cơ hội cho người mà họ căm ghét. Tôi tin rằng đọc đến đây bạn sẽ không phủ nhận điều này, nhưng bạn lại phủ nhận những gì mà Quan hệ công chúng mang lại. Bạn nghĩ rằng nó xấu. Bạn nghĩ rằng điều xuất sắc nhất mà chúng ta nên làm ấy là “Hữu xạ tự nhiên hương”, đồng nghĩa với việc khóa trái cửa lại và mở một cánh cửa sổ để chờ đến ngày có một nhân sĩ thông tuệ như Khổng Tử cưỡi ngựa ngang qua hiên nhà và vô tình chợt nhận ra tài năng đang tỏa sáng ngời ngợi trên khuôn mặt bạn, sau đó ông ta sẽ phải đến rỉ tai từng người với những ngợi ca hết lời để sau đó tụ tập một đám đông trước cửa sổ nhà bạn.  Tại sao bạn lại không thể thực hiện một điều giản đơn mà tổ tiên của chúng ta vẫn thường làm ở các làng quê từ Bắc Bộ đến Nam Bộ: Mở cửa ra, đến thăm nhà hàng xóm, chào hỏi họ bằng khuôn mặt tươi cười và thân thiện, giúp đỡ người già trẻ em bằng sự nhiệt tình và chân thành. Tiếng lành sẽ đồn xa. Bạn làm được điều có ích cho cộng đồng. Người ta không thể không yêu quý bạn. Người ta không thể không ủng hộ bạn. Người ta kể về bạn hàng ngày, trong những câu chuyện tất có nhắc đến tài năng và trí tuệ của bạn. Ít có người nào trên cõi đời này sống khốn khổ trong khi có cả một cộng đồng bên cạnh luôn tôn trọng và ủng hộ, cũng hiếm người nào có thể thành công (bền vững) khi nhìn đâu cũng chỉ thấy kẻ thù hoặc sự ghét bỏ. Quan hệ tốt đẹp với công chúng, điều ấy không chỉ một quốc gia, một chính phủ, một tập đoàn lớn hay một nghệ sĩ nổi tiếng mới cần, mà bất kỳ người bình thường nào cũng đều cần đến PR, trừ phi bạn không muốn hòa nhập với cộng đồng, không có bất cứ tham vọng nào trên đời, kể cả tham vọng về niềm vui và hạnh phúc. Bởi vì theo như tác giả Keith Ferrazzi: Ngay cả trạng thái tinh thần và cảm giác hạnh phúc của con người cũng chịu ảnh hưởng phần lớn từ sự ủng hộ và tình cảm chúng ta nhận được từ cộng đồng mà ta đã dày công xây dựng cho bản thân. Ở trường đại học, tôi vẫn dạy học trò chuyên ngành PR một điều đơn giản ngay từ bài học đầu tiên: Quan hệ công chúng tốt đẹp bắt đầu bằng việc ngay từ giờ giải lao của ngày hôm nay các trò hãy đừng quên chào hỏi các giáo viên bằng nụ cười tươi tắn nhất và nhấc điện thoại hỏi thăm một bạn cùng lớp bị ốm mà không thể đến trường. Điều giản đơn ai cũng có thể làm được ấy sẽ mang lại những tốt đẹp không ngờ cho chính các trò, trong tương lai, theo một cách mà người không hiểu lắm về PR sẽ quy cho định mệnh. Tuy nhiên, điều giản đơn ấy, tôi cũng thấy vô số người, không chỉ sinh viên mà những người trưởng thành có tri thức cũng chưa làm được, hoặc không muốn làm. Họ sống vị kỷ, và luôn xuất hiện trước công chúng bằng khuôn mặt khó đăm đăm. Hãy hình dung một câu chuyện nhỏ xíu này: Trước khi bước chân vào bất kỳ tòa nhà nào, hãy chào hỏi người bảo vệ một cách thân thiện, anh ta sẽ tử tế tiết lộ cho bạn rằng cái người mà bạn cần gặp hôm nay đã đi công tác và tận tình chỉ dẫn về việc ông ta sẽ quay lại vào sáng thứ hai, ông ta chỉ tiếp khách vào buổi sáng mà thôi. Bằng không, nếu bạn nhìn anh ta bằng ánh mắt của tất cả khách vào ra khác nhìn người bảo vệ, bạn cứ việc mất công gửi xe, trèo hùng hục lên tầng 5, dài cổ ngồi chờ nhân vật quan trọng cho đến khi phát hiện ra người này sẽ không có dấu hiệu quay trở lại trong vòng 3 tiếng nữa. Trong một ngày, hàng trăm hành vi chân thành của bạn sẽ được đáp lại bằng hàng trăm thái độ tử tế khác. Đường đi của bạn sẽ bằng phẳng hơn, thay vì toàn bụi rậm. Sự khó ưa là con đường nhanh nhất dẫn đến hàng loạt thất bại, cho dù bạn là người có tài năng đi chăng nữa. Nhiều người nhầm lẫn rằng muốn thăng tiến nhanh ở một công ty, họ chỉ cần lấy lòng sếp cao nhất bằng cách bày tỏ lòng trung thành, mang đến những món quà và lời khen ngợi, hoặc tạo thêm thiện cảm với các sếp bé hơn là những trưởng phòng. Họ hoàn toàn không nghĩ tới đối thủ cạnh tranh cùng phòng (tạm gọi là anh X), anh ta không chỉ được cấp trên yêu mến mà còn được toàn thể cán bộ trong công ty, từ đồng nghiệp cho đến đội ngũ bảo vệ, lao công tôn trọng và ủng hộ. Bạn hãy hình dung đến một ngày tổng giám đốc chạm trán chị lao công trong hành lang và xuất hiện cuộc đối thoại ngắn sau đây: - Chúc ngày mới tốt lành. Cây chổi lau nhà của chị lạ quá nhỉ. Hai bánh răng này để làm gì thế? - Của cậu X chế tạo cho tôi đấy. Cậu ấy là một kỹ sư giỏi, nhìn đâu cũng thấy phát minh. Hai bánh răng này sẽ giúp tôi tiết kiệm thời gian và công sức được một nửa. (Nở nụ cười mãn nguyện) - À ra vậy.  Một dịp khác, nhân lúc trao đổi công việc giấy tờ với một nhân viên cấp dưới, tổng giám đốc đột ngột hỏi: - Trưởng phòng kỹ thuật cuối năm nay sẽ nghỉ chế độ. Nếu được đề cử một người thay thế thì cậu sẽ nhắc đến tên ai? - Tất nhiên là anh X rồi (Cười rạng rỡ). Chẳng ai phù hợp với cương vị ấy hơn anh X. Hơn nữa anh X cũng là một người nhân hậu, có tâm có tài, luôn quan tâm đến người khác. Công ty chúng ta luôn cần những cán bộ lãnh đạo có năng lực như anh ấy. Những câu chuyện về anh X xuất hiện ở khắp mọi nơi. Và bây giờ bạn hãy hình dung bạn chính là công ty A, anh X là công ty B. A và B cùng sản xuất một loại mặt hàng, chất lượng tương đương nhau, mẫu mã đẹp như nhau, giá cả bằng nhau, phân phối trên cùng một thị trường, có chung một đối tượng công chúng mục tiêu là những khách hàng tiềm năng. Và những người trong công ty luôn sẵn sàng ca ngợi anh X có thể được coi là đông đảo công chúng trong các phân khúc thị trường mà bạn không hề biết mặt. Khỏi phải diễn giải doanh số bán ra của công ty A sẽ sụt giảm thảm hại thế nào khi công chúng đổ xô đi yêu mến công ty B, hoặc giả doanh số của công ty A chưa bao giờ tăng kể từ ngày đầu tiên ra mắt sản phẩm, vì thương hiệu A đã bao giờ chiếm được cảm tình của công chúng. Giống như những người trong công ty của anh X luôn yêu quý anh ta và chẳng muốn dành cho bạn chút thiện cảm nào mỗi lần nghe nhắc đến tên bạn. Bạn sẽ thất bại thảm hại, chỉ vì luôn nghĩ rằng chất lượng, giá cả, tem mác là tất cả. Mất thiện cảm của công chúng, bạn sẽ thiệt hại về doanh thu. Điển hình là câu chuyện của công ty Vedan. Sau vụ “Chất xả thải làm ô nhiễm sông Thị Vải”, mặc dù sản phẩm của Vedan luôn cạnh tranh về giá và chất lượng trên thị trường nhưng vẫn vấp phải sự tẩy chay của công chúng. Rất nhiều người tiêu dùng không còn muốn dùng sản phẩm của Vedan nữa, và các công ty cạnh tranh là Adjinomoto và Miwon đã được lợi trong cuộc khủng hoảng này. Trong quá trình làm công tác tư vấn chiến lược PR, tôi gặp rất nhiều công ty kiêu ngạo. Họ là những tập đoàn lớn hoặc một công ty nhỏ nhưng đang ăn khách. Họ nói rằng họ không cần quảng cáo hay PR gì hết, rằng họ đang đuổi khách đi không hết, giờ mà thực hiện PR thêm nữa thì khách đổ xô tới, họ sẽ phục vụ không xuể. Hơn nữa lúc nào báo chí cũng chầu chực xem họ có tin gì mới không để đưa, việc gì phải tốn kém thêm đồng nào cho việc đó. Tư duy này lại khiến tôi nhớ đến bà bán phở gánh trong một ngõ nhỏ trên khu phố cổ mà tôi vẫn thường xuyên ghé tới hồi còn sinh viên. Bà chủ hàng cũng người phố cổ, mỗi tối chỉ bán đúng dăm tiếng từ lúc 8 giờ, với đôi quang gánh đựng thùng nước phở và những thứ cần thiết nêm vào món ăn cổ truyền. Khách hàng ngồi ghế nhựa xanh đỏ, chen chúc nóng mưa bên một vỉa hè chật hẹp. Họ là những thanh niên phố thị sành ăn, trong đó có cả những ca sĩ, diễn viên nổi tiếng đi diễn đêm về cũng ghé qua quán hàng. Tất thảy đều chấp nhận đứng xếp hàng, kiên nhẫn chờ người trước ăn nốt chút nước và bánh còn lại để đến lượt mình có được chiếc ghế nhựa. Quang cảnh giống hệt thời anh phở Sứt, anh phở Mũ Đỏ để khách ngồi nghệt mặt chờ phở trong những tùy bút phở của Vũ Bằng, Nguyễn Tuân: Khách chờ lâu tức quá chì chiết, mắng chửi, thậm chí muốn tát cho anh hàng phở một cái mà anh ta vẫn trân trân, thản nhiên bốc phở như một cái máy. Bà hàng phở này cũng vậy, mặt khó đăm đăm, hách dịch với khách như thể vô cùng muốn được quay lại thời hoàng kim của bách hóa mậu dịch hoặc thời đói kém năm 45. Khách ăn thì phải chịu cái lẽ bốc thịt gì được thịt nấy, cấm đòi hỏi. Khách đến ăn tức lắm mà chẳng làm gì được. Hôm sau vẫn cứ phải ghé lại vì phở ngon quá, khó tìm đâu đất Hà Nội này quán phở gà ngon hơn.  Nhưng đến một tối đẹp trời, bà hàng xôi gà ngồi kế đó vài mét bỗng tức cảnh sinh tình cũng mở một gánh hàng phở với công thức giống hệt, cứ như thể một nồi nước dùng san làm hai mẻ và giá cả cũng sinh đôi với hàng phở lừng danh cát cứ một thời trong ngõ, chỉ có điều khác là niềm nở vô cùng với khách mà thôi. Khách, trong đó có tôi, đổ xô sang hàng phở mới, vừa ăn vừa hớn hở liếc nhìn gánh hàng vắng teo của bà phở cũ giờ mặt buồn rười rượi. Có một lần, bà phở mới nghỉ mất hai ngày. Trót đến nơi rồi, tôi đành quay sang bà phở cũ. Bà ta trở nên dịu dàng với khách như thể chúng tôi đúng là Thượng đế. Nhưng đã muộn mất rồi. Cảm tình đã mất đi thì khó có thể lấy lại được. Ngày hôm sau, tôi vẫn là khách hàng trung thành với bà phở mới. Bà phở cũ không những mất đi một “thị phần phở” đáng kể mà số lượng khách hàng còn lại so với bà phở mới cũng kém hơn hẳn. Ấy chỉ là vì bà ta phớt lờ Quan hệ công chúng, trong khi PR đối với bà bán phở chỉ đơn giản là những nụ cười mà thôi. Cách ứng xử của bà phở cũ là rất phổ biến trong văn hóa kinh doanh của người Việt, từ quán hàng vỉa hè cho đến công ty lớn, từ miền xuôi lên miền ngược. Đó là tư duy chỉ thấy cái trước mắt. Chúng ta đang sống trong một thế kỷ cạnh tranh khốc liệt, không còn là thời huy hoàng của những anh hàng phở trong tùy bút Vũ Bằng hay những quầy thịt tem phiếu bao cấp. Định nghĩa Thương hiệu hàng đầu xuất phát từ “cái đầu tiên” hoặc “cái hoàn toàn khác biệt” chỉ phù hợp đối với những tập đoàn chuyên nghiệp trong mọi khâu quản lý, trong đó có quản lý Thương hiệu và Quan hệ công chúng, không thể áp dụng trong nền kinh tế đa phần là tiểu thương như ở nước ta, khi mà những “cái giống hệt” sẽ liên tục mọc lên và chiếm lĩnh thị phần của “cái đầu tiên”. Khi đó, bạn là đầu tiên, bạn là số một nhưng bạn sẽ trở tay không kịp nếu như người anh em sinh đôi không mong đợi bỗng một ngày lù lù xuất hiện. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO và hiệp định GATS có hiệu lực, khái niệm độc quyền càng ngày càng yếu ớt dần. Các tập đoàn viễn thông của ta là một ví dụ. Kể từ khi Viettel có mặt vào năm 2004 thì công chúng mới bắt đầu được hưởng lợi từ cái gọi là cạnh tranh trong ngành viễn thông. Có một thời gian không ngắn ta đã chứng kiến sự độc quyền của viễn thông, ngân hàng, xuất bản, báo chí, truyền hình, … với những con người đầy kiêu ngạo làm việc trong những tòa nhà rất đáng để tự hào ấy. Họ kiêu hãnh vì họ biết vị trí của họ, biết công chúng cần họ. Họ ít nhiều cũng có sự tự mãn của bà bán phở gánh, dù chỉ thể hiện kín đáo ở trong bụng. Họ không có trách nhiệm phải làm cho công chúng yêu quý, họ không cần thiện cảm của công chúng vì đang phải đuổi khách đi không hết. Khách hàng không có sự lựa chọn nên đành chấp nhận bị đối xử lạnh lùng như chấp nhận nỗi khổ xếp hàng trước quán phở gánh. Nhưng khi “kẻ thứ hai” xuất hiện, ấy là lúc mọi thứ sẽ thay đổi. Nếu thương hiệu của bạn đã chiếm được cảm tình sâu sắc đối với công chúng, khách hàng của bạn sẽ có nhiều khả năng không quay sang “kẻ mới đến”, cho dù giá cả của anh ta có cạnh tranh hơn và mẫu mã đẹp hơn chút đỉnh. Ấy cũng bởi tâm lý thích hàng quen, không muốn thay đổi của người Việt Nam. Dù là hàng rau, hàng thịt, tiệm cà phê, trung tâm spa hay hãng viễn thông, người Việt cũng luôn thích những gì quen thuộc, trừ phi “cái đầu tiên” kém hơn mọi mặt, trong đó có cách ứng xử với công chúng. Xử lý kém cỏi những câu chuyện PR, công ty của bạn sẽ bị rơi vào tình thế giống như một anh chàng đang có người yêu, nhưng ngày nào cô người yêu của chàng cũng phải nghe những bình luận không hay về chàng từ bố mẹ, bạn bè và thậm chí hàng xóm của nàng. Nghe mãi những lời ấy, dù có yêu đến mấy thì cũng sẽ có lúc nàng trở nên hoang mang và dao động. Và biết đâu trong lúc đôi bên cãi cọ, những lời không hay ấy được tua lại trong đầu, dẫn đến việc nàng sẽ dứt tình. Lúc đó bạn sẽ cần phải xử lý khủng hoảng, song xử lý khủng hoảng và các thảm họa lại là việc khó nhằn nhất trong lĩnh vực PR. (Chuyện này tôi sẽ bàn kỹ ở phần áp cuối của cuốn sách.) Nhưng nếu như, trong lúc nàng đang vô cùng tức giận với người tình, hết thảy những người xung quanh đều nói rằng anh chàng là một gã tuyệt vời, và chỉ có người phụ nữ dại dột mới chịu để mất anh ta, tôi tin rằng, thế nào nàng cũng được xoa dịu. Bạn thấy chưa. Bạn cũng cần đến một quan hệ công chúng tốt, dù bạn chỉ là một người bình thường và đang yêu một người con gái. Và công ty của bạn đang trên đỉnh cao của sự thịnh vượng, cũng đừng vội chủ quan, nếu như bạn không chịu khó đầu tư cho những mối quan hệ cộng đồng dài hạn, bởi vì công chúng không phải là người tình, họ bỏ rơi thương hiệu của bạn dễ dàng như bỏ hàng rau này để chọn hàng rau kia, khi mà sự lựa chọn hàng hóa ngày càng trở nên đa dạng. Hàng ngày, tôi chứng kiến quá nhiều nhầm lẫn khái niệm PR từ các nhà báo, các doanh nghiệp, các nghệ sĩ, sinh viên ngành quan hệ công chúng, và thậm chí, tôi thực không vui khi nói ra điều này, đôi lúc từ cả các giảng viên PR và các chuyên viên PR ở nhiều công ty nữa. Họ nhầm lẫn khái niệm truyền thông, marketing, quảng cáo, tuyên truyền, xì căng đan và PR, nghĩ rằng tất cả những thứ này là một chứ không phải 6 khái niệm khác nhau. Họ nghĩ rằng PR chỉ đơn thuần là làm cho càng nhiều công chúng biết đến càng tốt. Đã đành rằng muốn thật nhiều người yêu quý, việc đầu tiên cần phải làm là để cho họ biết bạn là ai. Người ta không biết bạn, sao có thể yêu mến bạn. Nhưng “nhiều người biết đến” không đồng nghĩa với “nhiều người yêu quý”. Thiện cảm của công chúng không phải chỉ nhờ mỗi việc đầu tư tiền bạc, đầu tư hoạt động và đầu tư truyền thông. Nó phải bắt nguồn từ chính thực lực của bạn (không gì tạo căm ghét nhanh hơn việc công chúng nhận ra họ bị lừa bởi truyền thông), từ cái tâm của bạn và từ một chiến lược PR đúng đắn được tạo ra bởi một đội ngũ chuyên nghiệp. Những mối quan hệ tốt đối với công chúng sẽ quyết định sự thành bại của cá nhân hay tổ chức. Trong một cuộc thi âm nhạc, kết quả bình chọn cho ca sĩ không hẳn là chính xác, nó không hoàn toàn dựa trên khả năng của ca sĩ đó. Nghĩa là trong hai ca sĩ một 9 một 10 cùng chạy đua vào giải thưởng cao nhất, chưa nói rằng tài năng là ngang nhau, người chiến thắng sẽ là người có kết quả bình chọn cao hơn, đồng nghĩa với việc anh ta chiếm được cảm tình của công chúng nhiều hơn đối thủ. Làm thế nào anh ta có được điều đó, chúng ta cần phải nghiên cứu để học hỏi anh ta.  Đôi khi trong cuộc sống, tôi chạm trán với một vài người nổi tiếng kỳ quặc. Họ nói rằng họ… không cần quá nhiều người yêu quý họ. Họ chỉ cần người nào thực sự hiểu họ mà thôi. Họ không cần đám đông hời hợt. Nhưng mà, công chúng không thể thực sự hiểu được bạn, bởi họ có phải là bạn thân hay cha mẹ, người yêu của bạn đâu. Họ chỉ biết bạn qua những gì mà nhà báo viết về bạn, qua vài tấm ảnh chụp, những lần bạn trả lời phỏng vấn trên truyền hình và tác phong, hành vi ứng xử của bạn trước đám đông. Chỉ chừng ấy thôi là đủ cho họ kết luận toàn bộ con người bạn. Và tôi có một lời khuyên, nếu bạn không cần công chúng, bạn chỉ cần những ai thực sự hiểu bạn, hãy nên để sản phẩm nghệ thuật của bạn ở trong nhà, giữa những người hiểu bạn nhất. Bạn có thể ca hát cho cha mẹ bạn nghe, treo bức tranh bạn vẽ lên tường cho bạn bè thân thiết xem là đủ, và những gì bạn viết ra, chỉ nên để dành cho người tình nghiên cứu. Dứt khoát bạn không nên trở thành một người của công chúng. Còn nếu như  bạn vẫn ôm mãi tư duy “Ta là nhân vật nổi tiếng, công chúng phải cần đến ta, cho dù ta có hành động tréo ngoe thế nào đi chăng nữa, nói nhăng nói cuội ra làm sao, kiêu ngạo đến như thế nào” thì thiết nghĩ tôi không cần phải nhắc lại câu chuyện về bà bán phở gánh ấu trĩ, tự mãn và ngạo mạn ở trên. Trong thời gian bạn lim dim mắt trên đỉnh núi danh vọng, rất nhiều ngôi sao đang lên, chưa mọc, mới mọc đã chực sẵn để chờ chiếm chỗ của bạn. Có người cho rằng “Đắc nhân tâm” dạy cho người ta cách sống giả dối để lấy lòng người xung quanh, và rất có thể bạn đọc đang cầm trên tay cuốn sách này cũng cho rằng tôi đang ủng hộ việc giả dối. Tôi không hướng dẫn bạn nói dối, ngược lại, PR tối kỵ chuyện nói dối. Hãy thực hiện những chiến lược Quan hệ công chúng bằng chính cái tâm của người đang tham gia vào nó. Công chúng không dễ bị lừa. Người làm PR phải luôn nhớ rằng: Họ đang bị quan sát, không phải chỉ một vài người, mà bởi hàng triệu cái đầu. Dù tài năng đến mấy, bạn cũng không thể giả dối với ức triệu công chúng đang theo dõi bạn. Có một cuốn sách hướng dẫn các bước thực hành PR cơ bản có tên “Biến công chúng thành fan của doanh nghiệp”. Tôi thích cái nhan đề này, bởi vì nó đã nói lên tất cả những gì cần nói về bản chất và chức năng, nhiệm vụ của PR. PR – chỉ đơn giản là xây dựng và duy trì mối quan hệ cùng có lợi giữa một tổ chức và công chúng của nó. Vì thế, Keith Ferrazzi đã nói rằng: “Tôi tin rằng mối quan hệ của bạn với mọi người chính là sự thể hiện rõ nét và đáng tin cậy nhất cho biết bạn là ai, và bạn có gì. Không gì sánh được với mối quan hệ.”  Trong cuộc sống cũng như trong công việc, Quan hệ công chúng là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của bạn. Vì thế hãy luôn cố gắng chiếm cảm tình của công chúng ngay cả khi bạn đang rất nổi tiếng và được hâm mộ, công ty của bạn đang đông khách và sản phẩm luôn được khách hàng ưa chuộng hay quốc gia của bạn đang có lượng khách du lịch tăng đột biến. Khi tiến hành các bước Quan hệ công chúng, hãy nghĩ nó cũng giống như tình yêu. Ái tình là thứ phải được quan tâm và nuôi dưỡng từng ngày, từng giờ. Nếu lơ là nó, kết cục sẽ tương tự mối quan hệ lỏng lẻo, nhạt nhẽo và xơ cứng của những cặp vợ chồng lâu năm chỉ tối ngày biết đến công việc riêng của mình, cho rằng mình đã quá tuyệt vời và hoàn hảo, không cần phải cố gắng thắt chặt mối quan hệ nữa, người kia đâu dễ gì tìm được ai hơn mình.“Người thứ ba” xuất hiện chính là kết quả của bi kịch này. Cùng một điều hiển nhiên như vậy, các đối thủ cạnh tranh của công ty bạn luôn sẵn sàng nhấn chìm bạn xuống biển cả thông tin bất cứ lúc nào một khi bạn quên không thắt chặt mối quan hệ đối với công chúng. Cảm tình khi đã mất đi rồi, cơ hội lấy lại khó khăn hơn rất nhiều so với lúc tạo dựng.  Mời các bạn đón đọc Tôi PR cho PR của tác giả Di Li.
Sáng Tạo Chiến Dịch PR Hiệu Quả
Ngày nay, khi mở bất kỳ một tờ báo, một kênh truyền hình hay radio nào, chúng ta cũng đều có thể đọc thấy hay nghe thấy những thông tin về một tổ chức, cá nhân nào đó trong xã hội. Những thông tin này giống như các nét vẽ, dần xuất hiện theo thời gian bởi bàn tay của giới truyền thông và giúp hoàn chỉnh bức tranh toàn cảnh về hình dáng, phong cách và những điểm đặc trưng của tổ chức hay cá nhân ấy trong nhận thức của công chúng. Đó chính là nghệ thuật thể hiện của PR, một công việc vốn đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc và xuyên suốt trong nhiều năm nhằm mục đích chăm sóc danh tiếng và tác động đến hành vi, thái độ của công chúng và các giới hữu quan đối với một tổ chức, cá nhân nhất định. Và bởi vì danh tiếng là điều không thể đạt được trong ngày một ngày hai, bạn không những cần nắm vững các khái niệm cơ bản về PR mà còn phải biết sáng tạo trong bước hoạch định và quản lý các chiến dịch PR sao cho hợp lý, hiệu quả nhất qua 4 giai đoạn phát triển cơ bản của một tổ chức: khởi đầu, tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái. Để làm được điều đó, bạn phải xem xét đến rất nhiều các yếu tố tác động có liên quan như công chúng, nguồn lực, đặc điểm tổ chức, quỹ thời gian, sự tác động của ngành... và có những kế hoạch, mục tiêu cụ thể. Đây là một công việc khá phức tạp nhưng không kém phần thú vị, mang đến cho bạn cơ hội kiểm nghiệm và thể hiện tài năng của chính mình trong bối cảnh sôi động của công luận. Sáng tạo chiến dịch PR hiệu quả là quyển sách được biên soạn cẩn thận nhằm cung cấp cho bạn những kiến thức và công cụ hữu ích nhất về kỹ năng hoạch định và quản lý chiến dịch PR. Dĩ nhiên, mỗi tình huống PR mà bạn phải đối diện có thể khác nhau, nhưng chung quy mọi sự khác biệt ấy đều dựa trên một nền tảng nhất định, với những giải pháp căn bản mà chúng tôi sẽ trình bày trong quyển sách này. Một khi đã có được những kiến thức tổng quát và hữu dụng nhất, bạn hoàn toàn có thể tự tin tìm lấy một giải pháp sáng tạo và phù hợp nhất cho vấn đề của mình. Với cách viết dễ hiểu, phân loại theo từng đề mục lớn giúp bạn khám phá dần các vấn đề quan trọng cần lưu ý trong việc hoạch định và quản lý chiến dịch PR, chúng tôi tin bạn sẽ dễ dàng nắm bắt những thông điệp được chuyển tải và nhanh chóng bị cuốn hút vào các phần nội dung liền mạch được trình bày ở đây. Tác giả quyển sách này, Anne Gregory, là một trong những viện sĩ PR hàng đầu của Vương quốc Anh. Bà là Hiệu trưởng của Trường Chiến lược Kinh doanh và là Hiệu phó Trường Kinh doanh Leeds, một đơn vị của Đại học Leeds Metropolitan. Trước khi trở thành viện sĩ, bà đã có 12 năm hoạt động trong lĩnh vực PR và đảm nhận vị trí chuyên viên cao cấp của bộ phận PR nội bộ lẫn công ty tư vấn. Hiện nay bà vẫn tiếp tục tham gia công tác tư vấn với vị trí Giám đốc phi điều hành cho Bradford Community Health Trust, với trọng trách đặc biệt về các vấn đề truyền thông. Nhờ kiến thức sâu rộng cũng như những kinh nghiệm thực tế của Anne Gregory, bạn có thể tin rằng mình đang cầm trong tay một quyển sách thật sự cần thiết cho công việc hoạch định và quản lý chiến dịch PR hàng ngày, kể cả khi mục đích của bạn chỉ là nhằm thỏa mãn ước muốn được tìm hiểu thêm về lĩnh vực năng động này. Chúc bạn tìm thấy sự sáng tạo cần thiết cho chính mình trong việc hoạch định và quản lý chiến dịch PR! - First News ***   CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN LÝ BẤT KỲ AI CŨNG CÓ KHẢ NĂNG HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN LÝ Khi đề cập đến công việc "hoạch định" hay "quản lý", ngay lập tức nhiều người trong chúng ta thường tỏ vẻ e ngại và dè dặt, nhất là những người thuộc giới sáng tạo chỉ quen làm việc theo cảm hứng. Còn khi nói đến thuật ngữ "phong cách quản lý", đa số mọi người lại liên tưởng đến một khả năng đặc biệt mà không phải ai cũng có được. Vì vậy, họ luôn cảm thấy vui vẻ khi thực hiện các chỉ thị, yêu cầu do những người có khả năng đặc biệt đó đưa ra. Thật ra, đó là những suy nghĩ sai lầm! Bất kỳ ai trong chúng ta cũng đều có khả năng hoạch định và quản lý, và trong thực tế cuộc sống, chúng ta đang thực hiện công việc đó mỗi ngày. Từ việc lên thực đơn cho một bữa cơm gia đình, hoặc cho một bữa tiệc thết đãi bạn bè tại nhà; việc chọn lựa địa điểm mua sắm, chuẩn bị kế hoạch cho kỳ nghỉ mát của gia đình cho đến việc dự định thực hiện những mục tiêu lớn lao trong cuộc đời hay việc giải quyết những mâu thuẫn trong quan hệ gia đình hay tình yêu đôi lứa... tất cả đều liên quan đến công việc hoạch định và quản lý. Những hoạt động diễn ra trong cuộc sống và nhất là trong công việc đòi hỏi mỗi chúng ta phải biết một chút về hoạch định. Đôi khi chúng ta cần phải suy nghĩ và tính toán thật kỹ lưỡng nhưng cũng có những lúc chúng ta chỉ cần làm theo thói quen. Và dĩ nhiên nếu muốn nâng cao chất lượng cuộc sống và hiệu quả công việc thì chúng ta cần biết cách lập kế hoạch sao cho có thể vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, đồng thời vừa có thời gian để nghỉ ngơi và giải trí. Đó chính là vai trò trọng tâm của việc hoạch định và quản lý. Có người cho rằng cuộc sống sẽ trở nên đơn điệu và khô cứng nếu lúc nào chúng ta cũng lên kế hoạch và kiểm soát mọi chuyện. Thế nhưng, chính công việc hoạch định và quản lý này sẽ giúp chúng ta bảo đảm mọi việc diễn ra suôn sẻ. Khi đó, chúng ta có thể kiểm soát tốt hơn những sự việc bất ngờ xảy đến cũng như không để bản thân bị cuốn vào vòng xoáy của những rắc rối. Thực hiện việc hoạch định và quản lý tốt sẽ mang đến cho chúng ta cảm giác phấn khởi, thú vị bởi đây là một quá trình đầy tính sáng tạo, vừa nâng cao khả năng hiểu biết vừa mang lại sự hài lòng cho bản thân và quan trọng nhất là có thể giúp chúng ta đạt hiệu quả tối ưu trong công việc của mình. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÔNG TÁC PR Trước khi nói đến PR và vai trò của hoạch định trong công tác PR, chúng ta hãy cùng tìm hiểu một số định nghĩa mới nhất về PR. Theo Học viện PR Anh Quốc: Hoạt động PR là một nỗ lực có kế hoạch và mang tính lâu dài nhằm thiết lập và duy trì sự tín nhiệm cũng như sự hiểu biết lẫn nhau giữa một tổ chức và các đối tượng công chúng có liên quan. Theo định nghĩa trên đây, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng hoạt động PR không thể thiếu sự hoạch định. Không chỉ thế, đây còn là một quá trình có chủ ý, được tư duy cẩn thận và đòi hỏi phải được duy trì liên tục, chứ không mang tính đối phó hay ngẫu hứng. Và hoạt động này liên quan đến cả một quá trình thiết lập và duy trì sự hiểu biết lẫn nhau giữa tổ chức và đối tượng công chúng có liên quan. Nói cách khác, nó liên quan đến cuộc đối thoại giữa tổ chức và công chúng, mà qua đó tổ chức và công chúng hiểu nhau hơn. Chính điều này sẽ làm thay đổi thái độ, hành động và quan điểm của các bên theo chiều hướng tích cực hơn. Vấn đề ở đây là những người làm công tác PR phải xem xét cẩn thận để biết cách khai thác, phát triển và duy trì các chương trình PR sao cho hiệu quả nhất nhằm mang lại lợi ích không chỉ cho tổ chức của họ mà còn cho các đối tượng công chúng có liên quan. Những định nghĩa gần đây của Học viện PR Anh Quốc cho rằng: PR chủ yếu liên quan đến danh tiếng, nghĩa là liên quan đến kết quả của những điều bạn làm, những điều bạn nói và của những điều người khác nói về bạn. Hoạt động PR là một biện pháp chăm sóc danh tiếng nhằm tạo ra sự hiểu biết, tìm kiếm sự ủng hộ cũng như tác động đến ý kiến và hành vi của đối tượng công chúng có liên quan. Mời các bạn đón đọc Sáng Tạo Chiến Dịch PR Hiệu Quả của tác giả Anne Gregory.