Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Đầu tư vào vàng bao giờ cũng đúng song những sự kiện kinh tế gần đây càng làm thứ kim loại quý này trở thành một yếu tố quan trọng hơn trong danh mục đầu tư được chỉ định, cũng như một loại hàng hoá đặc biệt tốt cho việc kinh doanh lâu dài. Jonathan Spall, giám đốc bộ phận hàng hoá ở Barclays Capital, tác giả cuốn sách còn đưa ra đánh giá toàn diện về chủ đề này và trả lời mọi câu hỏi của bạn liên quan tới đầu tư vàng, bao gồm: Ai là người kiến tạo thị trường chủ yếu? Vàng được giao dịch như thế nào và ở đâu? Tại sao các ngân hàng trung ương lại nắm giữ vàng? Lãi của vàng tính như thế nào? Nhân tố nào ảnh hưởng tới giá vàng nhiều nhất? Thị trường vàng có quyền chọn hoạt động như thế nào? Nên đầu tư vào vàng vật chất, hợp đồng kỳ hạn hay cổ phiếu ngành khai mỏ? Trong cuốn Đầu tư vàng, Jonathan Spall – chuyên gia về vàng sẽ cung cấp cho bạn những chỉ dẫn tỉ mỉ về một trong những tài sản có giá trị nhất thế giới, từ việc khí thác, luyện, kinh doanh đến xu hướng định giá của thị trường và địa vị độc tôn của vàng. Ngoài ra, bạn còn biết thêm: • Các quy trình giao dịch vàng đơn giản và phức tạp • Vai trò then chốt của các Ngân hàng Trung ương trên thị trường vàng • Vàng được giao dịch như thế nào • Các quỹ giao dịch – hối đoái vàng (ETF) • Tại sao các công ty khai thác vàng có truyền thống bù đắp rủi ro đầu tư và tại sao họ không làm như vậy nữa • Các chiến lược đầu tư vào thị trường bán lẻ Tại Việt Nam, thị trường vàng được ông Albert Cheng, Tổng Giám đốc Hội đồng Vàng Thế giới – khu vực châu Á nhận định là “có tốc độ phát triển nhanh nhất”. Đây là một kênh đầu tư siêu lợi nhuận nhưng cũng ẩn chứa rất nhiều rủi ro. Hy vọng cuốn sách này sẽ giúp các nhà đầu tư có cơ sở vững chắc để hiểu đúng thị trường vàng và đưa ra những quyết định đầu tư tốt nhất cho mình. *** Vàng đang là kênh đầu tư được chú ý nhất hiện nay tại Việt Nam và trên thế giới. Nhưng, giống như chứng khoán, lĩnh vực đầu tư vàng cũng đòi hỏi nhà đầu tư trang bị cho mình những kiến thức cần thiết để không phải đầu tư theo kiểu đánh bạc đầy rủi ro. Thực tế cho thấy, các nhà đầu tư đều rất coi trọng vàng, nhưng ít người hiểu được sâu sắc vai trò của nó trong thị trường tài chính thế giới. Được xem như loại tài sản có độ “trú ẩn an toàn”, thứ kim loại quý giá này có thể gia tăng giá trị khi thị trường chứng khoán mất điểm và ngay cả khi nền kinh tế bị suy thoái.    Trong khoảng 3 năm trở lại đây, thị trường vàng Việt Nam đã và đang có những bước tiến mạnh mẽ và ngày càng biến động cùng nhịp hơn với thị trường thế giới. Cùng với sự tụt dốc của thị trường chứng khoán và việc “đóng băng” trên thị trường bất động sản thì chuyển hướng sang lĩnh vực kinh doanh vàng đang là lựa chọn hấp dẫn của nhà đầu tư. Tuy nhiên, phải thừa nhận một sự thật kinh doanh vàng luôn là kênh đầu tư ẩn chứa nhiều rủi ro, khó dự báo chính xác. Vì vậy, sự chuẩn bị chu đáo về kiến thức, bản lĩnh và kinh nghiệm đầu tư được xem là hành trang không thể thiếu để các nhà đầu tư tự tin tham gia vào cuộc chơi.   Theo BIS (Bank of Intemational Settlement), cấu trúc thị trường tài chính toàn cầu được phân thành hai phần chênh lệch nhau khá lớn: Thương mại và đầu tư (giao dịch vật chất) chỉ chiếm 15%, trong khi Phòng ngừa rủi ro và đầu cơ (giao dịch vị thế) lại chiếm đến 85%. Do đó, kiến thức trong việc phân tích và ra quyết định đầu tư, kinh doanh vàng là điều rất cần thiết cho các nhà đầu tư. Một số liệu đáng buồn là theo thống kê trong thời gian qua, có đến 90% nhà đầu tư vàng tại Việt Nam bị thua lỗ! Nguyên nhân là đa số nhà đầu tư chủ yếu kinh doanh vàng mang tính nghiệp dư. Một lý do khách quan là chúng ta chưa có nhiều chuyên gia giỏi về đầu tư vàng cũng như có rất ít sách viết về đề tài này. Trong khi đó, nhà đầu tư vàng chuyên nghiệp đòi hỏi phải có sự am hiểu kiến thức về nền kinh tế thế giới, đặc biệt là các nền kinh tế lớn như Mỹ, EU, Nhật Bản, Trung Quốc..., hoạt động của các Ngân hàng Trung ương và các quỹ đầu cơ vàng lớn, sức mạnh của đồng USD, sự thay đổi trên thị trường chứng khoán, giá cả các nguyên liệu trên thị trường thế giới, cùng với tình hình kinh tế Việt Nam, chính sách tỷ giá ....   Hiện nay, tại Việt Nam, sách viết về đầu tư vàng rất ít vì có thể do hoạt động kinh doanh vàng mới phát triển mạnh mẽ trong 3 năm trở lại đây. Vì vậy, cuốn sách Đầu tư vào vàng của tác giả Jonathan Spall thực sự rất hữu ích. Với kiến thức và kinh nghiệm hơn 25 năm của một nhà đầu tư trong ngành vàng và hiện đang là Giám Đốc Bộ Phận Kinh Doanh Hàng Hóa của Barclays Capital, Jonathan Spall đã cung cấp cho độc giả những chỉ dẫn tỉ mỉ về một trong những tài sản có giá trị nhất thế giới, từ việc khai thác, luyện vàng, kinh doanh đến xu hướng định giá của thị trường. Ngoài ra, tác giả còn chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm liên quan đến các quy trình giao dịch vàng đơn giản và phức tạp; vai trò quan trọng của các Ngân hàng Trung ương trên thị trường vàng; cách thức giao dịch vàng; các biện pháp phòng ngừa rủi ro cũng như chiến lược đầu tư vào vàng... Cuốn sách Đầu tư vào vàng đã được trang web www.egold.com bình chọn là 1 trong 10 quyển sách xuất sắc nhất trong lĩnh vực kinh doanh vàng.    Tôi trân trọng giới thiệu đến độc giả quyển sách thú vị này và tin rằng nó sẽ cung cấp nhiều thông tin hữu ích cho những người quan tâm đến lĩnh vực đầu tư và kinh doanh vàng.   Tiến sĩ NGUYỄN TUẤN QUỲNH   Phó Tổng Giám Đốc Công ty CP Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận – PNJ   Mời các bạn đón đọc Đầu Tư Vào Vàng của tác giả Jonathan Spall.

Cách tân! Đó chính là nhân tố cốt tử của nền kinh tế toàn cầu, đồng thời là ưu tiên chiến lược của hầu hết mọi CEO trên khắp thế giới. Thực tế, một khảo sát gần đây của hãng IMB thực hiện với 500 CEO đã cho rằng “khả năng sáng tạo” là vị trí “năng lực lãnh đạo” số một của tương lai. Sức mạnh của những ý tưởng cách tân nhằm cách mạng hóa các ngành nghề, lĩnh vực cũng như sản sinh ra sự thịnh vượng đã quá rõ ràng suốt chiều dài lịch sử: Chiếc iPod của hãng Apple vượt Walkman của Sony, hạt cà phê cùng bầu không khí của Starbucks nhấn chìm các tiệm cà phê truyền thống, Skype vận dụng chiến lược “miễn phí” để đánh bại AT&T cùng Tập đoàn Viễn thông Anh quốc (British Telecom), eBay nghiền nát những quảng cáo phân loại, còn hãng Hàng không giá rẻ Southwest Airlines thì cất cánh ngay bên dưới tầm thống trị của America Airlines và Delta Airlines. Trong mọi ví dụ, những ý tưởng sáng tạo của các doanh nghiệp cách tân đều cho ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cùng của cải kếch xù cho công ty nào giành phần tiên phong. Hẳn nhiên là, câu hỏi đáng giá cả triệu đô khi nhìn lại, làm thế nào họ đạt được những điều như vậy? Và có lẽ câu hỏi trị giá cả chục triệu đô khi hướng tới tương lai là, làm thế nào tôi thực hiện được điều đó? Mã gen của nhà cải cách thảo luận chính những câu hỏi căn cốt này – và còn hơn thế nữa. Khởi nguyên của cuốn sách này xoay quanh câu hỏi mà chúng ta đã truy vấn từ nhiều năm nay với bậc chân sư về “công nghệ đột phá”, cũng là đồng tác giả Clayton Christensen: Những mô hình kinh doanh đột phá xuất phát từ đâu? Những cuốn sách best-selling của Christensen, bao gồm The Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Thế lưỡng nan của nhà cải cách) và The Innovator’s Solution (tạm dịch: Giải pháp của nhà cải cách) chuyển tải lối nhìn nhận sâu sắc về đặc tính của các công nghệ, các mô hình doanh nghiệp và công ty mang tính đột phá. Mã gen của nhà cải cách là kết quả của một công trình nghiên cứu kéo dài suốt tám năm trời của nhiều tác giả, trong đó mọi người cùng nhau kiếm tìm một quan niệm toàn diện hơn về các nhà cải cách đột phá – họ là ai và những doanh nghiệp cách tân mà họ sáng tạo nên là gì. Mục đích chủ yếu của dự án mà chúng tôi thực hiện là hé mở nguồn gốc của những ý tưởng kinh doanh cách tân – và thường mang tính đột phá. Vậy nên chúng tôi đã phỏng vấn gần một trăm nhà sáng chế các sản phẩm và dịch vụ mang tính cách mạng, cũng như các nhà sáng lập và CEO của những doanh nghiệp đóng vai trò biến-đổi-cuộc-chơi, vốn được xây dựng dựa trên những ý tưởng kinh doanh cách tân. Trong đó có Pierre Omidyar của eBay, Jeff Bezos của Amazon, Mike Lazaridis của Research In Motion và Marc Benioff của Salesforce.com. Chúng tôi còn tìm hiểu về các CEO đã khơi mào cách tân trong những công ty hiện tại, như A. G. Lafley của Procter & Gamble, Meg Whitman của eBay và Orit Gadiesh của Bain & Company. Một số công ty của các doanh nhân mà chúng tôi nghiên cứu đã thành công và có được danh tiếng; một số thì không (ví dụ như Movie Mouth, Cow-Pie Clocks hay Terra Nova BioSystems). Nhưng tất cả đều đưa ra những đề xuất về giá trị thật bất ngờ và độc đáo, rất tương xứng với những nhân vật được nhắc tới trước đó. Chẳng hạn, mỗi người trong số họ đều đem tới những thiết bị, mức giá, tiện ích hay khả năng tùy biến mới mẻ hay khác biệt so với đối thủ cạnh tranh của mình. Mục tiêu của nhóm tác giả ít nhằm vào việc điều tra chiến lược các doanh nghiệp, mà hơn thế, là đào sâu tìm hiểu tư tưởng của bản thân các nhà cải cách. Chúng tôi mong muốn thấu hiểu tối đa những con người này, bao gồm trong đó cả khoảnh khắc (khi nào và ra sao) họ đưa ra những ý tưởng sáng tạo khởi phát những sản phẩm hay doanh vụ mới mẻ. Chúng tôi đề nghị các nhân vật kể về ý tưởng kinh doanh giá trị và mới lạ nhất mà họ từng nảy sinh trong suốt sự nghiệp doanh thương của mình, đồng thời chia sẻ nguồn gốc của những ý tưởng đó. Những câu chuyện của họ đầy khơi gợi, rất sâu sắc và tương đồng đến ngỡ ngàng. Trong quá trình suy xét kỹ lưỡng các cuộc phỏng vấn, những tính dạng hành động thống nhất nổi lên. Các doanh nghiệp và lãnh đạo cách tân hành xử tương tự nhau khi khám phá ra những ý tưởng đột phá. Năm kỹ năng khám phá căn bản – những kỹ năng tạo nên thứ mà chúng tôi gọi tên là Mã gen của nhà cải cách – đã lộ diện từ những cuộc đối thoại này. Chúng tôi nhận thấy rằng các nhà cải cách ấy, diễn đạt theo câu khẩu hiệu trứ danh của Apple, là “Tư duy Khác biệt”. Trí óc của họ vượt trội trong việc kết nối những ý tưởng không hẳn đã liên đới rõ rệt nhằm sản sinh ra các ý tưởng độc đáo (chúng tôi gọi kỹ năng nhận thức này là “liên tưởng”). Nhưng để tư duy khác biệt, các nhà cải cách buộc phải “hành động khác biệt”. Tất cả đều là những kẻ nghi vấn, thường xuyên đặt ra những câu hỏi “đâm thủng” hiện trạng. Một số người còn quan sát thế giới với cường độ vượt mức thông thường. Những người khác lại tạo dựng mạng lưới với cả tập hợp người đa dạng nhất có thể trên Trái Đất. Còn nhiều người lại đặt khâu thực nghiệm ở vị trí trung tâm trong hoạt động cách tân của mình. Khi được tiến hành nhất quán liên tục, những hành động ấy – bao gồm nghi vấn, quan sát, tạo dựng mạng lưới và thực nghiệm – lại châm ngòi cho lối tư duy liên tưởng nhằm mang tới những doanh vụ, sản phẩm, dịch vụ và/hoặc quy trình mới mẻ. Đa số chúng ta đều coi óc sáng tạo hoàn toàn chỉ là một kỹ năng nhận thức; tất cả đều chỉ xảy ra trong não bộ. Nhưng một nhận xét sâu sắc rút ra từ nghiên cứu của chúng tôi lại cho thấy rằng: năng lực sản sinh những ý tưởng cách tân của ai đó không thuần túy chỉ là một chức năng não bộ, nó còn là một chức năng hành vi. Đây là tin tốt lành cho tất cả chúng ta, bởi điều đó có nghĩa là: nếu chịu biến đổi hành vi, chúng ta cũng có thể cải thiện khía cạnh sáng tạo của mình. Sau khi làm nổi lên những tính dạng hành động ở các doanh nhân và lãnh đạo cách tân nổi tiếng, nhóm tác giả lại chuyển thấu kính nghiên cứu sang những nhân vật cải cách ít tiếng tăm hơn nhưng tài năng không kém trên khắp thế giới. Chúng tôi đã xây dựng một bản điều tra dựa trên các phỏng vấn đề cập đến các kỹ năng khám phá của lãnh đạo cách tân: liên tưởng, nghi vấn, quan sát, tạo lập mạng lưới và thực nghiệm. Tính đến thời điểm này, chúng tôi đã tập hợp được một bộ dữ liệu tự toàn diện về những kỹ năng khám phá này từ 500 nhà cải cách và 5.000 nhà điều hành doanh nghiệp ở 75 quốc gia (mời truy cập trang web: http://InnovatorsDNA.com để có thêm thông tin đánh giá của chúng tôi về các cá nhân và doanh nghiệp). Chúng tôi nhận thấy có những tính dạng tương đồng ở các lãnh đạo nổi tiếng lẫn những người ít tiếng tăm hơn. Các nhân vật cách tân đơn giản có xu hướng đặt câu hỏi, quan sát, tạo lập mạng lưới và tiến hành thực nghiệm hơn so với các nhà điều hành theo khuôn mẫu. Chúng tôi đã công bố các kết quả nghiên cứu của mình trên Strategic Entrepreneurship Journal, chuyên san hàng đầu hướng đến các doanh nhân (chi tiết nghiên cứu này được trình bày ở phụ lục B). Chúng tôi còn đăng tải những phát hiện này trong một bài viết tiêu đề “Mã gen của nhà cải cách”, giành vị trí á quân tại Giải thưởng McKinsey của tạp chí Harvard Business Review. Tiếp đó, chúng tôi chuyển sang xem xét liệu chúng ta có thể tìm hiểu những gì về Mã gen của các tổ chức và tập thể mang tính cách tân. Chúng tôi khởi đầu bằng việc xem xét bảng xếp hạng hàng năm các doanh nghiệp cách tân do BusinessWeek đánh giá, dựa trên kết quả bình chọn từ các nhà điều hành, xác định danh tiếng các doanh nghiệp thông qua mức độ cách tân. Lướt sơ qua các danh sách từ năm 2005 đến 2009 của BusinessWeek có thể thấy Apple giành vị trí quán quân và Google giữ vị trí á quân. Về trực quan thì điều này có vẻ chính xác. Nhưng chúng tôi lại có cảm giác rằng phương pháp luận của BusinessWeek (các nhà điều hành bình chọn xem công ty nào cách tân) sản sinh ra một danh sách chủ yếu mang tính chất của một cuộc ganh đua số lượng dựa trên hiệu quả hoạt động của quá khứ. Có thật là General Electric, Sony, Toyota và BMW xứng đáng góp mặt trong danh sách những tập đoàn cách tân nhất đương thời? Hay họ đơn thuần chỉ hiện diện ở đó bởi đã đạt được thành công trong quá vãng? Để trả lời những câu hỏi ấy, chúng tôi đã tự phát triển một danh sách các doanh nghiệp cách tân của riêng mình, dựa trên mãnh lực cách tân hiện tại (và cả những kỳ vọng về thành tựu cách tân tương lai). Chúng tôi thực hiện điều đó như thế nào? Chúng tôi cho rằng cách hay nhất là xem liệu các nhà đầu tư – bầu chọn bằng chính hầu bao của mình – có thể cung cấp cho chúng tôi một cái nhìn thấu đáo về việc họ nghĩ những doanh nghiệp nào có nhiều khả năng sản sinh những cách tân trong tương lai nhất: sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc thị trường mới. Chúng tôi hiệp đồng với HOLT (một bộ phận chuyên trách của Credit Suisse Boston đã thực hiện một phân tích tương tự cho cuốn Giải pháp của nhà cải cách) để phát triển một phương pháp luận nhằm xác định xem có bao nhiêu phần thuộc về giá trị thị trường của một doanh nghiệp có thể được quy về những hoạt động hiện thời của nó (sản phẩm, dịch vụ, thị trường). Nếu giá trị thị trường của hãng lớn hơn cả dòng tiền có thể quy vào các hoạt động kinh doanh hiện thời, điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp ấy có được điểm thưởng tăng trưởng và cách tân (để nhắm trúng mục đích mình nêu ra, chúng tôi sẽ gọi nó là điểm thưởng cách tân). Điểm thưởng cách tân chính là gợi ý về giá trị thị trường của công ty, phần giá trị không thể được tính bằng tổng lượng tiền mặt quy đổi từ sản phẩm thương vụ đang thực hiện trên thị trường của công ty đó. Nó chính là thứ điểm thưởng mà thị trường ban tặng cho các công ty ấy bởi các nhà đầu tư kỳ vọng họ sẽ đưa ra được những sản phẩm và thị trường mới – đồng thời họ cũng kỳ vọng những công ty này có thể sản sinh lợi nhuận cao hơn từ những đột phá ấy (mời xem chương 7 để biết thêm chi tiết về phương thức tính điểm thưởng). Đây chính là loại điểm thưởng mà mọi nhà điều hành và mọi doanh nghiệp đều ước ao có được. Những ai được xếp vào nhóm “nhà cải cách”? Có lẽ một trong những phát hiện đáng kinh ngạc nhất trong suốt 30 năm nghiên cứu về doanh thương chính là các doanh nhân không có sự khác biệt rõ rệt (xét về nét tính cách hoặc tiêu chuẩn đo nghiệm tinh thần) so với các nhà điều hành doanh nghiệp điển hình. Chúng ta vẫn thường đón nhận quan niệm này với thái độ hoài nghi, bởi đa phần chúng ta đều tin theo trực giác rằng các doanh nhân ít nhiều phải khác biệt so với các nhà điều hành nói chung. Hãy lưu ý rằng nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào các nhà cải cách và cụ thể là các doanh nhân cải cách chứ không phải doanh nhân chung chung. Nguyên nhân là vì các doanh nhân cách tân tạo lập những doanh nghiệp mang lại giá trị độc đáo nào đó cho thị trường. Khi có ai đó mở một hiệu giặt là, một tiệm cầm đồ, một chuỗi cửa hàng môi giới xe Volkswagen hay chuỗi nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s, thì các nhà nghiên cứu vẫn xếp họ vào chung một nhóm doanh nhân như các nhà sáng lập của eBay (Pierre Omidyar) và Amazon (Jeff Bezos). Chính điều này đã gây ra rắc rối về việc phân nhóm, khi cứ cố gắng tìm xem liệu những doanh nhân cách tân có khác biệt so với những doanh nhân thông thường hay không. Thực tế là đa số doanh nhân đều khởi phát các dự án kinh doanh dựa trên những chiến lược không lấy gì làm độc đáo và đương nhiên, chẳng hề đột phá. Trong số các doanh nhân, xét trên tổng thể, chỉ có 10 đến 15% đạt tiêu chuẩn xếp vào nhóm “doanh nhân cách tân” mà chúng tôi đang thảo luận ở đây. Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào bốn nhóm nhà cải cách: (1) doanh nhân khởi nghiệp (như chúng tôi đã miêu tả ở phần trước), (2) doanh nhân thuộc tập đoàn (những người khởi phát các dự án kinh doanh trong phạm vi một tập đoàn, (3) nhà cải cách sản phẩm (những người sáng chế ra sản phẩm mới) và (4) nhà cải cách quy trình (những người khởi phát một quy trình mang tính đột phá). Nhóm cách tân quy trình của chúng tôi có sự hiện diện của những gương mặt như A. G. Lafley, người đề xướng một bộ quy trình mang tính cách tân tại hãng Procter & Gamble, khơi mào cho hàng loạt đổi mới về sản phẩm theo sau đó. Trong tất cả những trường hợp ấy, ý tưởng ban sơ cho thương vụ, sản phẩm hay quy trình nào đó phải là ý tưởng của chính cá nhân nhà cách tân. Trong khi các kiểu mẫu nhà cách tân khác nhau có rất nhiều điểm tương đồng, thì vẫn luôn tồn tại những khác biệt, như những gì chúng tôi sẽ trình bày trong các chương tiếp sau đây. Trong chương 7, chúng tôi cũng hé lộ bản danh sách những doanh nghiệp cách tân nhất, xếp theo thứ tự điểm thưởng cách tân. Không có gì đáng ngạc nhiên, chúng tôi nhận thấy rằng 25 công ty dẫn đầu trong đó có một số tên tuổi nằm trong danh sách của BusinessWeek – như Apple, Google, Amazon và Procter & Gamble. Những công ty này đạt trung bình tối thiểu 35% điểm thưởng cách tân trong 5 năm qua. Nhưng chúng tôi cũng phát hiện ra rằng, những doanh nghiệp như Salesforce.com (lĩnh vực phần mềm), Intuitive Surgical (thiết bị chăm sóc y tế), Hindustar Lever (đồ gia dụng), Alstom (thiết bị điện) và Monsanto (hóa chất) có số điểm thưởng ngang nhau. Chúng tôi đã tiến hành tìm hiểu sâu hơn về những công ty này và nhận ra rằng, họ cũng rất cách tân. Khi xem xét cả bản danh sách mình đưa ra lẫn bảng xếp hạng doanh nghiệp cách tân của BusinessWeek, chúng tôi nhận ra một vài tính dạng. Trước hết, chúng tôi nhận thấy rằng, so với các doanh nghiệp điển hình, các công ty mang tính cách tân có nhiều khả năng được dẫn dắt bởi một nhà sáng lập, hoặc một lãnh đạo cách tân, người ghi được điểm cực cao xét trên cả năm kỹ năng khám phá cấu thành nên mã gen của nhà cải cách (tỷ số khám phá trung bình của họ khoảng 88%, đồng nghĩa với việc họ ghi được điểm cao hơn 88% tổng số người tham gia bài đánh giá về các kỹ năng khám phá do chúng tôi tiến hành). Các công ty mang tính cách tân đa phần thường được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo cách tân. Xin được nhắc lại lần nữa: Các công ty mang tính cách tân đa phần thường được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo cách tân. Chốt lại: Nếu bạn muốn có được sự cải cách, bạn cần phải có được những kỹ năng sáng tạo ngay trong đội hình quản lý cấp cao của doanh nghiệp mình. Chúng tôi đã chứng kiến các nhà sáng lập cách tân in đậm dấu ấn cung cách hành xử của mình lên tổ chức ra sao. Ví dụ, cá nhân Jeff Bezos hết sức thông thạo việc thực nghiệm, vậy nên ông giúp sáng tạo các quy trình được thể chế hóa trong nội bộ Amazon, nhằm thúc đẩy những người khác tiến hành thực nghiệm. Tương tự, Scott Cook của Intuit có tài quan sát, vậy nên ông thúc đẩy kỹ năng quan sát ở công ty này. Có lẽ chẳng có gì đáng ngạc nhiên, chúng tôi đã khám phá ra rằng mã gen của các tổ chức mang tính cách tân phản chiếu mã gen của chính các cá nhân cách tân. Nói cách khác, một cách có hệ thống, những con người cách tân tiến hành các hành vi đặt câu hỏi, quan sát, xây dựng mạng lưới và thực nghiệm để khởi phát những ý tưởng mới mẻ. Cũng như vậy, một cách có hệ thống, các tổ chức cách tân cũng phát triển những quy trình khích lệ đặt câu hỏi, quan sát, xây dựng mạng lưới và tiến hành thực nghiệm trong nhân viên của mình. Các chương xoay quanh việc xây dựng các mã gen của nhà cải cách trong tổ chức và nhóm cộng tác sẽ miêu tả cách để bạn cũng có thể chủ động khích lệ và hỗ trợ nỗ lực cách tân của những người khác. Giống như lời chống chế… Chúng tôi cho rằng, khi bạn đọc cuốn sách này, việc ghi nhớ ba điểm chính yếu sau đây là hết sức quan trọng. Trước hết, chuyên sâu vào các kỹ năng khám phá không đảm bảo thành công về tài chính. Trong suốt cuốn sách, chúng tôi sẽ kể chuyện về những con người thành công rõ rệt ở khía cạnh cách tân. Chúng tôi tập trung vào những câu chuyện thành công, theo bản năng, con người luôn bị hút về phía thành công, chứ không phải thất bại. Tuy thế, trong các ví dụ về 500 nhà cải cách, chỉ có hai phần ba là khởi phát được các dự án và sản phẩm đạt đến tiêu chuẩn thành công do chúng tôi đưa ra. Còn những người khác thì thất bại. Các nhà cải cách phát triển được những kỹ năng đúng đắn – đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới và tiến hành thực nghiệm – sản sinh ra một dự án hoặc sản phẩm nào đó mang tính cách tân, nhưng kết quả đầu ra không phải lúc nào cũng là thành công về tài chính. Mấu chốt ở đây là, các kỹ năng khám phá chúng tôi miêu tả đều là bắt buộc, và quả thực rất thiết yếu – đối với việc sản sinh ra những ý tưởng kinh doanh cách tân, nhưng chúng không hề đảm bảo thành công. Thứ hai, thất bại (xét theo khía cạnh tài chính) thường là kết quả của việc quá thận trọng khi thực hành tất cả các kỹ năng khám phá. Trong các mẫu khảo sát của chúng tôi, những nhân vật đạt được thành công lớn hơn thể hiện tỷ lệ khám phá cao hơn (tức ghi được điểm số cao hơn ở các kỹ năng khám phá) so với những người kém thành công. Nếu bạn thất bại với một cải cách nào đó, thì ấy là bởi bạn chưa đặt ra câu hỏi chính xác, chưa thực hiện được tất cả những quan sát cần thiết, chưa trò chuyện với một tập hợp người đủ đa dạng, phong phú hoặc chưa tiến hành được những thực nghiệm đúng đắn. Đương nhiên, cũng rất có khả năng là bạn đã thực hiện tất cả những công việc cần thiết này, nhưng một công nghệ nào đó mới mẻ hơn đã kịp nổi lên, hay một nhà cách tân xuất sắc nào đó đã xuất đầu lộ diện với một ý tưởng còn ưu việt hơn. Hay có thể là bạn vẫn chưa thạo giỏi việc hiện thực hóa ý tưởng, hoặc vẫn chưa có những nguồn lực cần thiết để cạnh tranh với một hãng vững mạnh nào đó sao chép phát minh của bạn. Có rất nhiều nhân tố có thể ngăn cản một ý tưởng kinh doanh hay sản phẩm mới mẻ nào đó đạt được thị phần. Nhưng bạn càng tiến bộ hơn trong việc đặt ra câu hỏi chính xác, thực hiện những quan sát đúng đắn, khơi gợi những ý tưởng và phản hồi thông qua việc tạo dựng mạng lưới với những đối tượng phù hợp, đồng thời tiến hành thực nghiệm – khả năng thất bại của bạn sẽ càng thấp. Thứ ba, chúng tôi đi sâu vào xem xét các nhà cải cách và các doanh nghiệp mang tính cách tân khác nhau để minh họa cho các ý tưởng hoặc nguyên tắc chủ chốt, chứ không hề có ý đưa họ ra làm hình mẫu hoàn hảo chỉ dẫn cách trở nên sáng tạo đột phá. Một số nhà cải cách chúng tôi nghiên cứu thuộc vào loại “cách tân hàng loạt”, bởi họ đã phát triển được một loạt thành tựu cách tân trong một thời gian dài và vẫn đủ tích cực để tiếp tục làm điều đó. Những người khác được hưởng lợi nhờ có mặt ở đúng nơi, vào đúng thời điểm để thực hiện một quan sát then chốt, trò chuyện với một nhân vật trọng yếu với kiến thức nào đó đặc biệt hữu dụng, hay bỗng nhiên may mắn tình cờ học được từ một thực nghiệm nào đó. Một đôi lần họ cũng có được khám phá quan trọng, nhưng không nhất thiết là có khả năng hoặc đủ động lực (có thể là do yếu tố tài chính) để tiếp tục sản sinh ra những ý tưởng cách tân khác. Cũng với cung cách tương tự, chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp cách tân có thể mau chóng đánh mất mãnh lực cải cách của mình, trong khi những công ty khác lại có thể mau chóng cải thiện nó. Trong chương 8, chúng tôi chứng minh rằng mãnh lực cách tân của Apple (được quy đổi bằng điểm thưởng cách tân) đã sụt giảm nghiêm trọng sau khi Jobs rời đi vào năm 1984, nhưng rồi lại nhảy vọt đáng kể chỉ vài năm sau khi ông quay trở lại dẫn dắt công ty. Procter & Gamble cũng là một “đại gia” cách tân cừ khôi, trước khi Lafley nắm quyền thống trị, nhưng hãng này đã tăng điểm cách tân lên tới 30% dưới thời lãnh đạo của ông này. Vấn đề là các cá nhân và doanh nghiệp đều có thể thay đổi, và không phải lúc nào cũng đáp ứng được những kỳ vọng cao ngất của các tác giả. Tại sao những ý tưởng của cuốn sách này lại có ý nghĩa quan trọng với bạn? Trong suốt thập kỷ vừa qua, có nhiều cuốn sách xoay quanh chủ đề cách tân và sáng tạo đã được chắp bút. Một số cuốn tập trung vào khía cạnh cách tân đột phá, ví như cuốn The Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Khó khăn cho nhà cải cách) và The Innovator’s Solution (Giải pháp cho đổi mới và sáng tạo) của Clayton Christensen. Những cuốn khác, ví như Ten Rules for Strategic Innovators (tạm dịch: Mười quy tắc dành cho nhà cải cách chiến lược) của Govindarajan và Trimble và The Entrepreneurial Mindset (tạm dịch: Tư duy doanh nhân) của Rita McGrath và Ian MacMillan, khảo sát xem các tổ chức và lãnh đạo tổ chức khuyến khích và hỗ trợ cải cách ra sao. Những tác phẩm khác thì đi sâu hơn vào tìm hiểu khía cạnh phát triển sản phẩm và các quy trình cải cách trong nội bộ và giữa các hãng với nhau, ví như How Breakthroughs Happen (tạm dịch: Đột phá xảy ra như thế nào) của Andrew Hargadon và The Sources of Innovation (tạm dịch: Những nguồn sản sinh đổi mới) của Eric von Hippel. Những cuốn khác cùng chủ đề cách tân lại xem xét vai trò của các cá nhân thể hiện trong quy trình cải cách ở các công ty, ví như The Ten Faces of Innovation (tạm dịch: Mười gương mặt của cải cách) và The Art of Innovation (tạm dịch: Nghệ thuật cải cách), tác giả là Tom Kelley của IDEO, hoặc Một tư duy hoàn toàn mới của Daniel Pink. Và cuối cùng, những cuốn sách như Creativity in Context (tạm dịch: Sáng tạo trong bối cảnh) của Teresa Amabile, Creativity (tạm dịch: Óc sáng tạo) của Mihaly Csikszentmihalyi lại xem xét khả năng sáng tạo của cá nhân và cụ thể hơn là các học thuyết và nghiên cứu về sự sáng tạo. Cuốn sách bạn đang đọc khác biệt so với những cuốn khác ở chỗ nó tập trung trực tiếp vào sự sáng tạo của cá nhân trong bối cảnh kinh doanh và được xây dựng dựa trên nghiên cứu do chúng tôi thực hiện với một lượng lớn các cải cách gia trong doanh nghiệp, bao gồm cả một số nhà cải cách lừng danh như Jeff Bezos (Amazon.com), Pierre Omidyar (eBay), Michael Lazaridis (Research in Motion/BlackBerry), Michael Dell (Dell), Marc Benioff (Salesforce.com), Niklas Zennström (Skype), Scott Cook (Intuit), Peter Thiel (PayPal), David Neeleman (JetBlue Airlines và Azul Airlines), v.v… Tiền đề của cuốn sách này là các tác giả sẽ lý giải xem những tên tuổi lẫy lừng có được những “ý tưởng lớn” như thế nào và miêu tả một quy trình mà độc giả cũng có thể sao phỏng. Chúng tôi mô tả chi tiết năm kỹ năng mà bất cứ ai cũng có thể nắm vững để cải thiện khả năng bản thân, trở thành một người tư duy cách tân. Hãy tự đặt câu hỏi: Liệu tôi có giỏi khởi tạo những ý tưởng kinh doanh cách tân? Liệu tôi có biết cách tìm kiếm những cá nhân cách tân cho tổ chức của mình? Liệu tôi có biết cách tôi luyện mọi người thêm sáng tạo và cách tân hơn không? Một số nhà điều hành hồi đáp câu hỏi cuối bằng cách khuyến khích nhân viên của mình tư duy vượt khỏi thói thường. Nhưng tư duy vượt khỏi thói thường chính là những gì các nhân viên (và cả các nhà điều hành) đang gắng gỏi tìm tòi. Chúng tôi từng chứng kiến một số nhà điều hành trả lời câu hỏi: “Anh nghĩ ‘vượt khỏi thói thường’ là như thế nào?” bằng một câu đáp chẳng có gì sai khác: “Chỉ là cố gắng sáng tạo mà thôi.”. Nếu bạn nhận thấy mình đang vật lộn với những câu trả lời mang tính khả thi để đáp lại các câu hỏi này, xin mời đọc tiếp để trang bị cho mình những hiểu biết đáng tin cậy về năm kỹ năng có thể mang tới sự khác biệt khi bạn phải đối mặt với thách thức đổi mới ngay tiếp sau. Mọi nhà lãnh đạo đều có những vận hội, và cả rắc rối trước mắt, những thứ khiến họ băn khoăn tìm tòi giải pháp. Đó có thể là một quy trình mới. Có thể là một sản phẩm hoặc dịch vụ mới mẻ. Đó cũng có thể là một mô hình kinh doanh mới áp dụng cho một doanh nghiệp sẵn có. Trong mọi trường hợp như thế, những kỹ năng bạn xây dựng được nhờ đưa những tố chất nhà cách tân vào thực tiễn hoạt động có thể cứu được công việc của bạn, tổ chức của bạn, hoặc thậm chí là cộng đồng của bạn – theo đúng nghĩa đen. Quả đúng như vậy, chúng tôi đã phát hiện ra rằng, nếu bạn muốn thăng tiến đến những vị trí cao nhất trong tổ chức của mình – phụ trách bộ phận, chủ tịch, hay giám đốc điều hành – bạn buộc phải có các kỹ năng khám phá. Còn nếu bạn muốn dẫn dắt cả một tổ chức thực sự mang tính cách tân, nhiều khả năng bạn phải cực kỳ thạo giỏi những kỹ năng ấy. Nhóm tác giả hy vọng rằng cuốn sách này sẽ khuyến khích bạn khơi lại ít nhiều những tò mò tuổi trẻ. Nuôi dưỡng óc tò mò dài lâu sẽ khiến chúng ta luôn bận rộn và giúp tổ chức tồn tại. Hãy thử tưởng tượng xem, doanh nghiệp của bạn sẽ đi đâu về đâu trong 10 năm nữa, nếu thiếu đi những cá nhân cải cách, nếu những thành viên của tổ chức chẳng hề kiếm tìm phương kế nào để cải thiện quy trình, sản phẩm hay dịch vụ. Rất rõ ràng, là công ty của bạn chẳng mong sống sót. Những cá nhân cách tân cấu thành nòng cốt năng lực cạnh tranh của bất cứ công ty, thậm chí quốc gia nào. Mã gen của nhà cải cách sẽ diễn tiến thế nào? Giống như một tấm bản đồ bỏ túi về một miền đất mới, cuốn sách của chúng tôi có tác dụng như cẩm nang chỉ dẫn cho hành trình cách tân của bạn. Phần đầu tiên (từ chương 1 đến chương 6) lý giải vì sao mã gen của nhà cải cách lại đóng vai trò quan trọng và các mảnh ghép có thể kết hợp như thế nào để hình thành nên cách tiếp cận việc cách tân mang tính cá nhân hóa. Chúng tôi cũng “bồi đắp” cho câu khẩu hiệu “Tư duy Khác biệt” bằng cách lý giải chi tiết những thói quen và phương pháp cho phép các nhà cải cách “tư duy khác biệt”. Các chương thuộc phần thứ nhất cung cấp chi tiết rất phong phú về cách để sử dụng thành thạo các kỹ năng đặc biệt, đóng vai trò then chốt trong việc sản sinh ra những ý tưởng lạ thường – liên tưởng, đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới và thực nghiệm. Phần thứ hai (từ chương 7 đến chương 10) mở rộng các đơn vị cấu thành việc cách tân, thể hiện các kỹ năng khám phá của các nhà cách tân (được miêu tả trong phần I) phát huy tác dụng ra sao trong các tổ chức và nhóm công tác. Chương 7 giới thiệu bảng xếp hạng các công ty cách tân nhất thế giới do chúng tôi đưa ra, dựa trên điểm thưởng cách tân, một loại điểm thưởng đánh giá giá trị thị trường dựa vào kỳ vọng của các nhà đầu tư đối với những cải cách tương lai. Chúng tôi cũng đưa ra một khung sườn nhằm xem xét xem bộ mã di truyền của nhà cải cách hoạt động ra sao trong những nhóm công tác và tổ chức cách tân nhất thế giới. Chúng tôi gọi đó là bộ khung “3P” vì nó bao gồm trong đó những yếu tố cấu thành những tập thể và tổ chức cách tân nhất thế giới – Con người (People), Quy trình (Processes) và Triết lý (Philosophies). Chương 8 tập trung vào yếu tố cấu thành thứ nhất – con người, và miêu tả việc những tổ chức cách tân tạo được ảnh hưởng tối đa ra sao nhờ chủ động tuyển dụng, khích lệ và khen thưởng những con người thể hiện được những kỹ năng khám phá mạnh mẽ – hòa trộn hiệu quả những người cách tân với những đồng sự sở hữu các kỹ năng thực thi mạnh mẽ. Chương 9 trình bày các quy trình mà một nhóm hoặc một công ty thực hiện, phản ánh đúng năm kỹ năng khám phá của các nhà cải cách đột phá. Nói cách khác, các công ty cách tân dựa vào chính các quy trình để khuyến khích – thậm chí là đòi hỏi nhân viên của mình phải liên tục đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới, tiến hành thực nghiệm và liên tưởng kết nối. Chương 10 tập trung vào những triết lý căn cốt chỉ dẫn hành vi bên trong các nhóm hoặc các tổ chức cách tân. Những triết lý này không những dẫn hướng cho các nhà cải cách, mà còn in đậm dấu ấn trong tổ chức, đem lại dũng khí cải cách cho các thành viên. Cuối cùng, để dành riêng cho các độc giả hứng thú với việc xây dựng các kỹ năng khám phá cho bản thân, cho nhóm làm việc và thậm chí là cho thế hệ kế cận (những người trẻ tuổi bạn quen biết), ở phụ lục C, chúng tôi dẫn dắt bạn qua một quy trình đưa mã gen của nhà cải cách bên trong bạn lên một tầng bậc mới. Chúng tôi thật vui mừng khi thấy bạn đang bắt đầu, hoặc tiếp tục cuộc hành trình cải cách của mình. Chúng tôi đã chứng kiến những câu chuyện về các cá nhân khắc cốt ghi tâm những ý tưởng trong cuốn sách này, những người miêu tả rằng họ đã cải thiện nhanh chóng những kỹ năng sáng tạo của mình sau đó ra sao. Họ tiếp tục xác nhận rằng đó quả là một hành trình cực kỳ đáng giá. Chúng tôi nghĩ rằng bạn cũng sẽ cảm nhận như thế, khi bạn tạm ngưng việc đọc, và bắt đầu vận dụng thành thạo những kỹ năng của một nhà cách tân đột phá. *** Bộ Sách Đổi Mới và Sáng Tạo gồm có: Steve Jobs Những Bí Quyết Đổi Mới Sáng Tạo Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo Mã Gen Của Nhà Cải Cách Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo Đổi Mới Từ Cốt Lõi   Mời các bạn đón đọc Mã Gen Của Nhà Cải Cách của các tác giả Dyer Teff & Gregersen Hal & Christensen Clayton M..

Tối Đa Hóa Năng Lực Nhân Viên - Các Chiến Lược Phát Triển Nhân Tài Nhanh Chóng và Hiệu Quả. Có rất nhiều cuốn sách đã viết về việc nghệ thuật quản lý người tài nhưng chỉ một vài cuốn tập trung vào cách thức các nhà quản lý bận rộn có thể kết hợp nhiệm vụ hết sức quan trọng của họ là phát hiện ra, phát triển, và giữ những người giỏi nhất vào trong công việc hàng ngày của họ. Với cuốn Tối đa hoá năng lực nhân viên, bạn sẽ học được cách làm chủ và thực hành việc quản lý người tài mỗi ngày. Bạn sẽ khám phá ra cách thức những niềm tin của bạn về công việc và bản chất con người, cùng những hành vi hàng ngày của bạn ở nơi làm việc ảnh hưởng như thế nào đến khả năng và động lực để làm việc của nhân viên. Cuốn sách sẽ đưa bạn trải qua từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả: - Đánh giá tiềm năng mỗi nhân viên; - Thu hút, đánh giá các ứng viên dựa trên các tiêu chí thực sự quan trọng và lựa chọn đúng người cho mỗi vị trí; - Thực hiện việc đào tạo một cách thường xuyên thông qua công việc; - Đánh giá cách thức nhân viên của bạn đang làm việc và thường xuyên đưa ra những phản hồi tích cực; - Tích cực khuyến khích nhân viên lập kế hoạch nghề nghiệp và thăng tiến; - Truyền tải những kiến thức không chính thức thông qua việc giao công việc, hướng dẫn và kể bài học kinh nghiệm; - Hoàn thiện khả năng hướng dẫn nhân viên và nắm bắt cơ hội để phát triển khả năng này; - Làm việc như một hình mẫu về sự phát triển bản thân không ngừng và hơn thế nữa. Nhắm đến đối tượng là các nhà quản lý các cấp và khắc hoạ những điển hình trên thực tế, cuốn cẩm nang không thể thiếu này lý giải tại sao những nhà quản lý, chứ không phải là phòng Nhân sự, phải đi đầu trong việc thu hút, nuôi dưỡng, và giữ những người làm việc hiệu quả nhất, đáng để thăng chức nhất…với những kỹ năng thực tiễn mà họ cần để làm tốt việc đó mỗi ngày. *** Là một nhà quản lý, bạn phải làm gì để tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài? Câu trả rất đơn giản: Bạn phải làm tất cả mọi việc. Quản lý nhân tài không chỉ là công việc của phòng nhân sự. Mặc dù quản lý nhân sự cũng góp phần trong việc quản lý nhân tài – các CEO, các nhà quản lý cấp cao, và thậm chí cả các cá nhân – nhưng xây dựng đội ngũ nhân tài không phải là việc làm cơ bản hàng ngày của phòng nhân sự. Đơn giản bởi nhà quản lý gặp gỡ nhân viên trong suốt thời gian làm việc, còn chuyên viên hành chính nhân sự chỉ tương tác với họ trong một vài dịp. Do việc phát triển nhân tài phát sinh chủ yếu trong quá trình làm việc, mỗi nhà quản lý đều gánh vác trách nhiệm lớn trong quản lý nhân tài. Do đó, cuốn sách này tập trung vào các vấn đề mang tính chiến thuật, thay vì mang tính chiến lược, liên quan tới cách thức quản lý và phát triển nhân tài. Tất nhiên, nhiều nhà quản lý khẳng định họ quá bận rộn với công việc của mình, nên không có đủ thời gian để tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài. Nhưng quản lý nhân tài là việc họ nên làm hàng ngày, và không nên coi đó là nhiệm vụ “ngoài luồng” phiền toái. Đó là bản chất của công việc quản lý. Để làm được điều này, các nhà quản lý phải hoàn thành các công việc hàng ngày, đồng thời chuẩn bị nhân sự cho tương lai. Điều này đòi hỏi ở họ sự sắp xếp khéo léo. Cuốn sách này gồm 14 chương về vai trò của nhà quản lý trong việc quản lý nhân tài. Với tựa đề “Tầm quan trọng của quản lý nhân tài”, chương 1 đưa ra định nghĩa về quản lý nhân tài và các thuật ngữ liên quan, giải thích lý do nhà quản lý nên quan tâm đến vấn đề này, cách thức thực hiện mục tiêu, tại sao công việc quản lý nhân tài xứng đáng được quan tâm, và cách giải quyết những kỳ vọng của người lao động. Chương 2 bàn về việc chuẩn bị cho sự thay thế, trong khi chương 3 đi thẳng vào bản chất của quản lý nhân tài khi mô tả cách thức giúp các nhà quản lý nhận ra tài năng tiềm ẩn của nhân viên. Chương 4 tiếp tục bàn về các kỹ thuật tuyển dụng và lựa chọn trong thực tế nhằm hỗ trợ việc quản lý nhân trong cho bộ phận và tổ chức của bạn. Chương 5 sẽ thách thức quan điểm đôi khi rất phổ biến rằng “trao đổi nhân sự giữa các bộ phận” là cách tốt nhất để phát triển họ. Chương 6 tập trung vào kế hoạch nghề nghiệp và tư vấn hướng nghiệp; chương 7 bàn về tập huấn kỹ năng làm việc và phát triển cá nhân; chương 8 phân tích vai trò của nhà quản lý trong việc đánh giá nhân viên và đưa ra phản hồi đúng lúc. Các chương tiếp theo – Chương 9, 10 và 11 – liên quan tới quản lý người lao động tiềm năng và có trình độ chuyên môn cao, chuyển giao kiến thức và các mối quan hệ công việc, làm việc với nhiều người khác nhau. Ba chương cuối cùng – Chương 12, 13 và 14 mô tả cách các nhà quản lý nên làm việc với những người khác nhau, quản lý các nhân viên có vấn đề và giảm biên chế, đồng thời là tấm gương tự thân phát triển cho nhân viên. Phần Phụ lục sẽ trả lời một số câu hỏi thường gặp về quản lý nhân tài và đề xuất thực hiện một nhật biểu phục vụ việc lập kế hoạch quản lý và phát triển nhân tài. ... Mời các bạn đón đọc Tối Đa Hóa Năng Lực Nhân Viên của tác giả William J. Rothwell.

Nhà sử học Kent Ruth có nói một câu hài hước rằng: “Con người có thể sống thiếu không khí trong vài phút, thiếu nước trong hai tuần, thiếu thực phẩm trong hai tháng và thiếu ý tưởng mới từ năm này qua năm khác.” Nhưng trong thời đại “kinh tế tri thức” hiện nay, nếu muốn thành công, bạn phải là người sáng tạo. Cá nhân sáng tạo đã là tài sản vô giá. Một tập thể sáng tạo còn có sức mạnh khôn lường đến mức nào. Công ty bạn đang loay hoay với bài toán tăng doanh thu, cải thiện dịch vụ và thu hút khách hàng? Nhóm nghiên cứu của bạn đang rơi vào bế tắc mà chưa tìm được lối ra? Bạn đang là trụ cột của tổ chức nhưng chưa có phương pháp hiệu quả để khích lệ và giải phóng sức sáng tạo của các thành viên? Đừng lo lắng! Jack Foster sẽ tiết lộ nhiều phương thức độc đáo để biến nhóm hay tổ chức của bạn thành môi trường khuyến khích ý tưởng, để các thành viên trở thành những cây sáng tạo. Người khơi nguồn sáng tạo đơn giản là người chiến thắng được chữ tôi của mình, vượt qua được bức tường địa vị ngăn cách và nhân thêm niềm vui bất tận ở nơi làm việc. Hãy cứ rộng lòng với những thất bại, hãy hào phóng để họ tỏa sáng, hãy cho đi sự tin tưởng và đừng quên dành tặng lời khen mỗi ngày, bạn sẽ nhận lại nhiều ý tưởng thú vị đến không ngờ. Khơi nguồn sáng tạo không giống với bất kỳ cuốn sách về quản lý nào bạn từng đọc. Những câu chuyện chính tác giả đã trải qua hơn 25 năm qua ở vị trí Giám đốc Sáng tạo của các hãng quảng cáo nổi tiếng thế giới, những bài học giản dị mà sâu sắc được dẫn dắt bằng giọng văn hài hước rất riêng chỉ có ở Jack Foster. Hãy dành thời gian để đọc và biến những bài học nhỏ trong cuốn sách này thành hiện thực. Ý tưởng sẽ tới và giúp tổ chức của bạn nhanh chóng hiện thực hóa kế hoạch tưởng chừng bất khả thi. *** Trong cuốn sách trước của tôi, cuốn Một nửa của 13 là 8, tôi đã sử dụng định nghĩa về ý tưởng của James Webb Young: “Ý tưởng chẳng là gì khác ngoài sự kết hợp mới của các nhân tố cũ.” Với tôi, định nghĩa đó thật rộng mở. Nó cho thấy ý tưởng chẳng phải điều gì kỳ bí, chỉ những người thông minh tuyệt đỉnh mới nghĩ ra, mà những người bình thường cũng có thể tạo ra ý tưởng mỗi ngày, đơn giản chỉ nhờ vào việc kết hợp những điều họ đã biết. Tôi cũng vạch ra quá trình năm bước để giải quyết một vấn đề và tạo ra ý tưởng gồm: (1) nhận định vấn đề, (2) tập hợp thông tin, (3) tìm kiếm ý tưởng, (4) tạm quên lãng, và (5) hiện thực hóa ý tưởng. Chính nó đã tháo gỡ những bí ẩn và sự lo âu ra khỏi quá trình sáng tạo ý tưởng. Nhưng tôi đã xác định trước với độc giả rằng để có được ý tưởng, trước hết, họ phải tạo điều kiện cho tư duy phát triển, bằng cách tăng cường hiểu biết, hình dung trước những mục tiêu, tin tưởng vào bản năng trẻ thơ bên trong, lật lại những suy nghĩ của chính mình, sử dụng hết sự can đảm mà mình có, học cách kết hợp các yếu tố, và có lẽ quan trọng nhất là, tạo ra niềm vui và trở thành một người luôn tìm kiếm ý tưởng. Trong cuộc sống, những phương pháp nuôi dưỡng trí tuệ này gần như là tất cả những gì chúng ta cần phải trang bị cho bản thân. Nhưng nếu bạn đang làm chủ hay điều hành một doanh nghiệp, nếu bạn là một nhà quản lý hay một điều phối viên, một vị giám đốc, một người giám sát hay một trưởng phòng, nếu bạn huấn luyện, dạy dỗ hay tư vấn cho ai đó – tóm lại, nếu bạn giữ bất kỳ cương vị lãnh đạo nào, ở bất cứ đâu, bạn có thể sử dụng chính vị trí của mình để khơi nguồn sáng tạo cho những người làm việc cùng bạn. Bằng cách nào? Đơn giản là giúp họ thực hiện hai việc quan trọng nhất để nuôi dưỡng trí tuệ: thấy vui vẻ và luôn tìm kiếm ý tưởng. Đó chính là chủ đề của cuốn sách này. Khác với cuốn Một nửa của 13 là 8, cuốn sách bạn đang cầm trên tay không nói về việc làm sao để bạn tìm ra ý tưởng, cũng không phải về cách lãnh đạo, dẫn dắt hay quản lý, giám sát những người làm việc cùng bạn tốt hơn. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách giúp họ trở thành những nhân viên tuyệt vời bằng cách giải phóng sức sáng tạo trong họ. Tại sao điều này lại quan trọng? Thật khó để nói hết tầm quan trọng của sự sáng tạo nơi công sở, của việc có trong tay những nhân viên luôn đầy ắp ý tưởng và các sáng kiến giải quyết vấn đề. Nathan Mhyrvold, cựu Giám đốc Kỹ thuật ở Microsoft từng nói rằng, một nhân viên xuất chúng đáng giá gấp 1.000 lần một nhân viên hạng trung. Lý do ư? Chính bởi chất lượng những ý tưởng của anh ta. Bởi ý tưởng là bánh xe của sự phát triển. Chúng điều khiển nền kinh tế, xây dựng các doanh nghiệp và tạo ra công ăn việc làm. Còn những nhân viên xuất sắc thì luôn đưa ra những ý tưởng tuyệt vời. Điều gì làm nên sự khác biệt của cuốn sách này? Phòng sáng tạo của một hãng quảng cáo không giống bất cứ tổ chức nào trên thế giới. Nó được tạo ra với một mục đích duy nhất – tạo ra những ý tưởng khả thi cho các vấn đề khác nhau của những công ty thuộc đủ các lĩnh vực. Cuốn sách này đưa ra những bài học đã được đúc rút từ các Phòng sáng tạo như vậy, những bài học về cách tạo ra một môi trường khuyến khích sáng tạo và giúp mọi người luôn bùng nổ ý tưởng. Cuốn sách cũng tiết lộ những phương pháp cho cá nhân, cho tổ chức và các giải pháp chiến lược mà bạn có thể thực hiện để giúp giải phóng sức sáng tạo của mọi người, khiến cho ý tưởng ngập tràn trong công ty bạn nhiều chưa từng có. Mời các bạn đón đọc Khơi Nguồn Sáng Tạo của tác giả Jack Foster.