0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải

LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) Một trong những chìa khóa mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp là yếu tố con người. Đây là yếu tố mang tính quyết định đối với khả năng phát triển bền vững của tổ chức. Bất cứ khía cạnh nào trong công việc cũng phải lấy con người làm nền tảng, bởi con người chi phối và tác động mạnh mẽ đến mọi vấn đề xảy ra trong môi trường công sở. Với tư cách nhà quản lý nhân sự, bạn nên nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố này để từ đó có những chính sách cũng như quy định phù hợp, nâng cao và phát triển hơn nữa nhân tố con người, phục vụ những mục tiêu lâu dài của tổ chức. Tuy nhiên, quản lý con người luôn là một bài toán khó, gây đau đầu với nhiều nhà điều hành, lãnh đạo. Làm sao để phát triển và thúc đẩy nhân viên, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc, đồng thời có những bước thăng tiến tích cực; làm thế nào để giải đáp những thắc mắc của họ, đưa ra những câu trả lời thấu đáo về các vấn đề, giải quyết những mâu thuẫn phát sinh trong công việc, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới... Có quá nhiều vấn đề xoay quanh “con người” mà bạn không thể lường trước cũng như xử lý hết được.  Cổ nhân có câu “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Theo đó, những vấn đề nan giải đều có thể được giải quyết thông qua các cuộc nói chuyện, trao đổi với cung cách và ngôn từ vừa nhẹ nhàng mềm mỏng, lại mạnh mẽ, dứt khoát; quan trọng hơn cả, nội dung của cuộc đối thoại phải giúp nhân viên nhận thức được những sai lầm của họ trong công việc và các mối quan hệ, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp. Theo đó, xuyên suốt 101 tình huống thường gặp tại nơi làm việc trong 101 tình huống nhân sự nan giải, với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ có thể tìm được những gợi mở và lời giải thích hợp, tháo gỡ những khó khăn trong công tác quản lý của mình. Bạn sẽ biết cách nói chuyện với nhân viên cấp dưới bằng sự tôn trọng, thấu hiểu; điều quan trọng không chỉ là nói gì mà là nói như thế nào, theo cách thức ra sao. Cuốn sách được thiết kế và cấu trúc như một cuốn cẩm nang, cung cấp cho bạn các chỉ dẫn thiết thực và hữu ích nhất để đương đầu và xử lý những cuộc nói chuyện vô cùng khó khăn với nhân viên về các vấn đề tế nhị trong môi trường làm việc. Bên cạnh những tình huống rất thân quen và thường gặp như trang phục, giờ giấc đi làm, cho đến những vấn đề khó khăn hơn như vệ sinh cơ thể, sức khỏe cá nhân, hay những vấn đề vô cùng nhạy cảm như quấy rối tình dục nơi công sở, hoặc các vấn đề  luôn nhận được rất nhiều sự quan tâm như thăng tiến, lương thưởng hay sa thải, tinh giản biên chế...  Là chuyên gia hàng đầu về nhân sự, từng giữ cương vị giám đốc nhân sự trong nhiều tổ chức uy tín như Time Warner Cable, Paramount Pictures, tác giả Paul Falcone đã gói gọn và tổng kết nhiều năm kinh nghiệm của mình qua 101 tình huống cụ thể và đầy thiết thực. 101 tình huống nhân sự nan giải cũng đồng thời là cuốn sách thuộc Bộ sách Amacom do Alpha Books xuất bản và đã trở nên quen thuộc, hữu ích đối với bạn đọc. Alpha Books trân trọng giới thiệu tới độc giả cuốn sách này với mong muốn bạn − những nhà quản lý nhân sự − sẽ có thêm nguồn tham khảo hữu ích, hỗ trợ đắc lực trong những cuộc đối mặt đầy thử thách với nhân viên của mình.  Hơn nữa, cuốn sách hứa hẹn không chỉ trở thành người bạn đồng hành đầy thân thiết với bạn, mà còn là một tài liệu thiết thực giúp bảo vệ bạn và công ty khỏi những rắc rối có thể gặp phải nếu ứng xử không khéo léo với nhân viên. Nhờ đó, cả bạn lẫn công ty sẽ xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp hơn trong mắt nhân viên cũng như khách hàng, đối tác, nâng cao được vị thế và chỗ đứng của công ty bạn trong thế giới kinh doanh. Chúc các bạn thành công! Tháng 10 năm 2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA  *** GIỚI THIỆU CÁC QUY TẮC ỨNG XỬ VỚI NHÂN VIÊN Để thành công trong việc làm cho nhân viên thay đổi và thấu hiểu, bạn cần biết một vài quy tắc giao tiếp căn bản: Trước hết, hãy ghi nhớ rằng không phải điều bạn nói mà chính cách bạn nói sẽ đem lại hiệu quả. Trong thế giới công việc, mọi người có xu hướng phản ứng tương ứng: Nếu bạn thể hiện sự tôn trọng và cảm thông, bạn sẽ nhận được sự đáp trả tương xứng, ngay cả khi phải đối mặt với những hoàn cảnh không dễ chịu và gay gắt nhất trong công việc.  Thứ hai, tài sản lớn nhất của bạn khi phải đối mặt với người khác là cảm giác tội lỗi, chứ không phải là sự giận dữ. Giận dữ là phản ứng mang tính hướng ngoại: Khi tức giận với ai đó, chúng ta có xu hướng thể hiện ra ngoài sự khó chịu của mình. Ngược lại, cảm giác tội lỗi lại mang tính hướng nội: Khi cảm thấy có lỗi, chúng ta thường tự vấn bản thân và có xu hướng chịu trách nhiệm đối với vấn đề trong tầm tay. Đó chính là Nguyên tắc Vàng cho các nhà quản lý doanh nghiệp: Cho phép nhân viên chịu trách nhiệm về những hành động của họ và bạn sẽ “hiểu thấu trái tim họ” đồng thời khiến họ chủ động thay đổi bản thân. Ngược lại, ép buộc nhân viên làm việc bằng cách chọc tức, thách thức hay cản trở, họ sẽ chống đối lại những thay đổi áp đặt lên mình. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận các chiến lược đem lại phản ứng tích cực thay vì giận dữ, và chúng cũng sẽ đem lại hiệu quả cho cuộc sống của bạn.   Thứ ba, hãy ghi nhớ rằng bất cứ điều gì bạn mong muốn cho bản thân, hãy đem đến cho cả người khác. Nhiều khi chúng ta đòi hỏi người khác tôn trọng, cởi mở cũng như tuân thủ các quy tắc xã hội nhưng lại không nhận ra rằng chính mình cũng không thể hiện điều đó. Các nhà nhân khẩu học và xã hội học chỉ ra sự thiếu hụt trầm trọng trên thị trường lao động do những người thuộc thế hệ bùng nổ dân số (sinh sau Chiến tranh Thế giới thứ hai) nghỉ hưu, do đó, giữ chân nhân viên là một vấn đề mang tính quyết định. Tuy nhiên, nhiều nhân viên có xu hướng làm việc cho các công ty và tách khỏi những người quản lý cũ: Ban đầu, nhân viên nhận thấy giá trị cũng như danh tiếng của các công ty và cảm thấy đây là một nơi làm việc lý tưởng - chỉ để thoát khỏi người quản lý mà họ không còn tin tưởng và tôn trọng. Họ cũng cho rằng sự khác biệt giữa một người tìm việc năng động với thụ động chỉ là một ngày làm việc tồi tệ. Rồi giọt nước tràn ly, đôi khi chỉ vì những vấn đề nhỏ nhặt, và nhân viên tìm kiếm công việc khác, cuối cùng, bạn sẽ có những nhân viên thất nghiệp. Lúc đó, bạn sẽ phải đối mặt với hội chứng “nhân viên từ bỏ và nghỉ việc” trái ngược với “nhân viên từ bỏ và ở lại”, và việc mọi thứ trở nên tồi tệ chỉ còn là vấn đề thời gian.   Nếu doanh nghiệp của bạn có mô hình giống những doanh nghiệp điển hình ở Mỹ, bạn cần quan tâm đến vô số thứ. Tất nhiên, bạn không cần tạo thêm áp lực và lo lắng bằng cách chấp nhận làm việc với những người mà bạn cảm thấy không hợp. Điều này quá sức chịu đựng với phần lớn mọi người, và thực sự, chúng ta có biện pháp hiệu quả hơn để quản lý công việc cũng như cấp dưới.  Điều này dẫn chúng ta tới bài học kinh nghiệm thứ tư: Trung thực là cách giải quyết tốt nhất. Tôi có thể hiểu được điều bạn đang nghĩ lúc này: “Ôi, nói bao giờ chẳng dễ, nhưng ngày nào mà tôi chả phải đối mặt với những người như vậy, đừng nói những điều sáo rỗng này với tôi nữa! Rất khó khi phải cởi mở và trung thực với những nhân viên kiểu này, thực sự chẳng đáng phải căng thẳng với họ làm gì.” Trên thực tế, với vai trò người lãnh đạo, trung thực phải là nền tảng căn bản cho mọi việc bạn làm. Với chúng ta, đối đầu luôn luôn là một vấn đề khó khăn. Khác biệt trong suy nghĩ thì có thể chấp nhận được; tuy nhiên, đối đầu theo cách tiêu cực thì hoàn toàn không như vậy. Cách nói chuyện tôn trọng và chín chắn với người khác, bất kể nội dung thông điệp của bạn là gì, sẽ khuyến khích họ thừa nhận trách nhiệm về việc làm của mình, còn trong tình huống chấm dứt hợp đồng lao động, nhân viên sẽ dễ thích nghi hơn với cuộc sống. Hãy tham khảo một vài ví dụ sau: Janet, tôi đánh giá cao cố gắng và nỗ lực của chị trong hơn ba tháng qua. Chị cũng chuẩn bị kết thúc thời gian thử việc, và tôi lấy làm tiếc phải thông báo với chị rằng chúng tôi không thể nhận chị vào làm. Tôi biết chị đã rất nỗ lực để cải thiện các vấn đề mà chúng ta đề cập đến, và có lẽ chị cảm thấy hai bên không thông cảm với nhau. Tuy nhiên, khả năng của chị không phù hợp với yêu cầu của công ty, do đó tôi e rằng chị sẽ không thể tiếp tục làm việc từ ngày mai nữa. Công ty sẽ ghi lại trong hồ sơ nhân sự là “chấm dứt trong thời gian thử việc”, và chị vẫn có cơ hội làm việc cho công ty trong tương lai. Ngoài ra, công ty sẽ không bảo đảm về vấn đề bảo hiểm thất nghiệp.  Sam, công ty đang phải tiến hành tái cơ cấu, và sắp phải cắt giảm một số vị trí. Mặc dù anh không mắc bất cứ lỗi nào, nhưng không may, anh lại nằm trong số đó, và chúng tôi rất lấy làm tiếc về việc này. Tôi mong công ty có thể làm khác đi, và chúng tôi sẽ thực hiện mọi biện pháp có thể để giúp anh vượt qua giai đoạn khó khăn này. Mong anh thông cảm vì việc như thế này vẫn thường xảy ra trong sự nghiệp của mọi người, và tôi e rằng vị trí của anh sẽ bị ảnh hưởng bởi kế hoạch tái cơ cấu lớn hơn. Trước khi chúng ta thảo luận kỹ lưỡng hơn về các biện pháp giúp đỡ anh, tôi chỉ muốn bảo đảm rằng anh vẫn cảm thấy ổn... Những ví dụ trên không phải là các thông điệp hài hước mà nó đầy cảm thông và thấu hiểu. Bạn sẽ thấy nhân viên sẵn lòng thỏa hiệp và hợp tác với bạn bất cứ khi nào bạn đề xuất vấn đề gì ảnh hưởng trực tiếp tới họ – thậm chí cả trường hợp chấm dứt hợp đồng hay tinh giản biên chế – với thái độ ân cần và quan tâm. Trong ví dụ thứ nhất, người nhân viên thử việc chắc chắn sẽ cảm thấy hối tiếc – “Tôi đã rất nỗ lực và không muốn mất công việc này. Tôi xin lỗi nếu làm anh thất vọng, và thật ra, tôi cũng thấy thất vọng về bản thân” – nhưng người đó sẽ không kiện cáo người sử dụng lao động. Sự hối tiếc bắt nguồn từ cảm giác tội lỗi: “Tôi cũng có lỗi vì đã không thể cải thiện năng lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công ty.” Và người cảm thấy có lỗi luôn thừa nhận một phần trách nhiệm.  Trong ví dụ thứ hai, tinh giản biên chế không phải là lỗi của bất kỳ ai. Việc này thường diễn ra trong cuộc sống, và nhà quản lý thể hiện sự quan tâm ân cần và sẵn lòng nói: “Tôi rất xin lỗi”. Những từ này vô cùng quan trọng nhưng lại không thường xuyên được sử dụng. Chúng ta chẳng mất gì khi nói lời cảm ơn hay xin lỗi, nhưng ít nhà quản lý thường xuyên sử dụng những từ ngữ tuyệt vời này. Khi nhân viên kiện công ty vì chấm dứt hợp đồng trái luật, một trong những điều đầu tiên họ thường phàn nàn là: “Không thể tin được sau tất cả những đóng góp cho công ty, họ ném tôi ra ngoài đường mà không thèm nói một câu xin lỗi!” Nhu cầu được nghe lời xin lỗi là đặc trưng của con người, vì vậy đừng cảm thấy ngại ngùng khi nói lời xin lỗi. Việc làm này mang đầy tính nhân văn và đáp ứng được nhu cầu quan trọng đó trong cuộc sống.  Trên thực tế, kiện cáo thường là công cụ để trả đũa công ty sử dụng lao động. Khi nhân viên cảm thấy bị xúc phạm, bị làm bẽ mặt, hay thiếu tôn trọng vào thời điểm dễ bị tổn thương nhất, họ thường mong trả đũa công ty cũ. Tất cả chúng ta đều biết đến những vụ việc lộn xộn nơi công sở cũng như các vụ kiện cáo, nhưng mọi việc sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu nhân viên được đối xử công bằng và tôn trọng vào thời điểm họ dễ bị tổn thương nhất, và giúp họ thích nghi với cuộc sống mới. Hãy nghĩ xem bạn mong muốn được đối xử như thế nào trong hoàn cảnh đó, và đặt mình vào vị trí của họ để giải quyết.  Tuy nhiên, đừng để nỗi lo sợ kiện tụng chi phối bạn, bởi đơn giản đó là cái giá của việc kinh doanh ở Mỹ. Nhưng điều đáng quan tâm là bạn bị kiện bởi lời nói của mình chứ không phải của họ. Điều đó có nghĩa là bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để bảo vệ cho quyết định chấm dứt hợp đồng hay hành động đối địch khác khi cho thấy bạn là một người sử dụng lao động có trách nhiệm và chấp hành đúng pháp luật, cũng như bạn đã đánh giá nhân viên thông qua một quá trình làm việc chính xác. Nói cách khác, các ghi chép cần thể hiện bạn đã thực sự lắng nghe ý kiến của nhân viên, xem xét cẩn thận và khách quan điều kiện hoàn cảnh, cũng như có kết luận đúng đắn và kịp thời trước khi hành động. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng lại khó tránh khỏi những quyết định vội vàng khi công việc của bạn bị đảo lộn. Cuối cùng là quy tắc thứ năm và cũng là quan trọng nhất trong cuốn sách này: cảm nhận. Cảm nhận không mang tính đúng sai. Khi sử dụng từ “sự cảm nhận”, bạn không đổ lỗi cho bất kỳ ai về vấn đề gì hay công bố sự thật. Thay vào đó, bạn chỉ đơn giản dựa vào cách nhìn nhận của mình hay những điều mà bạn nghe được từ người khác. Hãy xem xét vấn đề phổ biến nhất trong công tác quản lý ở các công ty Mỹ hiện nay: tình trạng thổi phồng đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là yêu cầu bắt buộc ở nhiều công ty, nhằm điều chỉnh mức cống hiến hàng năm của nhân viên. Nhưng do nhiều nhà quản lý không lưu hồ sơ về mức độ hoàn thành công việc trong năm, gặp gỡ nhân viên định kỳ hàng quý hay bất thường, họ không có nhiều thông tin để điều chỉnh đánh giá công việc của nhân viên. Tất nhiên, họ muốn tránh làm nhân viên khó chịu, do đó thay vì đưa ra những đánh giá chân thực, họ thổi phồng rằng người đó hoàn thành công việc ở mức độ chấp nhận được − mặc dù không xuất sắc lắm.  Việc này tiếp diễn trong nhiều năm, cho đến khi công ty nhận thấy hoạt động kinh doanh trượt dốc và quyết định tinh giản biên chế. Tất nhiên, giám đốc muốn sa thải những người làm việc kém hiệu quả nhất. Tuy nhiên, do không nhận thấy rằng các hồ sơ lưu trữ từ những năm trước chỉ ra nhân viên này liên tục đáp ứng được yêu cầu của công ty, nhà quản lý cảm thấy bất ngờ khi không thể tinh giản biên chế những nhân viên không đạt tiêu chuẩn thực sự.  Tại sao không? Bởi thường thì nhân viên đó có thời gian làm việc trong công ty lâu nhất, là người lớn tuổi nhất hay được bảo vệ nhất trong nhóm. Trên thực tế, bạn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người đó điểm 3 –  mức độ đủ đáp ứng yêu cầu –  còn những người khác trong nhóm đạt điểm 4 hoặc 5 – hoàn thành tốt yêu cầu – không có nhiều khác biệt trong đánh giá tổng quát. Đó là bởi nhân viên “nghe được” là họ đáp ứng yêu cầu của công ty trong năm qua ở mức độ chấp nhận được. Mặc dù người đó biết 3 điểm – mức đánh giá thấp nhất trong nhóm – thực sự chẳng thành vấn đề vì các mức đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ thật sự không liên quan. Nói cách khác, cũng chẳng vấn đề nếu 3 điểm là mức thấp nhất trong nhóm: Nó vẫn “đáp ứng” được yêu cầu của công ty, và đó là thông điệp duy nhất thực sự có ý nghĩa trong hồ sơ lưu trữ.  Đến lúc đó, cố vấn nhân sự hay pháp luật của bạn lại trở thành rào cản ngăn bạn thực hiện điều mình muốn và cần, và bạn trở nên khác biệt với nhóm hỗ trợ của mình. Đây là trường hợp mà cả hai phía đều chịu thiệt do trước kia bạn đã không thẳng thắn trong các buổi trao đổi với nhân viên. Kết quả cuối cùng là gì? Bạn phải sa thải một nhân viên khác có thời gian làm việc ít hơn trong nhóm (dù người đó làm việc rất hiệu quả) và đến lúc đó bạn bắt đầu tăng cường kỷ luật với những nhân viên thiếu hiệu quả (dù người đó đáng ra phải bị kỷ luật từ trước). Bây giờ, chúng ta hãy nhìn nhận vấn đề này theo cách khác: Nhân viên không đáp ứng yêu cầu chuẩn bị một bản tự đánh giá trước khi tiến hành đánh giá hàng năm. Người đó nghĩ rằng mọi việc vẫn diễn ra tốt đẹp. Ngược lại, khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên đó, bạn tự hỏi tại sao người này lại có thể đánh giá cao về bản thân đến vậy. Dưới đây là những điều bạn có thể nói: Nina, tôi đã đọc bản tự đánh giá mà chị chuẩn bị trước cuộc thảo luận về hiệu quả công việc. Tuy nhiên, tôi có cách đánh giá hoàn toàn khác về hiệu quả công việc của chị trong năm qua. Chị nhận thấy điểm mạnh của mình bao gồm thường xuyên chủ động cung cấp thông tin cần thiết cho tôi cũng như những kỹ năng xây dựng các mối quan hệ. Hãy chia sẻ lại với tôi lý do khiến chị cho rằng đó là những điểm mạnh nhất của mình. Một lần nữa, Nina, tôi đang lắng nghe điều chị nói, nhưng cảm nhận của tôi về vấn đề này khá khác biệt. Nhiều khi tôi phải trực tiếp gặp chị để tìm hiểu điều gì đang diễn ra trong phạm vi mình quản lý, và chị khiến tôi mù tịt về mọi chuyện. Tương tự, tôi thấy sự căng thẳng và xung đột giữa chị với đồng nghiệp, và tôi còn nghe được những lời nhận xét về việc chị không thẳng thắn nhận trách nhiệm và thậm chí còn đổ lỗi cho người khác khi công việc của chị diễn ra không suôn sẻ. Theo chị, điều gì đã khiến tôi cảm thấy như vậy? Và cuộc nói chuyện cứ thế tiếp diễn. Bạn nên sử dụng các cụm từ như “tôi nhận thấy”, “tôi cảm thấy”. Cách diễn đạt này giống như những lời trách cứ nhẹ nhàng buộc nhân viên phải tự đánh giá lại bản thân; nhưng chúng lại rất chân thật, cởi mở và cân nhắc đến lợi ích lớn nhất của nhân viên. Cuối cùng, nếu Nina không cảm nhận được những điều này, cô ấy không cần phải có trách nhiệm sửa chữa chúng. Và không quá khó để chuyển cuộc nói chuyện theo hướng có lợi nhất như sau: Nina, tôi hiểu chúng ta có đôi chút khác biệt trong cảm nhận. Đây là điều bình thường − và tôi tôn trọng nó. Tuy nhiên, với tư cách người quản lý, tôi phải nói rằng điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của chị trong thời gian qua không đáp ứng được yêu cầu của công ty. Tôi xin lỗi vì đã không gặp gỡ chị thường xuyên hơn, nhưng nói thật, tôi thấy tự mình thực hiện còn dễ dàng hơn là thảo luận với chị. Tuy nhiên, tôi sẽ tạo cơ hội giúp chị cải thiện mối quan hệ công việc giữa chúng ta, đồng thời chia sẻ bất kỳ vấn đề nào phát sinh ngay khi xảy ra. Tôi hy vọng chị sẽ hợp tác với tôi để cùng phát triển với những bước đi tích cực hơn cũng như tăng cường mối quan hệ giữa chúng ta trong thời gian tới.  Và bạn đã hoàn thành nhiệm vụ! Bạn đã đối xử với nhân viên đó bằng sự chân thành và tôn trọng. Bạn đã truyền đi một thông điệp rất kiên quyết (“Chị không đáp ứng được yêu cầu của công ty trong năm qua và sẽ không được thưởng nhiều cho những đóng góp của mình nếu có!”), và bạn buộc nhân viên cảm thấy có một phần trách nhiệm về những vấn đề phát sinh, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên tham gia giải quyết vấn đề đó.  Lưu ý: Sử dụng từ ngữ thích hợp để truyền thông điệp của bạn là việc rất quan trọng, lời nói của bạn phải chắc chắn và vững vàng về mặt pháp lý. Mặc dù cuốn sách này cũng không nhằm đưa ra những hướng dẫn về pháp lý, và không cuốn sách nào có thể thay thế được các cố vấn pháp luật khi xử lý các vấn đề cụ thể, nhưng cách xử lý ẩn sau các câu trả lời trong các ví dụ đều đã được kiểm tra kỹ càng và có thể áp dụng thực tế. Bạn có thể tự tin rằng những gợi ý về cách trao đổi trong cuốn sách này sẽ giúp bạn đi đúng hướng cả về mặt quản lý cũng như pháp lý.  Mời các bạn đón đọc 101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải của tác giả Paul Falcone.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Phương Pháp Tiếp Cận Khách Hàng Thành Công
Tại sao những nhân viên bán hàng lại thất bại? Phải chăng vì họ không có đủ những kỹ năng tối cần thiết? Họ cần một quy trình bán hàng thần bí khủng khiếp? Hay là bởi họ không tìm hiểu đủ lâu trên Internet? Đương nhiên là không phải thế, nhân viên bán hàng thất bại khi họ không thể thực hiện những quy tắc cơ bản. Dù những thủ thuật có thể hào nhoáng và thú vị như thế nào đi nữa trên những thước phim quay chậm thì bóng đá vẫn là trò chơi của phòng thủ, tấn công và đón bóng khi chạm đất. Thành công trong bất kỳ trò chơi hay sân chơi nào cũng luôn xoay quanh những quy luật cơ bản. Giờ nói đến Mike Weinberg. Không giống như ai đó khác sẽ bán cho bạn những thứ mới, “rất mới”, Mike sẽ kể cho bạn sự thật (mặc dầu sự thật phải đau đớn đôi chút). Mike sẽ giúp bạn hiểu rằng tìm kiếm khách hàng mới là điều đơn giản, nhưng không dễ dàng. Trong hơn hai thập kỷ qua, Mike đã bán hàng, quản lý nhân sự bán hàng, huấn luyện nhân viên kinh doanh cũng như tư vấn cho các tổ chức bán hàng. Công thức để tạo nên các thương vụ mới thành công của anh sẽ mang lại kết quả cho bất kỳ tổ chức bán hàng nào sẵn sàng làm việc và thực hiện theo cách thức của anh ấy. Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công là cái tên phù hợp với cuốn sách này, bởi đây không phải là tài liệu học thuật về kỹ năng bán hàng. Cuốn sách không nhiều lý thuyết. Nó là một hướng dẫn thiên về thực tiễn cho các nhân viên, quản lý, giám đốc bán hàng. Nó là tập hợp những tài liệu thực tế cho bất kỳ ai đang cố gắng cạnh tranh và giành chiến thắng trên thị trường khắc nghiệt. Cuốn sách này sẽ giúp bạn chọn đúng các mục tiêu. Và bạn sẽ học được cách xây dựng kế hoạch theo đuổi các mục tiêu ấy mà không đầu hàng quá sớm. Bạn sẽ học được cách sử dụng tất cả các vũ khí trong kho súng, cụ thể là các câu chuyện bán hàng, để chứng minh bạn là người tạo ra giá trị, và bạn xứng đáng có được một chỗ trên bàn của những khách hàng trong mơ. Bạn sẽ học được cách lên kế hoạch và thực hiện nó một cách hoàn hảo. Nếu bạn là người quản lý bán hàng, cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn những công cụ cần thiết để hướng dẫn nhóm của mình đi đến thành công. Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công là một cuốn sách về những nguyên tắc cơ bản, những sự thật bất diệt với những chiến lược thực tế đã được đảm bảo sẽ đem lại kết quả mỗi lần thực hiện. Quan trọng nhất, đây là cuốn sách dành cho những người có can đảm làm mọi thứ cần thiết để có được thương vụ mới. Và họ sẽ chiến thắng! Giành được hợp đồng mới không phải là điều dễ dàng. Nhưng cũng chẳng có lý do gì mà phải làm cho vấn đề phức tạp thêm. Tôi chỉ ước rằng mình có cuốn sách này khi bắt đầu khởi nghiệp trong lĩnh vực bán hàng. Hãy lắng nghe những gì Mike dạy bạn và tạo nên sự khác biệt. S. Anthony Iannarino www.thesalesbolg.com Westerville, Ohio *** Những lời khen ngợi dành cho cuốn sách "Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công" Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công thật sự đã mang đến những bài học vô giá. Hãy chuẩn bị sẵn giấy ghi chú và bút đánh dấu trong tay khi đọc để chú thích lại trên từng đề mục. Thậm chí khi bạn đã đọc xong và đánh dấu tất cả lại, bạn cũng sẽ còn quay lại đọc thêm nhiều lần nữa để lấy thêm những ý tưởng tăng sản lượng bán hàng.” - Mark Hunter, The Sales Hunter, tác giả của cuốn Bán hàng lợi nhuận cao “Với những hướng dẫn của Mike Weinberg và cách tiếp cận vấn đề trong cuốn Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công doanh nghiệp của chúng tôi đã tạo được bước ngoặt lớn. Việc cải thiện doanh số bán cho chúng tôi thêm rất nhiều cơ hội làm việc với các công ty trong danh sách Fortune 500. Thêm nữa, cách Mike quản lý doanh số bán hàng đã thay đổi toàn bộ quá trình biến động doanh số bán và rút ngắn chu trình bán hàng.” - Thomas H. Lawrence, CEO, Smartlight Subrogation “Tất cả những nhân viên bán hàng đều phải có trách nhiệm tìm thêm những thương vụ mới. Chấm hết. Nhưng như Mike Wein- berg đã viết rất rõ ràng: ‘Chẳng ai lại mặc định có chế độ tìm tòi những thương vụ mới cả.’ Nếu bạn đang phải vật lộn hàng ngày để tìm kiếm khách hàng mới, bạn nhất định phải đọc Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công. Bạn sẽ học được mọi thứ cần thiết để nổi bật trong cạnh tranh, có nhiều cuộc hẹn với khách hàng và ký thêm được nhiều hợp đồng nữa. À, và bạn nhất định sẽ có thêm nhiều niềm vui khi làm những việc này.” - Kellet Robertson, CEO, Tập đoàn đào tạo Robertson, là Tác giả cuốn Dừng lại, học hỏi và lắng nghe và Những bí mật của việc bán hàng quyền lực “Trong thời điểm có quá nhiều sách vở về bán hàng với đầy những khoa trương, mẹo vặt và trò lừa lọc, Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công nổi bật lên là một thay đổi mới mẻ. Cuốn sách chứa đầy những lời khuyên thực tiễn, là kết quả của những kinh nghiệm bán hàng sâu sắc của Mike. Trong công tác bán hàng, phải thực hiện những điều cơ bản một cách sắc sảo và có kỷ luật. Mỗi trang trong cuốn sách của Mike đều gợi nhớ người đọc đến những minh chứng rõ ràng những nguyên tắc cơ bản hoạt động như thế nào. Đây là những gợi nhớ thú vị cho những nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm và là một cuốn sách hướng dẫn quan trọng cho nhân viên bán hàng mới vào nghề. Hãy đọc cuốn sách này, suy nghĩ về nó, và giữ nó gần trong tầm tay bạn.” - Dave Brock, Chủ tịch, Partners in Excellence “Khi bạn đã thấy chán lý thuyết bán hàng mỗi-tháng-một-vị và sẵn sàng để nghiêm túc theo đuổi và tìm kiếm khách hàng mới, cuốn sách này là dành cho bạn. Mike Weinberg kể câu chuyện đúng như bản chất của nó, trình bày những sự thật bất diệt về nghệ thuật bán hàng, và (cung cấp) cách tiếp cận đơn giản, thẳng thắn về vấn đề phát triển bán hàng. Hãy chuẩn bị để được vui vẻ và tiếp thêm năng lượng.” - Charles H Green, đồng tác giả của cuốn Người cố vấn đáng tin cậy, tác giả cuốn Bán hàng dựa trên sự tin tưởng, và là CEO của Hiệp hội cố vấn tin cậy “Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công thể hiện được bản chất cách tiếp cận của Mike Weinberg đến các khách hàng mới: đơn giản, mạnh mẽ và hiệu quả. Chúng tôi đã kiếm được cả một gia tài khi Mike thực hiện công thức này trong doanh nghiệp của chúng tôi, và đơn giản là nó hoạt động tốt. Bất kỳ ai đang tìm cách tăng doanh số bán hàng nhanh chóng và ấn tượng đều cần phải đọc cuốn sách này.” - Andy Parham, CEO, Tập Đoàn Bick “Tôi nhận ra quyết tâm, trí thông minh và đam mê của Mike trong việc phát triển doanh nghiệp từ hơn 20 năm trước khi cậu vẫn còn là một trong những học trò của tôi. Thời gian trôi nhanh, rõ ràng là cậu chẳng bao giờ ngưng học hỏi cả! Trong Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công, Mike chia sẻ những kinh nghiệm thực tế đáng kể của cậu về việc chú ý và mở rộng các mặt hàng hàng đầu.” - Tiến sỹ William D. Danko, Giám đốc danh dự về Marketing, Đại học NewYork tại Albany, đồng tác giả cuốn sách bán chạy Tỷ phú nhà bên do New York Times bình chọn. “Mike Weinberg đã viết nên một tài liệu giá trị về cách thức bán hàng xứng với tên gọi của nó. Cuốn sách trình bày những hướng dẫn đơn giản, không vớ vẩn, từng bước một để tìm kiếm thêm khách hàng mới mà mọi nhà quản lý và đại diện bán hàng đều phải thuộc nằm lòng. Hãy cầm cuốn sách này lên và đọc nó.” - Andy Paul, Tác giả cuốn Bán hàng ngay lập tức và Giám đốc công ty cùng tên “Là cộng sự về mảng cố vấn của Mike Weinberg, tôi đã tận mắt chứng kiến niềm đam mê và cường độ làm việc căng thẳng của anh để phát triển các thương vụ mới. Trong cuốn Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công, Mike đã lột tả được diều kỳ diệu trong những nguyên tắc đơn giản của anh ấy. Làm việc dựa theo những cơ sở này, bạn sẽ thành công. Đảm bảo là như vậy! Một cuốn sách mà bất kỳ nhân viên bán hàng nào muốn thu hút khách hàng mới thường xuyên đều phải đọc. - Donnie Williams, đồng sáng lập Sales Force One, phó chủ tịch cấp cao Sense Corp *** Tôi yêu việc bán hàng. Niềm đam mê, đồng thời cũng là chuyên môn của tôi là phát triển và mở rộng các thương vụ mới. Không gì tiếp cho tôi nhiều năng lượng hơn việc giúp các nhân viên kinh doanh tăng cường khả năng tìm kiếm khách hàng mới. Ban ngày, tôi dạy kỹ năng bán hàng và kỹ năng lãnh đạo cho các đội bán hàng, người quản lý đội kinh doanh và tư vấn về động lực bán hàng cho các giám đốc cao cấp. Đến tối, tôi tập hợp các suy nghĩ của mình trong hai mươi năm kinh nghiệm bán hàng thành công để viết nên cuốn sách mà các bạn đang đọc đây. Việc làm này đã giúp tôi biết được nhiều nhân viên kinh doanh/ bán hàng trong các lĩnh vực khác nhau và tôi lại ngày càng lo lắng bởi một xu hướng đáng lo ngại hiện nay: Dường như ngày càng ít người làm việc chính thức trong lĩnh vực bán hàng biết cách khai thác để có thêm những thương vụ mới. Có rất nhiều nhân viên bán hàng chuyên về khách hàng thường xuyên và nhân viên bán hàng kiểu đối phó vẫn làm ăn được, thậm chí là thịnh vượng khi họ vẫn có đủ khách. Nhưng thật sự thiếu những người có thể tạo nên những cơ hội mới bằng cách tự chủ động nỗ lực tìm kiếm khách hàng. Nhiều nhân viên bán hàng kinh nghiệm thất bại bởi chính những thành công trong quá khứ của mình, hay nói cách khác, bởi chính những khoảng thời gian tốt đẹp, khi họ vẫn đạt chỉ tiêu mặc dù chỉ làm việc một cách đối phó. Những người khác thì lại hoạt động được trên đà có sẵn của công ty; và điều kiện kinh tế thuận lợi làm cho nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của họ đã mạnh sẵn rồi. Họ không bao giờ phải thực sự ra ngoài và tìm kiếm khách hàng. Thêm vào đó, những người bán hàng trẻ tuổi ngày nay lại vật lộn vô cùng khó khăn vì họ không được dạy làm thế nào để tìm kiếm, khai thác khách hàng và những nguyên lý cơ bản về phát triển thương vụ mới không bao giờ có thể áp dụng cho trường hợp của họ cả. Với đội ngũ bán hàng cả già và trẻ, việc không có khả năng lập kế hoạch và triển khai một cuộc tấn công hiệu quả để giành các khách hàng mới là một sự thật đau đớn. Phương pháp tiếp cận khách hàng thành công. Tôi chọn đầu đề này bởi tôi dự tính cuốn sách sẽ là một chỉ dẫn cách thức thực hiện cho từng nhân viên bán hàng hay lãnh đạo bán hàng có trách nhiệm tìm ra các thương vụ mới. Đây là một cái nhìn mới mẻ về những nguyên tắc cơ bản và là một buổi ôn lại rất-cần-thiết về những khái niệm ban đầu. Mục tiêu của cuốn sách là cung cấp những nền tảng cho việc khai thác khách hàng mới và cung cấp những kỹ năng và ý tưởng đơn giản, dễ hiểu và thực tế. Tôi hy vọng sẽ làm sáng tỏ viễn cảnh và quy trình phát triển thương vụ mới. Mục tiêu của tôi là khi các bạn đọc xong sẽ tiến bước hăng hái để tìm thêm những hợp đồng mới với những vũ khí thực tiễn, hiệu quả cần thiết để thành công. Chương 1 đến chương 3 của cuốn sách này dự kiến sẽ đóng vai trò như một lời cảnh tỉnh. Tôi lấy bối cảnh là một chuyến đi bán hàng của chính mình và những cách thức tiếp cận đơn giản mà tôi dùng để trở thành tay săn khách hàng hiệu quả hàng đầu trong nhiều tổ chức. Chúng ta sẽ xem xét những thử thách quan trọng mà nhiều người hoạt động trong lĩnh vực bán hàng ngày nay gặp phải. Và tôi sẽ vui mừng góp một tiếng nói trái chiều đáp lại con số không ít những giáo viên sai lầm chưa bao giờ đông hơn lớn tiếng khẳng định rằng tìm tòi khám phá không còn hiệu quả trong việc tìm khách hàng mới nữa. Tôi cũng sẽ làm rõ cho những người bán hàng và chia sẻ những lý do chung nhất mà nhiều người thất bại không phát triển việc bán hàng được. Tôi dự tính sẽ giữ một tấm gương thật lớn để có thể phản chiếu những thái độ, cử chỉ và tình huống có khả năng làm hỏng cơ hội thành công của bạn. Tôi tin tuởng luật nhân quả, bạn làm gì với người khác thì cũng nhận được như vậy, cuốn sách này cũng đưa những giám đốc cấp cao và công ty vào những chiếc ghế nóng để kiểm tra cách họ cản trở các thành tích về doanh số. Nhân viên bán hàng không hoạt động trong môi trường chân không, thường xuyên phải có những xúc tác về môi trường, phong tục tập quán họ không kiểm soát được mà lại gây cản trở nghiêm trọng đến cơ hội giành được những bản hợp đồng mới. Chương 4 sẽ sang số và trình bày bí quyết tìm thương vụ mới – một khuôn mẫu đơn giản phác thảo nên một kế hoạch tấn công các khách hàng mới. Bán hàng là điều đơn giản, những người cố gắng làm nó nghe có vẻ phức tạp hơn thì hoặc bản thân họ vẫn còn mơ hồ về vấn đề này hoặc họ đang cố làm người khác cũng mơ hồ theo bằng cách tạo ra những màn sương mù để giấu những nỗ lực thất bại và kết quả nghèo nàn của chính mình. Sẽ không có gì phức tạp hay bí ẩn khi chúng ta phân tích một ví dụ dễ nắm bắt, dễ thực hiện cho việc chủ động theo đuổi khách hàng mới. Phần giữa của cuốn sách này, từ chương 5 đến chương 14 sẽ cung cấp tấm bản đồ và chỉ dẫn cho các phần cần thiết của bí quyết tìm thương vụ mới. Chúng ta sẽ tìm ra và chọn những khách hàng mục tiêu chiến lược cho ta cơ hội chiến thắng nhiều nhất. Sau đó chúng ta sẽ tập trung chủ yếu vào việc xây dựng một kho các vũ khí bán hàng cần thiết để triển khai thành công đợt tấn công vào các mục tiêu đã định sẵn. Có 3 vũ khí đáng chú ý nhất là – câu chuyện bán hàng, chủ động gọi điện thoại, và bán hàng mặt đối mặt – sẽ đều được chỉ ra chi tiết trong đầu chương 7. Chương 12 xem xét điều gì khiến cho người mua loại bỏ những rào cản của họ và chúng ta có thể chuyển hướng tiếp cận để tối thiểu hoá hay vượt qua những kháng cự này. Tôi sẽ trình bày những lập luận có tính thuyết phục nhất của mình và thậm chí là một ví dụ đáng xấu hổ trong chương 14, cố gắng hết sức để thuyết phục bạn rằng thuyết trình không phải là bán hàng. Những dự định tốt nhất, những danh sách khách hàng mục tiêu, và những vũ khí bán hàng hiệu quả nhất đều vô dụng nếu chúng ta không bao giờ triển khai tấn công. Ngạc nhiên lớn nhất của tôi khi làm việc với các đội bán hàng là thời gian họ tích cực bán hàng ít như thế nào. Chương 14 đi vào trọng điểm lập kế hoạch và thực hiện bán hàng. Chúng ta phải lấy lại quyền kiểm soát lịch làm việc của mình, ngừng việc cho phép người khác giao việc lên bàn chúng ta và bảo vệ thời gian bán hàng một cách ích kỷ. Không ai lại có chế độ tìm tòi khách hàng mặc định, và quá nhiều người bán hàng tìm mọi cớ có thể tưởng tượng được để tránh phải nhấc điện thoại một cách vui vẻ. Không ai muốn thừa nhận điều này nhưng chúng ta đều biết bán hàng là trò chơi của các con số. Sẽ là điều tốt nếu người bán hàng tài năng gặp được khách hàng tiềm năng. Theo đó, sẽ còn tốt hơn nữa nếu chúng ta gặp mặt được với nhiều khách hàng tiềm năng hơn. Chúng ta cũng sẽ nhìn kỹ hơn vào việc lập kế hoạch kinh doanh và sắp xếp thời gian để bảo đảm rằng chúng ta thực hiện một kế hoạch thường xuyên. Một cơ hội tuyệt vời đang ở trước mắt bạn. Hiện đã có quá nhiều người quản lý các tài khoản khách hàng thường xuyên và nhân viên chăm sóc khách hàng làm nhiệm vụ của người bán hàng, nhưng vẫn còn một vài nhân viên bán hàng quý giá hiếm hoi có thể trông cậy để giành lấy những hợp đồng mới. Bạn có thể đem lại những lợi ích khổng lồ cho doanh nghiệp, khách hàng và chính bản thân bạn bằng cách trở nên thành thạo trong việc mang lại các thương vụ mới. Tôi xin mời bạn hãy đón nhận những ý tưởng đơn giản, thực tế trong cuốn sách này và tham gia với tôi bằng tất cả nhiệt tình.   Mời các bạn đón đọc Phương Pháp Tiếp Cận Khách Hàng Thành Công của tác giả Mike Weinberg.
Đừng Khởi Sự Khi Còn Do Dự
LỜI TỰA (KIỂM TRA TRƯỚC CHUYẾN BAY) Không chỉ là từ bị viết sai chính tả nhiều nhất, “lời tựa” (foreword) còn vinh dự trở thành một trong những phần bị bỏ qua nhiều nhất trong văn học. Vậy tại sao bạn lại đọc trang này? Hoặc bạn là độc giả cẩn trọng đáng khen ngợi, hoặc vẫn đang canh cánh trong lòng – Cuốn sách này có xứng đáng với thời gian mình bỏ ra không? Tại sao mình phải quan tâm đến nó? Và liệu Đừng khởi sự khi còn do dự có thực sự giúp trình làng ý tưởng kinh doanh không? Hãy xem xét từng câu hỏi này và tôi hứa sẽ không sử dụng quá nhiều ẩn dụ về ngành hàng không khi chúng ta vẫn còn trên đường băng. Cuốn sách này có xứng đáng với thời gian bạn bỏ ra không? Trước hết, mỗi người chúng ta đều có 168 giờ đồng hồ mỗi tuần. Trừ thời gian làm việc và ngủ, chúng ta còn khoảng 72 giờ để đầu tư. Bạn có con nhỏ ư? Bạn chỉ còn phân nửa khoảng thai gian ấy – những dịp cuối tuần và những giờ quý giá sau khi dỗ con ngủ và trước khi say giấc nồng. Đây là phép tính nghiêm túc. Tôi là mọt sách chính hiệu, mỗi tuần ngấu nghiến gần một cuốn sách, tôi cũng kén chọn các tựa sách để đọc. Tôi cược rằng bạn cũng vậy. Phần lớn mọi người đọc khoảng 200 từ/phút, với tốc độ ấy, Đừng khởi sự khi còn do dự sẽ chiếm khoảng ba tiếng rưỡi trong tuần của bạn. Chỉ nhỉnh hơn vài phút so với một trận NFL1 trung bình và ngắn hơn nhiều so với một buổi “luyện phim” trên Netflix. 1 NFL – National Football League: Giải Bóng bầu dục Quốc gia dành cho nam tại Mỹ. Vì thế, tối nay, bạn hãy tạm gác bộ phim House of Cards (Sóng gió chính trường) lại, hay thu hình trận đấu bóng đi. Tôi sẽ giải thích trong phần trả lời câu hỏi số 2 và số 3, cuốn sách này sẽ tác động nhiều hơn đến tương lai tài chính của bạn (và có thể giảm bớt việc ăn quà vặt nữa đấy). ĐÔI CÁNH Tại sao bạn nên quan tâm? Như nhiều người trong số các bạn, tôi biết đến Pat nhờ nghe chương trình podcast của anh ấy. Tôi được giới thiệu về Smart Passive Income (Thu nhập thụ động thông minh) đúng lúc gia đình tôi vừa nhận nuôi chú cún Taco. Mỗi buổi sáng sớm và chiều muộn, tôi đeo tai nghe, đưa một tập của chương trình Smart Passive Income vào danh sách phát của máy nghe nhạc rồi dắt chú cún xuống đường và háo hức đón chờ bài học tiếp theo. Thông thường, tôi sẽ đi quãng đường xa để có thể thưởng thức trọn vẹn một tập podcast. Tôi đã lăn lộn trong ngành kinh doanh nội dung gần 20 năm, khởi sự với vị trí biên tập viên tại New York, hiện là tác giả viết bài ở Austin. Với tôi, Pat thực sự nổi bật. Phong cách giảng dạy đi sâu vào thực tiễn với những lời chia sẻ chân tình về thành công cũng như thất bại và khát khao giúp đỡ mọi người cùng thái độ chân thành của Pat đã mang về cho anh số lượng người theo dõi trung thành khổng lồ (tôi là một trong số đó). Anh ấy không chỉ xây dựng những doanh nghiệp thành công cho riêng mình, mà còn giúp vô số người kinh doanh phát đạt, rất nhiều người đã được dẫn chứng trong chương trình. Tôi bắt đầu đọc Đừng khởi sự khi còn do dự vì tin Pat sẽ truyền đạt những bài học quý báu cùng mong muốn giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tại thời điểm quan trọng nhất trước khi cất cánh. Trái với trực giác của mọi người, trong kinh doanh và trong cuộc sống, ít hơn sẽ đem lại nhiều hơn. Pat đã lĩnh hội được điều này. Và cũng hiếm có ai tài năng hơn anh ấy trong việc cung cấp bài kiểm tra trước chuyến bay vừa chính xác vừa dễ sử dụng cho cuộc hành trình của bạn. Liệu Đừng khởi sự khi còn do dự có thực sự giúp bạn ra mắt thành công ý tưởng kinh doanh không? Có đấy. Pat không bắt đầu bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng ý tưởng của bạn, thay vào đó, anh ấy tìm hiểu xem liệu ý tưởng đó có phù hợp với bạn hay không và ngược lại. Bước này thường bị các doanh nhân mới bỏ qua. Nếu bạn và ý tưởng không hợp nhau, ý tưởng đó cũng không được xem là thành công, dù nó khả thi về mặt tài chính. Một lầm tưởng phổ biến về khởi nghiệp là chỉ cần có ý tưởng rồi thực hiện ý tưởng đó: Ý TƯỞNG + THỰC HIỆN = THÀNH CÔNG. Trên thực tế, nhân tố còn thiếu chính là bản thân bạn (và cộng sự của bạn): BẠN + Ý TƯỞNG + THỰC HIỆN = THÀNH CÔNG. Sau bài kiểm tra tính cách ban đầu, Pat sẽ hướng dẫn bạn thực hiện các bước nhằm kiểm tra ý tưởng của bạn, nghiên cứu thị trường, lập chiến lược marketing và xem xét tính khả thi về tài chính. “Cứ làm đi, rồi họ sẽ đến”2 là câu thoại đã làm nên bộ phim tuyệt vời, nhưng lại là lời khuyên kinh doanh tệ hại. Những bài tập kiểm nghiệm ý tưởng của bạn trên thị trường sẽ giúp loại bỏ công đoạn đoán mò và đặt việc kinh doanh dựa trên nền tảng dữ liệu thay vì lần mò theo trực giác. 2 Nguyên văn là “If you build it, they will come” – lời thoại kinh điển trong phim Field of Dreams (tạm dịch: Khoảng trời ước mơ) của Mỹ năm 1989. Đừng khởi sự khi còn do dự rất thực tế và đơn giản. Tôi tin rằng – sau gần 8 năm nghiên cứu cuốn The ONE Thing (Điều ý nghĩa nhất trong từng khoảnh khắc cuộc đời)3 và huấn luyện những nguyên tắc đó cho các cá nhân và doanh nghiệp – đây là ưu tiên số một của bạn. Kinh doanh không đi kèm với chiếc dù cứu hộ. Hãy dùng vài giờ đồng hồ đọc cuốn sách này làm bước đầu tư đầu tiên vào ý tưởng lớn của bạn. Hoàn thành các bài tập. Suy xét kỹ lưỡng. Cách tốt nhất để bảo đảm thành công đang nằm ngay trong tay bạn đó! 3 Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2014. Vì thế, xin mời bạn dựng thẳng lưng ghế… đã đến lúc xem ý tưởng lớn của bạn có thể giúp bạn khởi nghiệp mà không sạt nghiệp hay không. JAY PAPASAN Đồng tác giả cuốn Điều ý nghĩa nhất trong từng khoảnh khắc cuộc đời, sách bán chạy nhất của New York Times *** NHỮNG LỜI KHEN NGỢI DÀNH CHO "ĐỪNG KHỞI SỰ KHI CÒN DO DỰ" “Làm doanh nhân là công việc đáng sợ. Đặc biệt là trong những ngày đầu khi bạn cảm thấy cô đơn, lạc lối, rồi tự hỏi: Nếu ý tưởng của mình thất bại thì sao? Trong Đừng khởi sự khi còn do dự, Pat Flynn sẽ hướng dẫn bạn từng bước để xác định xem liệu ý tưởng mới có thành công hay không trước khi dốc hết tâm sức thực hiện. Bất kỳ doanh nhân nào đang muốn xây dựng doanh nghiệp mới, bước vào thị trường mới hay ra mắt sản phẩm mới đều bắt buộc phải đọc cuốn sách này. Tôi thật lòng khuyên bạn nên đọc đi đọc lại cuốn sách này.” — RYAN LEVESQUE, Tác giả cuốn Ask (Tạm dịch: Hỏi) “Đừng khởi sự khi còn do dự loại bỏ nỗi sợ lớn nhất của mọi doanh nhân mới: Liệu ý tưởng kinh doanh của mình có thành công không? Giờ đây, bạn đã có Pat Flynn, một phi công phụ lão luyện, đáng tin cậy, giúp bạn trả lời câu hỏi đó. Đừng khởi sự khi còn do dự độc đáo, chân thực nhưng đầy thú vị, mọi doanh nhân tập sự đều nên đọc cuốn sách này. Đây có lẽ là cuốn sách quan trọng nhất trong tủ sách kinh doanh của bạn.” — RAY EDWARDS, Nhà sáng lập kiêm CEO của Ray Edwards International “Thất nghiệp có thể là một trong những điều tốt nhất xảy ra với bạn. Trong một thời gian ngắn, Pat Flynn, từ người làm công trở thành ông chủ, đã tìm ra bí quyết mang lại doanh thu liên tục và bền vững. Cuốn sách mới của Pat Flynn tạo cảm hứng mạnh mẽ – nhưng quan trọng hơn hết – thay vì chỉ cổ vũ, nó sẽ cầm tay chỉ từng việc bạn cần làm trước khi trình làng ý tưởng kinh doanh của mình.” — CHRIS GUILLEBEAU, Tác giả sách bán chạy của New York Times bầu chọn cho cuốn Born for this (Đo đam mê – Tìm sự nghiệp) và The $100 startup (Khởi nghiệp với 100$) “Con người thường thích mơ mộng, tưởng tượng và hy vọng. Thế nhưng, nếu không hành động thì những ý tưởng dù vĩ đại đến đâu cũng sẽ chẳng bao giờ thành hiện thực – chúng không thể thay đổi thế giới này hay tài khoản ngân hàng của bạn. Cuốn sách này sẽ giúp xác định MỘT ý kiến, “lợi thế độc quyền” và một kế hoạch hành động để ý tưởng của bạn cất cánh tung bay. Là người đứng ngoài quan sát hay người cầm lái – bạn phải tự chọn.” — DAN MILLER, Tác giả sách bán chạy do New York Times bầu chọn cho cuốn 48 days to the work you love (Tạm dịch: 48 ngày cho công việc bạn yêu thích) “Pat đã hoàn thành xuất sắc vai trò truyền cảm hứng, giảng giải, thúc đẩy và hướng dẫn những doanh nhân mới vượt qua giai đoạn quan trọng nhất của quá trình xây dựng doanh nghiệp giai đoạn nền tảng. Tuy nhiên, không dừng ở đó, anh còn dẫn dắt chúng ta vào hành trình khám phá, xây dựng sự tự tin và nguồn hậu thuẫn – với những điều thực tiễn nhất! Nếu muốn khởi nghiệp kinh doanh trực tuyến một cách thông minh, bạn phải đọc cuốn sách này.” — CHRIS DUCKER, Tác giả sách bán chạy Virtual freedom (Tạm dịch: Tự do ảo) “Pat là một trong những nguồn tham khảo đáng tin cậy nhất của tôi về đào tạo kinh doanh trên Internet. Tất cả những điều anh giảng dạy đều được kiểm nghiệm và chứng thực. Đừng khởi sự khi còn do dự cũng không ngoại lệ. Nếu bạn muốn khởi nghiệp kinh doanh trực tuyến thì chẳng cần tìm đâu xa, cuốn sách này sẽ hướng dẫn bạn từng bước vượt qua quá trình đánh giá ý tưởng để tăng cao khả năng thành công. Không một doanh nhân thông thái nào muốn khởi nghiệp kinh doanh trực tuyến khi chưa đọc Đừng khởi sự khi còn do dự.” — TODD TRESIDDER, Nhà sáng lập và Huấn luyện viên Tài chính tại financialmentor.com “Các doanh nghiệp rất dễ sa chân vào việc ngẫu nhiên xây dựng sản phẩm và dịch vụ rồi HY VỌNG khách hàng mua nó. Tuy nhiên, hy vọng KHÔNG phải là chiến lược. Trong Đừng khởi sự khi còn do dự, Pat Flynn cung cấp quy trình kiểm nghiệm ý tưởng nhằm thu thập bằng chứng cần thiết để tự tin trình làng ý tưởng của bạn hoặc cất nó vào tủ trước khi bạn lãng phí hết thời gian, tiền bạc và nước mắt. Đây chính là một ngôi trường dạy kinh doanh qua sách.” — JOSH SHIPP, Nằm trong danh sách 30 Doanh nhân dưới 30 tuổi của Inc. Magazine “Tôi không chắc liệu Đừng khởi sự khi còn do dự có phải là cuốn sách duy nhất thuộc thể loại này không, nhưng tôi biết mình chưa từng đọc cuốn sách nào như thế. Dù bạn là doanh nhân đang muốn lần ra mắt sản phẩm tiếp theo trở thành thành công lớn nhất trong sự nghiệp, hay người muốn-trở-thành-doanh-nhân đang ấp ủ một ý tưởng, cuốn sách này sẽ cung cấp chính xác điều bạn cần.” — HAL ELROD, Tác giả sách bán chạy The miracle morning (Buổi sáng diệu kỳ)* * Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2017. (Các chú thích trong cuốn sách này đều của biên tập viên).  “Thời gian là tài nguyên quan trọng nhất của chúng ta. Đừng khởi sự khi còn do dự sẽ rút ngắn vài năm thử và sai xuống còn vài ngày bằng cách giúp bạn tập trung cao độ vào doanh nghiệp và những quyết định quan trọng nhằm sớm mang lại cuộc sống lý tưởng. Bạn có thể tự mò mẫm trong đêm tìm diêm châm đèn, hoặc làm theo những hướng dẫn phi thường từ Pat Flynn và bắt đầu xây dựng cuộc sống mong ước ngay lập tức.” — SHAWN STEVENSON, Tác giả sách bán chạy và Người dẫn chương trình The Model Health Show, Podcast về Dinh dưỡng và Thể hình số 1 trên iTunes “Tôi ước mình được đọc cuốn sách này trước khi bắt đầu sự nghiệp viết lách. Nó đã có thể giúp tôi tránh được rất nhiều sai sót. Nếu có ý tưởng muốn chia sẻ với thế giới, bạn nhất định phải đọc cuốn sách này. Đừng bỏ lỡ nó nhé!” —JEFF GOINS, Tác giả sách bán chạy The art of work (Tạm dịch: Nghệ thuật làm việc) ““Là doanh nhân, tất cả những gì chúng ta có là THỜI GIAN. Dành toàn bộ nguồn lực hữu hạn của mình vào một dự án chỉ mới nhen nhóm trong đầu là công thức dẫn đến thất bại. Trong Đừng khởi sự khi còn do dự, Pat đã chia sẻ công thức THÀNH CÔNG. Hãy xây dựng cơ sở khách hàng một cách ĐÚNG ĐẮN bằng cách tìm hiểu khó khăn của họ, thiết lập giải pháp dưới dạng sản phẩm/dịch vụ/cộng đồng và CHỈ phát triển khi họ cam kết bằng ví tiền. Pat đã đưa cho bạn nguyên liệu; giờ là lúc HÀNH ĐỘNG!” —JOHN LEE DUMAS, Nhà sáng lập và Người dẫn chương trình eofire.com Mời các bạn đón đọc Đừng Khởi Sự Khi Còn Do Dự của tác giả Pat Flynn.
Định Vị Bản Thân - Bí Quyết Xây Dựng Thương Hiệu Cá Nhân Trên MẠNG XÃ HỘI
Chào tất cả bạn đọc, Tôi tên là Tuấn Anh, tài khoản Facebook là Anh Tuan Le. Hiện tại công việc chính của tôi là Chuyên viên Tư vấn hướng nghiệp và phát triển bản thân cho người trẻ. Một phần để phục vụ công việc của mình, tôi đã xây dựng một thương hiệu cá nhân rất vững về hai chủ đề hướng nghiệp và phát triển bản thân. Hiện tôi có một trang blog (anhtuanle.com) với hơn 1 triệu lượt truy cập và trung bình 2 nghìn lượt xem mỗi ngày; một trang Facebook cá nhân với hơn 15 nghìn lượt theo dõi; một fanpage với hơn 30 nghìn bạn đọc và một nhóm cộng đồng hơn 30 nghìn thành viên. Tôi cũng đã có cuốn sách đầu tay tên Nhắm mắt bắt được việc vào năm 2018 và cuốn sách này cũng có cơ hội xuất hiện tại bảng xếp hạng những cuốn sách bán chạy ở Tiki. Bây giờ, nếu cần một cái tên để theo dõi khi cần hỗ trợ về viết CV, đi phỏng vấn, tìm việc hay quản lý thời gian, cái tên Anh Tuan Le của tôi có lẽ sẽ là một gợi ý. Tôi viết những điều này không nhằm mục đích khoe khoang thành tích cá nhân. Cuốn sách này viết về việc xây dựng thương hiệu cá nhân, nên tôi nghĩ để bạn đọc hiểu rõ về thành tích của người viết ra nó thì sẽ đáng tin cậy hơn. Xuất phát điểm cũng chỉ là một sinh viên như bao bạn khác, tôi tìm thấy đam mê của mình trong việc giúp đỡ mọi người và quyết định chọn hướng nghiệp như một ngành nghề để theo đuổi. Nhờ có sự giúp sức của mạng xã hội, cụ thể ở đây là Facebook, tôi đã có được một thương hiệu cá nhân mà ở thời điểm này, tôi cho rằng khá thành công. Thiết nghĩ, việc xây dựng thương hiệu cá nhân cũng không quá khó. Mạng xã hội hiện tại lại hoàn toàn miễn phí cho người dùng cá nhân. Nếu bạn có thể xây dựng được cho bản thân một thương hiệu cá nhân vững chắc, nó sẽ giúp ích cho bạn rất nhiều, từ mở rộng các mối quan hệ, tăng độ tự tin cho đến kiếm việc làm tốt và có nhiều tiền hơn. Từ những trăn trở trên, tôi quyết định viết cuốn sách này, nhằm một mục đích duy nhất: khuyến khích những người trẻ chúng ta tự xây dựng thương hiệu cá nhân cho mình. *** Nội dung chính của cuốn sách này Trong cuốn sách này, tôi sẽ vừa hướng dẫn, vừa kể lại trải nghiệm thực tế của bản thân về việc sử dụng các trang mạng xã hội tại Việt Nam (tập trung nhiều vào Facebook) để xây dựng một thương hiệu cá nhân nho nhỏ trên đó (và có thể kiếm tiền được từ đó) theo từng bước một. Tôi sẽ hướng dẫn bạn cần làm gì mỗi khi mở Facebook lên thay vì chỉ lướt cho đỡ chán, cần viết những gì để có thêm nhiều “fan hâm mộ”, cần sử dụng công cụ, cách thức marketing như thế nào để có nhiều người biết đến bạn hơn. Từ đấy bạn sẽ có một thương hiệu cá nhân tốt trên mạng xã hội, bạn có thể kiếm được chút tiền từ đó, và quan trọng nhất là – bạn có thể sống với đam mê của bản thân giống như lâu nay bạn vẫn hằng mơ ước. Với những bạn đã biết mình thích gì và đam mê gì, cũng như đã có một công việc ổn định và đang muốn xây dựng một cộng đồng riêng cho bản thân, trong cuốn sách này tôi cũng đưa ra một số ý tưởng giúp bạn có thể xây dựng một thương hiệu cá nhân dựa trên những gì bạn có sẵn hiện tại. Các trang mạng xã hội đang cực kỳ phát triển ở Việt Nam. Và như bạn đã biết, mạng xã hội hoàn toàn miễn phí. Vậy nên nếu có đủ đam mê và một chiến lược đúng đắn, bạn hoàn toàn có thể tự phát triển một thương hiệu cá nhân nho nhỏ, được một cộng đồng nhỏ biết đến và chắc chắn sẽ cảm thấy “sướng” vì có chỗ đứng trong cộng đồng. Tôi luôn không thích viết những thứ giáo điều, thay vào đó tôi muốn chú trọng vào thực hành nhiều hơn. Tôi hy vọng cuốn sách này sẽ giúp ích cho các bạn, và mong bạn đọc tới đâu sẽ áp dụng tới đó. Chúc các bạn đọc sách thật vui.   Mời các bạn đón đọc Định Vị Bản Thân - Bí Quyết Xây Dựng Thương Hiệu Cá Nhân Trên MẠNG XÃ HỘI của tác giả Anh Tuan Le.
Trò Đổ Lỗi
Khi tôi đi làm được vài năm, một “đàn anh” thân thiết của tôi trong công ty có khuyên: để tồn tại và phát triển được trong môi trường công sở, cần phải biết và dùng 4 “chiêu”. Đó là “ngậm máu phun người, ném đá giấu tay, thượng đội hạ đạp, mềm nắn rắn buông.” Anh ta còn đưa ví dụ cụ thể để tôi hình dung được trong bối cảnh nào thì nên dùng “chiêu” nào, và nhắc tôi nên phối hợp nhuần nhuyễn cả 4 “chiêu”. Anh càng diễn giải thì tôi càng thấy khôi hài và đương nhiên cho rằng đó là câu chuyện phiếm, “mang tính chất giải lao” thôi. Hồi đó, tôi chưa ý thức được như thế nào là chính trị doanh nghiệp. Nhưng qua một thời gian làm việc dài hơn, tôi để ý rằng dường như các chiêu thức nói trên xuất hiện rất thường xuyên nơi công sở, nhất là “ngậm máu phun người” và “thượng đội hạ đạp”. Hóa ra, người đồng nghiệp “đàn anh” của tôi nói có lý. Để giải quyết các vấn đề trong quan hệ công việc và xa hơn nữa là chính trị doanh nghiệp, người ta sẵn sàng đổ lỗi cho người khác, một cách công khai hoặc ngấm ngầm. Song song với trò đổ lỗi là lối hành xử tranh giành thành tích và phủ nhận năng lực của người khác. Tất cả đều nhằm duy trì và đánh bóng thương hiệu cá nhân. Tôi chắc rằng những ai làm việc nơi công sở cũng đều có các trải nghiệm này, trực tiếp hoặc gián tiếp, theo một mức độ nào đó. Quyển sách Trò đổ lỗi của Ben Dattner và Darren Dahl trình bày toàn diện các khía cạnh của trò đổ lỗi và việc công nhận thành tích/ năng lực nơi công sở, đồng thời hướng dẫn độc giả hình thành các phương pháp tiếp cận hiệu quả đối với các vấn đề này. Bạn đọc chắc hẳn sẽ thấy hình bóng của mình và các đồng nghiệp trong một số tình huống minh họa của sách, mặc dù phần lớn các tình huống này diễn ra trong môi trường làm việc tại Hoa Kỳ và châu Âu. Tôi cho rằng những quan điểm trình bày trong sách đều mang tính khoa học và hữu ích cho bạn đọc, dù đang là nhà quản lý hay là nhân viên thừa hành. Hy vọng rằng với những kiến thức trong sách này, bạn đọc sẽ khéo léo xử lý được những mối quan hệ nơi công sở, với thái độ công bằng và tử tế mà không cần phải dùng đến “4 chiêu” như trên. Nguyễn Phúc Hoàng  *** Trong tiểu thuyết Moby-Dick [1] , đối với thuyền trưởng Ahab thì những gì khiến người ta giận dữ và đau khổ nhất; những gì khuấy đảo sự tĩnh lặng; mọi sự thật hàm chứa ác ý; mọi thứ bẻ gẫy các nỗ lực và khiến cho bộ não con người tê cứng; mọi niềm tin rằng có ma quỷ trong cuộc sống và trong tư tưởng; tất cả mọi tội lỗi… đều được hiển thị rõ ràng và đều là những thứ có thể bị đánh bại trên thực tế. Vị thuyền trưởng này đã trút tất cả thịnh nộ và lòng căm thù mà loài người tích lũy được từ khi xuất hiện trên thế giới lên con cá voi trắng; và sau đó quyết tâm hạ sát nó từ sâu thẳm trái tim mình. Herman Melville, Moby-Dick   Chiếc máy bay đã im lặng thật đáng sợ sau khi va chạm với một bầy ngỗng trời: cả hai động cơ của máy bay đều hỏng. Đó là sự việc xảy ra ngày 15 tháng 1 năm 2009, máy bay của Hãng hàng không Hoa Kỳ đã gặp sự cố như trên sau khi vừa cất cánh rời sân bay LaGuardia, thành phố New York. [2] May mắn đối với toàn bộ hành khách và phi hành đoàn, người phi công chính của chuyến bay này không những có năng lực cao và đã được huấn luyện để tư duy dưới áp lực lớn, mà anh ta còn không cảm thấy sợ hãi hay sợ trách nhiệm khi ra quyết định. Cơ trưởng Chesley Burnett Sullenberger đã nhanh chóng nhận ra rằng: để cứu chiếc máy bay, hoặc phải quay lại và hạ cánh xuống sân bay LaGuardia hoặc phải đáp ngay xuống dòng sông Hudson – nơi gần nhất và không có chướng ngại vật. Đáp xuống mặt nước là cách tốt nhất để cứu mạng những người trên máy bay, nhưng chắc chắn sẽ làm hỏng máy bay. Cơ trưởng đã quyết định hạ cánh xuống dòng sông, tất cả hành khách và phi hành đoàn đều an toàn, chỉ có vài trường hợp bị thương nhẹ, và tin này được truyền đi khắp thế giới. Sau đó Sullenberger cho biết “Lúc đầu tôi đã lo lắng về việc mình sẽ bị những người giám sát và nhân viên điều tra “hỏi thăm” vì quyết định hạ cánh khẩn cấp này, nhưng tôi đã cân nhắc và không quan tâm đến chuyện đó nữa”. Mỗi chúng ta trong khi làm việc đều thích có được những quyết định mang tính tự quyết và anh hùng như trên. Nhưng rủi thay, rất nhiều người trong chúng ta lại nhận ra rằng bản thân mình đang làm việc cho các tổ chức hay những ông chủ chỉ biết đổ lỗi cho người khác khi có sự cố xảy ra, với lý do không chính đáng và thời điểm không phù hợp; điều này không những dẫn đến hậu quả là sự thất vọng, tức giận và cuối cùng là sự thiếu cam kết của chúng ta trong công việc mà còn khiến chúng ta im lặng hoặc không có hành động đúng đắn khi cần thiết phải hành động, vì chúng ta sợ bị trừng phạt. Tại nhiều cơ quan văn phòng, sự công nhận đã không được phân bổ phù hợp, khi một số người lại được công nhận năng lực và thành tích từ những đóng góp của chính chúng ta hoặc của những đồng nghiệp khác. Công bằng mà nói, họ không xứng đáng được công nhận, ngợi khen. Trong một cuộc họp, ai đó đã có một đề xuất nhưng bị phớt lờ, rồi sau đó vài phút một người khác cũng đề xuất y như vậy thì lại được hoan nghênh. Hoặc là tại một văn phòng, tất cả mọi người đều “lấn tuyến” chút đỉnh trong khi làm việc nhưng chỉ duy nhất có một người bị “thổi còi” và bị quy trách nhiệm vì đã làm việc kiểu này. Chúng ta có thể thấy ở khắp nơi: một CEO đổ lỗi cho người tiền nhiệm của mình khi công ty thất bại hoặc gặp khó khăn; một nhân viên được hoan nghênh với ý tưởng hoặc thành tích của người đồng nghiệp khác; một quan chức nhà nước cho rằng khoản tiền thuế chưa thu được là “sai lầm của khâu kế toán” hoặc một nhà quản lý của công ty dầu khí chỉ tay đổ thừa cho mọi tổ chức khác sau thảm họa tràn dầu. Hãy để ý bên ngoài cánh cửa văn phòng hoặc sau vách ngăn tại nơi bạn làm việc, bạn sẽ thấy các đồng nghiệp hoặc đang cố gắng thu thập những lời khen ngợi của bạn, của những người đồng cấp với bạn hay của các sếp dành cho những đóng góp chẳng có giá trị gì của họ; hoặc đang cố gắng chuyển hướng sự đổ lỗi – nhất là trong những giai đoạn khó khăn khi người ta sợ rằng chỉ một sai lầm duy nhất cũng có thể phải trả giá bằng chính công ăn việc làm của mình. Khi khách hàng không nhận được đơn hàng, lỗi không phải là do người nhân viên phụ trách vận tải, mà là do công ty dịch vụ giao nhận. Bạn cũng không thể quy trách nhiệm cho phòng Phát triển Sản phẩm vì kết quả hoạt động yếu kém – rõ ràng nguyên nhân là tại nhóm Sales. Khi nghe hai đồng nghiệp nói chuyện với nhau lúc đi đường hoặc cùng đi ăn, một người than phiền về công việc của mình, bạn sẽ nhận ra trong câu chuyện luôn luôn có sự trách móc vì người đó đã không được ghi nhận năng lực và thành tích một cách công bằng hoặc bị đổ lỗi oan, sau đó cảm thấy không được đánh giá cao và còn bị “làm khó”. Và trong khi các xu hướng đang thắng thế nơi công sở là: giành lấy sự ngợi khen không xứng đáng về mình và đẩy trách nhiệm sang những người khác; chúng còn khốc liệt hơn bao giờ hết khi trong giai đoạn tồi tệ: rủi ro cao, thời gian bị bó hẹp, cần có niềm tin, sự hợp tác và các phương pháp tiếp cận mới mẻ. Cách thức chúng ta quản lý sự công nhận và việc đỗ lỗi cũng mang tính lan truyền; nó có thể nhanh chóng lan tràn và ảnh hưởng rộng khắp trong nơi làm việc. Chẳng hạn, có lần tôi được một vị CEO của một doanh nghiệp trong ngành công nghệ cao mời đến tư vấn cho một khối chức năng ứng dụng khoa học hiện đại, đây cũng là nơi đã cầm chân nhiều nhà khoa học nổi tiếng thế giới và các nhà quản lý giàu kinh nghiệm trong vòng vây của trò đổ lỗi. Vị giám đốc khối trước kia đã ra đi để làm việc cho một doanh nghiệp mới thành lập khác, và những người ở lại phải đối mặt với sự thiếu hụt ngân sách khi cố gắng tuyển dụng người thay thế. Quá xa cách CEO và trụ sở chính của công ty, những người làm việc tại khối chức năng này cảm thấy bị cấp trên quên lãng và ngày càng lo lắng về việc khối sẽ bị xóa sổ hoặc bán cho công ty khác. Tuy nhiên, thay vì cố gắng cùng nhau làm việc và cùng hy sinh để gìn giữ công ăn việc làm, các nhà khoa học và những người quản lý tại đây lại đổ lỗi cho nhau về việc giám đốc cũ đã từ nhiệm và tình hình tài chính ngày càng xấu đi của khối. Ngay cả những ứng viên đến phỏng vấn vào vị trí giám đốc khối cũng nhìn thấy rõ điều đó. Hầu hết ứng viên đều quay lưng khi thấy một tổ chức có bầu không khí độc hại, trong đó các thành viên hằn học khi nói về nhau. Động cơ để giành được sự công nhận và đổ thừa trách nhiệm theo kiểu này còn làm cho cơn khủng hoảng tài chính của khối trở nên tệ hại hơn và mất nhiều thời gian hơn cho việc tuyển dụng giám đốc mới, khả năng hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên rơi vào vòng xoáy trôn ốc theo chiều đi xuống và nỗi hoài nghi về sự tồn tại của khối là lớn hơn bao giờ hết. Là một nhà tâm lý học tổ chức, tôi đã tư vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận, trong và ngoài lãnh thổ nước Mỹ. Mỗi khi điện thoại của tôi reo thì đó là lúc có một cá nhân, một nhóm hay một tổ chức đang tìm kiếm sự hỗ trợ về vấn đề công nhận hoặc quy trách nhiệm. Cho dù khách hàng là vị CEO đang phân vân không hiểu tại sao nhóm quản lý của mình sa lầy vào chuyện đổ trách nhiệm và không làm việc nhịp nhàng với nhau, hoặc là một nhà phân tích tài chính của một quỹ đầu tư lo lắng rằng mình sẽ không nhận được một khoản tiền thưởng đủ lớn, thì đó cũng không phải là trường hợp duy nhất mà tôi tư vấn cho các khách hàng rằng sự công nhận và quy trách nhiệm là những điều quan trọng, nếu không muốn nói là then chốt nhất đối với các rắc rối như trên. Qua nhiều năm tư vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn và tư vấn ngay tại nơi làm việc cho Đài phát thanh Công cộng Quốc gia (National Public Radio), chuyên mục Buổi sáng, tôi đã học được một điều rằng “trò đổ thừa” – một tập hợp phức tạp của các nguyên tắc tư lợi và những nhu cầu đánh giá chủ quan có ảnh hưởng đến cách thức mà chúng ta quy trách nhiệm hay công nhận bản thân chúng ta và những người khác – là một yếu tố then chốt quyết định các mối quan hệ trong công việc: thân thiện và hợp tác hoặc khắc nghiệt và cố chấp. Các động cơ của sự công nhận và đổ lỗi – cụ thể là bản thân chúng ta có vượt qua được trò đổ thừa hoặc học được cách né tránh sức quyến rũ của nó hay không – cũng liên quan nhiều đến việc chúng ta rốt cục có thể thành công như thế nào. Trong phạm vi các nhóm, sự công nhận và đổ thừa có thể quyết định việc các “nạn nhân” có “bị lộ” và bị xử lý hay không, hay là khi có sai sót thì đó là trách nhiệm tập thể. Giữa các nhóm với nhau, động cơ của sự công nhận và đổ lỗi có thể giúp lý giải khi nào thì người ta hợp tác và tin cậy, hoặc khi nào thì các nhóm ngày càng cáo buộc lẫn nhau nhiều hơn. Cách thức công nhận hoặc quy trách nhiệm thậm chí còn quyết định việc liệu toàn bộ công ty đều có quan điểm rằng: cần phải quan tâm đến các thách thức và có hành động thích hợp; hay tất cả họ đều dùng “chiêu đổ thừa” và “dàn xếp tỷ số”. Nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về “sự trật đường ray trong công tác quản lý”, điều này diễn ra khi sự nghiệp của các nhà quản lý đi lệch khỏi quỹ đạo và khi đó hoặc là họ sẽ thất bại trong công việc hoặc không phát huy được tối đa tiềm năng của mình trong tổ chức. [3] Một khía cạnh thường thấy nhất trong số những nhà quản lý “trật đường ray” này là: bản thân họ không chọn lựa để tạm dừng quá trình phát triển của mình – thay vào đó, cách họ hành động đã dẫn đến hậu quả vô tình là sự rời bỏ tổ chức hay bị giáng chức. Chẳng hạn, một số nghiên cứu tại Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (Center for Creative Leadership – CCL) đã cho thấy yếu tố chính trong nguyên nhân thất bại của các nhà quản lý này là sự yếu kém của họ trong việc quản lý các mối quan hệ: họ đã không công nhận, hoan nghênh một cách thích hợp những người mà họ trông cậy trong công việc, nhưng lại đổ thừa cho một số người khác vì những thiếu sót của chính mình. [4] Như những nội dung được trình bày chi tiết hơn trong Chương 6, chúng ta sẽ thấy cách thức mà các nhà quản lý tiến hành việc khen ngợi, công nhận hoặc quy trách nhiệm cũng có thể là một yếu tố then chốt quyết định đến sự thành bại trong sự nghiệp của họ. Cũng như vậy, Howard Tennen và Glenn Affleck đến từ đại học Y khoa Connecticut, khoa Tâm thần học, cũng đã phân tích các kết quả thu được từ 22 nghiên cứu về ảnh hưởng của việc đổ lỗi cho người khác. [5] Có đến 77% trường hợp trong các nghiên cứu này cho thấy khi đổ lỗi cho người khác thì bản thân người đổ lỗi cũng chẳng cảm thấy dễ chịu chút nào, cả về tinh thần lẫn thể chất. Trong 23% còn lại, người đổ lỗi không có bất cứ lợi ích nào, bất kể người bị đổ lỗi là vợ/chồng, là bác sĩ của họ hay một người xa lạ nào khác. Nói cách khác, các nghiên cứu trên cho thấy sự đổ lỗi chẳng mang lại hiệu quả gì tốt đẹp cả, và còn có nhiều khả năng gây ra tác hại. Nghiên cứu này cho thấy thêm bằng chứng rằng bất chấp nét hấp dẫn trước mắt của trò đổ lỗi, cách hành xử này không giúp gì cho người đổ lỗi và trong dài hạn còn có thể khiến anh ta/cô ta phải trả giá. Một ví dụ có liên quan khác: nhà tâm thần học George Vaillant của trường Y khoa Harvard đã tiến hành nghiên cứu và cho thấy rằng những người quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho người khác khi họ gặp xui xẻo cũng chính là những người rất kém năng lực trong việc điều chỉnh mình trước các biến cố, biến động trong cuộc sống. Vaillant đã viết “rất khó có thể tranh luận với những người không thừa nhận trách nhiệm về mình”, [6] và ông đặt tên cho xu hướng này là sự phòng thủ của người chưa trưởng thành, bởi vì sự phủ nhận hoặc “phòng thủ tới cùng” chỉ thường thấy ở trẻ em hoặc thiếu niên. Một nghiên cứu khác của bác sĩ tâm thần Leslie Phillips tại bệnh viện Worcester lại cho thấy: khi người ta càng sa đà vào trò đổ lỗi cho người khác mỗi khi gặp rắc rối, thì họ lại càng trở nên khó khăn hơn khi đối mặt với cuộc sống nói chung. [7] Nói cách khác, những người đổ lỗi cho người khác, suy cho cùng, phải trả giá đắt cho hành động này. Lần đầu tiên tôi tìm hiểu về tầm quan trọng của sự công nhận và quy kết trách nhiệm là khi tôi làm việc cho ngân hàng Republic National Bank of New York trong 3 năm, lúc đầu là quản trị viên tập sự và sau đó là trợ lý cho CEO. Khi được luân chuyển qua nhiều phòng ban trong ngân hàng, tôi vẫn nhớ là mình đã rất quan tâm về việc ai được công nhận thành tích và năng lực khi công việc tốt đẹp, và ai bị quy trách nhiệm khi có trục trặc. Một ngày kia, tôi để ý thấy một đồng nghiệp đã gắn mẩu giấy nhỏ lên tường, trên đó ghi: “Sáu giai đoạn của một dự án: 1. Nhiệt tình 2. Vỡ mộng 3. Hoảng sợ 4. Truy tìm thủ phạm 5. Trừng phạt người vô tội 6. Khen thưởng những người không liên quan”. Mặc dù đã nghiên cứu nhiều lý thuyết hàn lâm chính thống về nhóm và sự phát triển nhóm từ sau khi nhìn thấy mẩu giấy này, tôi cũng chưa tìm thấy một sự miêu tả nào chính xác hơn nội dung trên. Nó cho thấy hầu hết các kịch bản đã diễn ra như thế nào tại nơi công sở. Không may là trong rất nhiều tổ chức, các quy trình khen thưởng và quy trách nhiệm vừa bất công vừa tai hại đã ấn định ai được khen, ai bị phạt theo cách thức hoàn toàn không tương quan với tài năng hoặc hiệu quả làm việc. Sức sáng tạo và việc chấp nhận rủi ro một cách hợp lý đã bị bóp nghẹt, con người không cảm thấy tự tin để ra các quyết định cứng rắn cần thiết. Nếu người phi công phụ cảm thấy sợ chuyện sẽ bị phi công chính đổ lỗi vì bất tuân lệnh, anh ta sẽ không có ý kiến gì ngay cả khi máy bay hết nhiên liệu hoặc máy bay sắp đến gần một ngọn núi. Khi người ta quá lo sợ rằng mình sẽ bị quy trách nhiệm khi thử nghiệm những cái mới trong sự nghiệp, người ta không thể vạch ra một con đường mới hoặc có những đóng góp mang tính đột phá. Nếu một nhóm quá quan tâm đến việc biện minh cho hiệu quả làm việc (thay vì cải tiến nó), nhóm sẽ phải dành rất nhiều thời gian và công sức để tìm ra ai đó hoặc cái gì đó để mà đổ lỗi khi có vấn đề phát sinh (thay vì cố tìm cách giải quyết vấn đề). *** Ben Dattner là người sáng lập nên Dattner Consulting, một công ty tư vấn về môi trường làm việc hỗ trợ các doanh nghiệp và những tổ chức phi lợi nhuận giải quyết các vấn đề liên quan đến sự công nhận và đổ lỗi nhằm củng cố hiệu quả hoạt động của cá nhân, đội nhóm và toàn bộ tổ chức. Các khách hàng của ông bao gồm nhiều công ty, từ mới thành lập với quy mô nhỏ đến những tập đoàn toàn cầu, các tổ chức giáo dục và phi lợi nhuận, luôn cả các cơ quan của chính phủ. Dattner cũng là một giáo sư trợ giảng tại Đại học New York trong môn Phát triển Tổ chức trong các ngành công nghiệp và chương trình cao học (môn Tâm lý học Tổ chức). Ông còn giảng dạy về Chiến lược Quản lý Sự nghiệp trong chương trình MBA dành cho nhà quản lý của trường kinh doanh Stern NYU. Ben nhận bằng Cử nhân Tâm lý học từ đại học Harvard và sau đó là Thạc sĩ rồi Tiến sĩ trong ngành Tâm lý học ngành nghề và tổ chức của đại học New York. Ông sống tại thành phố New York và trang web của ông là www.dattnerconsulting.com.   Darren Dahl là đồng tác giả và là nhà biên tập cho nhiều tác giả tên tuổi, bao gồm Keith McFarland trong cuốn The Breakthrough Company (tạm dịch: Công ty đột phá, bán chạy nhất theo nhận định của các tờ New York Times , Wall Street Journal , và USA Today ), và các chuyên gia về sở hữu tài sản trí tuệ Mark Blaxill và Ralph Eckardt trong cuốn The Invisible Edge (tạm dịch Lợi thế vô hình, được cho là quyển sách bàn về chiến lược bán chạy nhất trong năm 2009 theo nhận xét của Strategy Business). Dahl cũng là nhà biên tập cộng tác cho tờ tạp chí Inc. , từ năm 2004. Ông còn viết cho tờ New York Times và AOL Small Business. Dahl hiện sống tại Asheville, NC.   Mời các bạn đón đọc Trò Đổ Lỗi của tác giả Ben Dattner & Darren Dahl.