0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Những Đế Chế Độc Quyền Thời Hiện Đại

Sự ra đời của điện toán di dộng và khả năng kết nổi của nó đã thay dổi mãi mãi cách con người ta tương tác với nhau, kết nối thế giới thực với thế giới số và làm nhòe danh giới giữa “ngoại tuyến” và “trực tuyến”. Những gã khổng lồ nền tảng đang mở rộng tầm ảnh hưởng của mình từ thế giới số sang toàn bộ nền kinh tế. Tuy nhiên, rất ít người thực sự nắm bắt được những thay đổi cơ cấu cấp tiến của mười năm qua. Trong Những đế chế độc quyền thời hiện đại, Alex Moazed và Nicholas L.Johnson viết về những thay đổi, ý nghĩa của nó với các doanh nghiệp ngày nay cũng như cách để các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp có thể thích ứng và phát triển trong kỷ nguyên mới này. *** Nền tảng bốc cháy Tháng 2 năm 2011, Nokia gặp rắc rối. Từng là kẻ dẫn đầu vô tiền khoáng hậu trong lĩnh vực công nghệ di động nhưng đến thời điểm này, công ty không còn có thể đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh. Trong suốt hơn một thập kỷ, Nokia là nhà sản xuất thiết bị cầm tay thành công nhất thế giới. Nhưng giờ nó đang đánh mất vị thế của mình một cách nhanh chóng. Với việc Apple giới thiệu iPhone vào năm 2007 và Google ra mắt Android vào năm 2008, luật chơi đã thay đổi. Đây là hai nền tảng phần mềm vô cùng thành công trong ngành công nghiệp vốn một thời chỉ tập trung vào phần cứng, và Nokia đã bị bỏ lại rất xa. Symbian – hệ điều hành kế thừa của họ – lỗi thời và rất khó để phát triển phần mềm tương thích, còn MeeGo – hệ điều hành thế hệ tiếp theo – thì vẫn chưa sẵn sàng cho giai đoạn hoàng kim. Thời thế thay đổi thật chóng mặt! Mới chỉ một thế hệ trước, Nokia còn là một tập đoàn kinh tế độc quyền yếu ớt của Phần Lan với cổ phần rải đều ở mọi lĩnh vực kinh doanh, từ gỗ xẻ cho đến lốp xe. Nhưng vào cuối thập niên 1980, đầu thập niên 1990, công ty đã tiến hành cái mà Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ gọi là một trong “50 Cuộc giải cứu Quản trị Hiệu quả nhất” lịch sử – thành công dịch chuyển trọng tâm sang ngành công nghiệp truyền thông di động. Người ta hoàn toàn có lý do để hy vọng rằng Nokia sẽ lại làm nên một điều kỳ diệu nữa. Vào tháng 9 năm 2010, Nokia thuê Stephen Elop – cựu thành viên ban giám đốc của Microsoft – làm CEO và giao phó cho ông trọng trách xoay chuyển tình thế của công ty. Ngay lập tức, Elop phải đối mặt với một lựa chọn quan trọng. Nokia có nên tiếp tục phát triển hệ điều hành thế hệ mới? Hay nên từ bỏ hướng đi này để phó mặc số phận vào tay một đối thủ cạnh tranh đáng gờm? Vào tháng 1 năm 2011, ban giám đốc của Nokia vẫn nghiêng về lựa chọn thứ nhất, cho đến khi một cuộc họp quan trọng thay đổi suy nghĩ của Elop. Jo Harlow, giám đốc phụ trách Symbian của Nokia, nói với Elop rằng MeeGo “chưa đủ lớn,” và rằng Symbian không thể gánh vác Nokia cho đến khi hệ điều hành mới sẵn sàng. Việc bắt tay với iOS vốn đang bị Apple kiểm soát chặt chẽ là điều không thể, vậy thì Nokia chỉ còn cách đặt hết hy vọng vào Windows Phone hoặc Android – hai ngôi sao đang lên. Sự thay đổi chiến lược này, kết hợp với thách thức phải đánh bại một hệ thống quan liêu, trì trệ, khiến Elop tin rằng Nokia cần thay đổi định hướng. Vào ngày 4 tháng 2 năm 2011, ông gửi đến các nhân viên của công ty một bức email, về sau được gọi là thông điệp Burning Platform (Nền tảng Bốc cháy). Bức thư này bị tiết lộ cho công chúng vài ngày sau đó. Trong thư, nhiệm vụ mà Nokia đang đối mặt được so sánh với câu chuyện về một nhân viên khai thác dầu mỏ đang đứng trên một dàn khoan bốc cháy. “Khi ngọn lửa lan đến chỗ mình, người đàn ông chỉ có vài giây ngắn ngủi để phản ứng,” Elop viết. “Anh ta có thể đứng yên trên dàn khoan và lẽ tất nhiên sẽ bị ngọn lửa ngùn ngụt nuốt chửng. Hoặc, anh ta có thể thả mình rơi 30m xuống mặt hồ lạnh cóng. Người đàn ông đang đứng trên một ‘nền tảng bốc cháy,’ và anh ta cần phải lựa chọn.” Trong câu chuyện của Elop, người đàn ông đã chọn cách lặn xuống nước và vượt qua tình thế hiểm nghèo để sống sót. Nhưng trải nghiệm đó đã thay đổi sâu sắc mọi hành vi của anh ta. Câu chuyện rõ ràng là phép ẩn dụ cho tình cảnh khó khăn của Nokia. Elop viết, “Chúng ta cũng vậy, [nguyên văn] đang đứng trên một ‘nền tảng bốc cháy,’ và chúng ta phải quyết định cách chúng ta định thay đổi hành vi của mình.” Bức thư nêu chi tiết về nhiều thách thức mà Nokia đang đối mặt. “Chiếc iPhone đầu tiên được chuyển đến tay khách hàng vào năm 2007, mà đến nay chúng ta vẫn chưa có nổi một sản phẩm nào so sánh được với trải nghiệm họ tạo ra. Android mới trình làng hơn 2 năm nhưng tuần này, họ đã chiếm được vị trí dẫn đầu của chúng ta về số lượng điện thoại thông minh.” MeeGo được xem như vũ khí cạnh tranh của Nokia, nhưng “tính đến cuối năm 2011, có lẽ chúng ta chỉ có duy nhất một sản phẩm MeeGo trên thị trường,” Elop viết. Cùng lúc đó, hệ điều hành kế thừa của Nokia là Symbian lại “đang chứng tỏ là một môi trường ngày càng khó để phát triển” và “dẫn đến sự ì trệ trong việc phát triển sản phẩm.” Tệ hơn nữa, trong khi Android và iPhone đang tấn công từ đỉnh của phân khúc cao cấp thì ở phân khúc thấp hơn, các nhà sản xuất của Trung Quốc cũng đang bắt đầu nhập cuộc với các lựa chọn rẻ hơn. Những thách thức này rất nghiêm trọng. Thế nhưng, chúng còn là những dấu hiệu về sự thất bại lớn nhất của Nokia, sự thất bại mà Elop đã ngầm thừa nhận. Nokia đã bỏ qua sự kết hợp có thể thay đổi tất cả giữa phần cứng và phần mềm. Nokia vẫn hành động như một công ty sản phẩm[1]. Nhưng giờ đây, cốt lõi của ngành công nghiệp điện thoại thông minh không phải là sản phẩm; mà là nền tảng. “Chúng ta thậm chí còn không sử dụng đúng vũ khí để chiến đấu,” Elop nói. “Chúng ta vẫn luôn cố gắng tiếp cận từng mức giá trên cơ sở thiết bị-với-thiết-bị. Cuộc chiến giữa các thiết bị giờ đây đã trở thành chiến tranh giữa các hệ sinh thái [được in nghiêng để nhấn mạnh].” Một tháng sau khi bức thư nói trên bị tiết lộ cho báo giới, trong một cuộc nói chuyện với tờ Financial Times, Jo Harlow bày tỏ sự đồng tình. Bà cho biết: “Chúng tôi không đủ nhanh nhạy trong việc thay đổi từ một công ty nghiên cứu thiết bị sang công ty nghiên cứu phần mềm. Đáng lẽ chúng tôi đã ở một vị thế khác nếu chúng tôi có thể chuyển đổi nhanh hơn.” Trước đây, Nokia cạnh tranh bằng các tính năng hoặc đặc tính sản phẩm. Tuy nhiên, như Elop đã nói trong thông điệp của mình, “các đối thủ không giành lấy thị phần của chúng ta bằng thiết bị, họ đang làm điều đó bằng một hệ sinh thái toàn diện.” Elop đã đúng. Apple và Android đã sử dụng nền tảng để tiếp cận, xây dựng nên những mạng lưới người tiêu dùng và nhà phát triển chưa từng có từ trước đến nay bằng cách kết nối hai nhóm này thành một thể thống nhất. Những nền tảng này chiến thắng không phải vì tính năng hay công nghệ ưu việt. (Tại thời điểm đó, một số dòng điện thoại của Nokia đang được đánh giá rất cao.) Chúng vượt lên nhờ khả năng tạo ra những thị trường hoàn toàn mới và khai thác những nguồn giá trị mới. Elop đã nhìn ra điều đó đang đến, nhưng không đủ sớm. Hai ngày sau khi bức thư được tiết lộ cho công chúng, vào ngày 11 tháng 2 năm 2011, Elop thông báo Nokia quyết định chuyển đổi sang Windows Phone. Ông đã trao đổi với Google về việc chuyển đổi sang Android, nhưng ông rất thận trọng trong việc để Nokia đơn giản biến thành một nhà sản xuất phần cứng khác trong một thị trường thiết bị Android vốn đã chật chội. Không may cho Elop, quyết định này lại là một sai lầm nữa. Cả Nokia lẫn Windows Phone đều rất chật vật trong vài năm tiếp theo. Vào ngày 3 tháng 9 năm 2013, gần hai năm sau cuộc thử nghiệm tuyệt vọng, Elop tuyên bố Nokia sẽ bán bộ phận Thiết bị và Dịch vụ cho Microsoft trong một thỏa thuận trị giá 7,2 tỷ đô la. Thương vụ này là sự thừa nhận thất bại hết sức rõ ràng của Nokia, vì nó đang tự triệt tiêu toàn bộ năng lực sản xuất và chuỗi cung ứng của mình, và thực chất đang trở thành một công ty chuyển giao IP và công nghệ. Đến đầu năm 2014, mức vốn hóa thị trường của Nokia giảm còn 30 tỷ đôla. Sự sụt giảm này thực sự khiến nhiều người ngỡ ngàng nếu so sánh với một thập kỷ trước, khi mức vốn hóa thị trường của công ty đạt đỉnh 200 tỷ đôla. Elop đã đúng khi nói rằng Nokia đang đứng trên một “nền tảng bốc cháy.” Nhưng không giống như người đàn ông trong câu chuyện, Nokia đã không thể sống sót. MỘT NỀN TẢNG THỨC GIẤC Việc thông điệp “nền tảng bốc cháy” của Elop bị tiết lộ đã làm tê liệt Symbian. Bất chấp sự lỗi thời và đang trên đà tụt dốc so với iOS và Android, tại thời điểm đó, Symbian vẫn là hệ điều hành điện thoại di động nắm giữ thị phần cao nhất. Mặc dù về lâu dài, Symbian không thể đứng vững trước những đối thủ mới, nhưng bức thư của Elop đã đẩy nó tụt dốc nhanh hơn. Nhìn chung, thật không hay chút nào khi một CEO lại đánh giá quá thấp sản phẩm “đinh” của công ty mình, nhất là khi chưa có sẵn sản phẩm nào thay thế. Thị trường đã phản ứng ngay sau đó, và giá cổ phiếu của Nokia giảm không phanh. Sau này, Elop thừa nhận rằng bức thư của ông gây tổn hại đến công ty vì nó bị công khai. Ông đã nhận trách nhiệm về điều này tại một cuộc họp ban quản trị của Nokia vào năm 2011. Tuy nhiên, đối với bất cứ ai đang điều hành một doanh nghiệp hiện nay, sẽ thật sai lầm nếu chỉ nhìn nhận sự xuống dốc của Nokia đơn giản như một ví dụ cho khả năng quản trị yếu kém. Mời các bạn đón đọc Những Đế Chế Độc Quyền Thời Hiện Đại của tác giả Alex Moazed & Nicholas L Johnson & Lại Hồng Vân (dịch).

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Okrs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn (Paul R. Niven)
Mọi thứ bạn cần để áp dụng OKR một cách hiệu quả. OKR căn bản chính là tài liệu hướng dẫn tham khảo chính thức đầu tiên về OKR, một khung tư duy phản biện được thiết kế để giúp các tổ chức tạo ra giá trị thông qua sự tập trung, liên kết và giao tiếp tốt hơn. Cuốn sách được viết bởi hai nhà tư vấn và nhà nghiên cứu hàng đầu về OKR, nó cung cấp một nguồn tài nguyên tổng hợp cho các tổ chức đang tìm cách định lượng các mục tiêu định tính và đảm bảo mỗi nhóm tập trung nỗ lực để đạt được tiến bộ có thể đo lường được cho các mục tiêu quan trọng nhất của họ. Bạn sẽ tìm hiểu OKR ra đời như thế nào và cách các công ty hàng đầu sử dụng chúng hằng ngày để giúp các nhóm và nhân viên mở rộng suy nghĩ về xây dựng cấu trúc, thiết lập mục tiêu và đạt được kết quả phản ánh hết tiềm năng của họ. Từ khung cơ bản đến phân tích chi tiết về các phương pháp hay nhất, cuốn sách không chỉ hướng dẫn bạn cách triển khai trong thế giới thực mà còn giúp bạn tận dụng tối đa OKR. OKR giúp nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực và thúc đẩy tổ chức phát triển. OKR được sử dụng để xác định ý nghĩa của việc đạt được các mục tiêu rộng rãi, chất lượng và các mệnh lệnh như “làm tốt hơn” được chuyển thành các dấu hiệu rõ ràng, có thể đo lường được. Từ sự ra đời của khuôn khổ vào những năm 1980 cho đến khi phổ biến trong môi trường siêu cạnh tranh ngày nay, OKR làm cho công việc trở nên hấp dẫn hơn và có các chu kỳ phản hồi thường xuyên cho phép người lao động thấy được tiến bộ mà họ đạt được trong công việc mỗi ngày. Cuốn sách này chỉ cho bạn mọi thứ bạn cần biết để triển khai OKR một cách hiệu quả. Hiểu kiến ​​thức cơ bản về OKR và việc sử dụng chúng hằng ngày Tìm hiểu cách giành được sự hỗ trợ của ban điều hành rất quan trọng để triển khai thành công Tìm mua: Okrs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn TiKi Lazada Shopee Duy trì một chương trình hiệu quả với các mẹo đánh giá chính Điều chỉnh khung OKR theo nhu cầu của tổ chức bạn OKR là nguồn lực chính của bạn để thiết kế, lập kế hoạch, thực hiện nhằm đạt được thành công bền vững trong toàn công ty.. Về tác giả: Paul R. Niven là một nhà tư vấn quản lý, tác giả và diễn giả được chú ý về các chủ đề về OKR, chiến lược và thực thi chiến lược. Ông đã viết năm cuốn sách trước đó và đã được dịch sang hơn 15 ngôn ngữ. Ben Lamorte là một huấn luyện viên OKR được quốc tế công nhận, người đã được tham khảo ý kiến bởi các tổ chức trên toàn thế giới. Ông có bằng tốt nghiệp về Khoa học Quản lý & Kỹ thuật tại Đại học Stanford.Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Okrs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn PDF của tác giả Paul R. Niven nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.
Nếu Tôi Biết Được Ở Tuổi 20 (Tina Seelig)
Bạn có 5 đô la và 2 giờ đồng hồ để kinh doanh. Bạn sẽ làm gì? - Đây là một trong những ví dụ minh hoạ được nhắc đến trong cuốn sách Nếu Tôi Biết Được Khi Còn 20. Trả lời cho câu hỏi này có rất nhiều cách và với mỗi cách, tác giả lại chỉ ra những bài học nhỏ thôi nhưng hữu ích. Cuốn sách được chia thành 10 chương với những vấn đề khách nhau theo một trình tự rõ ràng. Trong cả cuốn sách, những triết lý kinh doanh đơn giản được minh hoạ bằng những ví dụ cụ thể và sáng tạo. Những tình huống kinh doanh được đặt ra, có thành công và có cả thất bại, vấn đề là cách đối mặt với nó. Nếu Tôi Biết Được Khi Còn 20 gần gũi với những bài học bổ ích. Ngôn từ đơn giản, dễ hiểu chuyển tải một cách trọn vẹn những hàm ý sâu sắc của tác giả. Những bước ngoặt lớn của cuộc đời như rời xa giảng đường êm ả hoặc khởi đầu một sự nghiệp mới thường khiến ta nhụt chí. Phải đối mặt với một rừng những lựa chọn trong khi hiểu rằng sẽ chẳng có ai cho ta biết mình đang lựa chọn đúng hay sai thật đáng sợ. Chẳng có con đường vẽ sẵn hay công thức viết sẵn nào cho thành công, thậm chí việc quyết định mình nên bắt đầu thế nào và ở đâu cũng đã rất khó khăn rồi. Tìm mua: Nếu Tôi Biết Được Ở Tuổi 20 TiKi Lazada Shopee Hiểu được những khó khăn, đặc biệt của những người trẻ, trước các bước ngoặt như thế trong cuộc đời, tác giả - một doanh nhân, một giáo viên, một nhà khoa học - đã dồn tâm huyết viết nên những chia sẻ tuy nhẹ nhàng và khiêm nhường, nhưng thật sâu sắc. Những trang sách chứa đầy ví dụ thú vị, cả trong phòng học lẫn trong phòng họp, về những con người sẵn sàng phấn đấu để vượt xa các tiêu chuẩn ở mức “vừa đủ”, thách thức các giả định hay quan điểm đã thành lối mòn, không bao giờ bỏ lỡ cơ hội để vươn tới tiềm năng cao nhất, và nhờ đó đạt tới những thành công vang dội. Thông qua quyển sách, tác giả còn muốn các độc giả, đặc biệt là độc giả trẻ, sẽ được trang bị đủ sự tự tin để biến căng thẳng thành sự hào hứng, biến thử thách thành các cơ hội, và cứ sau mỗi lần vấp ngã lại đứng lên trưởng thành hơn. Thông điệp cốt lõi của quyển sách có thể tóm gọn như sau: “Hãy cho phép mình táo bạo và xuất sắc!”*** Tôi phải thú nhận rằng thực ra mình có thể dễ dàng đặt tên cho tất cả các chương trước là “Hãy cho phép chính bạn.” Ý tôi là bạn hãy cho phép mình thách thức với các giả định, nhìn thế giới bằng đôi mắt mới mẻ, thử nghiệm, thất bại, vạch ra con đường đi của riêng bạn, và thử thách các giới hạn khả năng của bạn. Trong thực tế, đó chính là những gì tôi muốn mình biết được khi hai mươi, ba mươi, và bốn mươi tuổi - và cũng là những gì tôi cần phải liên tục nhắc nhở bản thân mình ở tuổi năm mươi. Bạn rất dễ dàng bị khóa vào những cách tư duy truyền thống và chặn hết những lựa chọn thay thế khả thi. Đối với hầu hết chúng ta, có rất nhiều những đám đông đứng bên lề, khuyến khích mỗi người chúng ta ở lại trên con đường quy định, chỉ tô màu bên trong các đường ranh giới, và đi trên cùng những con đường họ đã đi theo. Điều này làm cho cả những người đó và bạn cảm thấy dễ chịu. Nó củng cố thêm những điều họ đã lựa chọn và cung cấp cho bạn một công thức dễ đi theo. Nhưng nó cũng có thể cực kỳ hạn hẹp. Ở châu Mỹ Latinh thật ra có một cụm từ được dịch thành “kẻ níu áo” (jacket puller) để chỉ những kẻ cố gắng kéo người khác xuống - có lẽ bằng đuôi áo của họ - để ngăn cản họ vươn lên cao hơn vị trí hiện tại. Người dân ở nhiều nơi khác trên thế giới gọi đây là hội chứng “ghen ăn tức ở”, trong đó những người dám đứng lên cao hơn những người xung quanh sẽ bị cắt giảm kích thước cho vừa với mọi người. Ở lại với số đông là chuẩn mực, thành ra những người vượt lên trước có nguy cơ bị kéo lùi lại bởi cộng đồng của họ. Tệ hơn nữa, cũng có một số khu vực trên thế giới mà ở đó ai làm những điều khác với số đông đều bị xem là tội phạm, theo nghĩa đen. Ví dụ, tại Brazil từ truyền thống dành cho các doanh nhân (entrepreneur) là empresario, dịch trại ra là “kẻ trộm”. Trong lịch sử, không có nhiều hình mẫu doanh nhân thành công ở khu vực này, và những người khác vẫn cho rằng bạn hẳn phải làm điều gì đó bất hợp pháp thì mới thành công trong việc phá vỡ khuôn mẫu ở nơi đây. Đây là một vấn đề quan trọng với Endeavor, tổ chức có mục tiêu là tăng cường khả năng kinh doanh ở các nước đang phát triển. Khi hoạt động ở Mỹ Latinh, Endeavor nói với mọi người rằng họ muốn kích thích tinh thần kinh doanh, và họ đã gặp phải sự chống đối quyết liệt. Để đáp lại, họ đã đặt ra một từ hoàn toàn mới, emprendedor, để nắm bắt được bản chất thật sự của sự đổi mới và tinh thần doanh nhân. Họ đã phải mất nhiều năm, nhưng cuối cùng emprendedor đã được đưa vào từ điển. Và hiện tại Endeavor lại đối mặt với một thách thức tương tự ở Ai Cập, nơi họ dự định một lần nữa tạo ra và quảng bá một từ mới cho doanh nhân. Ở trường d.school phần lớn công tác của chúng tôi tập trung vào việc cho phép sinh viên thách thức các giả định và mở rộng trí tưởng tượng của họ bằng việc thoát ra khỏi những lối tư duy truyền thống. Mỗi bài tập đòi hỏi họ phải rời khỏi những vùng an toàn và tham gia vào thế giới xung quanh họ. Trường đưa ra những thách thức, nhưng chúng tôi không có câu trả lời. Ngoài ra, không gian lớp học d.school được thiết kế để khuyến khích các thử nghiệm. Tất cả các đồ nội thất đều được gắn bánh xe và di chuyển một cách dễ dàng để tạo ra những không gian làm việc khác nhau. Mỗi lần các sinh viên đến thì không gian lớp học được sắp xếp khác nhau. Các thùng giấy, gỗ, nhựa, kẹp giấy, các vòng tay cao su, bút màu, dụng cụ thông ống điếu, và băng keo đều mời gọi các sinh viên xây dựng những hình mẫu đầu tiên nhằm đưa ý tưởng của mình vào cuộc sống. Các phòng đều chứa đầy những tấm bảng màu trắng di chuyển được, bao phủ bằng những miếng giấy dán nhiều màu sắc tạo điều kiện cho việc tìm ý tưởng. Các bức tường được dán đầy những hình ảnh và tác phẩm của các dự án trong quá khứ, có vai trò khơi nguồn cảm hứng cho tư duy sáng tạo.Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Nếu Tôi Biết Được Ở Tuổi 20 PDF của tác giả Tina Seelig nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.
Nếu Tôi Biết Được Ở Tuổi 20 (Tina Seelig)
Bạn có 5 đô la và 2 giờ đồng hồ để kinh doanh. Bạn sẽ làm gì? - Đây là một trong những ví dụ minh hoạ được nhắc đến trong cuốn sách Nếu Tôi Biết Được Khi Còn 20. Trả lời cho câu hỏi này có rất nhiều cách và với mỗi cách, tác giả lại chỉ ra những bài học nhỏ thôi nhưng hữu ích. Cuốn sách được chia thành 10 chương với những vấn đề khách nhau theo một trình tự rõ ràng. Trong cả cuốn sách, những triết lý kinh doanh đơn giản được minh hoạ bằng những ví dụ cụ thể và sáng tạo. Những tình huống kinh doanh được đặt ra, có thành công và có cả thất bại, vấn đề là cách đối mặt với nó. Nếu Tôi Biết Được Khi Còn 20 gần gũi với những bài học bổ ích. Ngôn từ đơn giản, dễ hiểu chuyển tải một cách trọn vẹn những hàm ý sâu sắc của tác giả. Những bước ngoặt lớn của cuộc đời như rời xa giảng đường êm ả hoặc khởi đầu một sự nghiệp mới thường khiến ta nhụt chí. Phải đối mặt với một rừng những lựa chọn trong khi hiểu rằng sẽ chẳng có ai cho ta biết mình đang lựa chọn đúng hay sai thật đáng sợ. Chẳng có con đường vẽ sẵn hay công thức viết sẵn nào cho thành công, thậm chí việc quyết định mình nên bắt đầu thế nào và ở đâu cũng đã rất khó khăn rồi. Tìm mua: Nếu Tôi Biết Được Ở Tuổi 20 TiKi Lazada Shopee Hiểu được những khó khăn, đặc biệt của những người trẻ, trước các bước ngoặt như thế trong cuộc đời, tác giả - một doanh nhân, một giáo viên, một nhà khoa học - đã dồn tâm huyết viết nên những chia sẻ tuy nhẹ nhàng và khiêm nhường, nhưng thật sâu sắc. Những trang sách chứa đầy ví dụ thú vị, cả trong phòng học lẫn trong phòng họp, về những con người sẵn sàng phấn đấu để vượt xa các tiêu chuẩn ở mức “vừa đủ”, thách thức các giả định hay quan điểm đã thành lối mòn, không bao giờ bỏ lỡ cơ hội để vươn tới tiềm năng cao nhất, và nhờ đó đạt tới những thành công vang dội. Thông qua quyển sách, tác giả còn muốn các độc giả, đặc biệt là độc giả trẻ, sẽ được trang bị đủ sự tự tin để biến căng thẳng thành sự hào hứng, biến thử thách thành các cơ hội, và cứ sau mỗi lần vấp ngã lại đứng lên trưởng thành hơn. Thông điệp cốt lõi của quyển sách có thể tóm gọn như sau: “Hãy cho phép mình táo bạo và xuất sắc!”*** Tôi phải thú nhận rằng thực ra mình có thể dễ dàng đặt tên cho tất cả các chương trước là “Hãy cho phép chính bạn.” Ý tôi là bạn hãy cho phép mình thách thức với các giả định, nhìn thế giới bằng đôi mắt mới mẻ, thử nghiệm, thất bại, vạch ra con đường đi của riêng bạn, và thử thách các giới hạn khả năng của bạn. Trong thực tế, đó chính là những gì tôi muốn mình biết được khi hai mươi, ba mươi, và bốn mươi tuổi - và cũng là những gì tôi cần phải liên tục nhắc nhở bản thân mình ở tuổi năm mươi. Bạn rất dễ dàng bị khóa vào những cách tư duy truyền thống và chặn hết những lựa chọn thay thế khả thi. Đối với hầu hết chúng ta, có rất nhiều những đám đông đứng bên lề, khuyến khích mỗi người chúng ta ở lại trên con đường quy định, chỉ tô màu bên trong các đường ranh giới, và đi trên cùng những con đường họ đã đi theo. Điều này làm cho cả những người đó và bạn cảm thấy dễ chịu. Nó củng cố thêm những điều họ đã lựa chọn và cung cấp cho bạn một công thức dễ đi theo. Nhưng nó cũng có thể cực kỳ hạn hẹp. Ở châu Mỹ Latinh thật ra có một cụm từ được dịch thành “kẻ níu áo” (jacket puller) để chỉ những kẻ cố gắng kéo người khác xuống - có lẽ bằng đuôi áo của họ - để ngăn cản họ vươn lên cao hơn vị trí hiện tại. Người dân ở nhiều nơi khác trên thế giới gọi đây là hội chứng “ghen ăn tức ở”, trong đó những người dám đứng lên cao hơn những người xung quanh sẽ bị cắt giảm kích thước cho vừa với mọi người. Ở lại với số đông là chuẩn mực, thành ra những người vượt lên trước có nguy cơ bị kéo lùi lại bởi cộng đồng của họ. Tệ hơn nữa, cũng có một số khu vực trên thế giới mà ở đó ai làm những điều khác với số đông đều bị xem là tội phạm, theo nghĩa đen. Ví dụ, tại Brazil từ truyền thống dành cho các doanh nhân (entrepreneur) là empresario, dịch trại ra là “kẻ trộm”. Trong lịch sử, không có nhiều hình mẫu doanh nhân thành công ở khu vực này, và những người khác vẫn cho rằng bạn hẳn phải làm điều gì đó bất hợp pháp thì mới thành công trong việc phá vỡ khuôn mẫu ở nơi đây. Đây là một vấn đề quan trọng với Endeavor, tổ chức có mục tiêu là tăng cường khả năng kinh doanh ở các nước đang phát triển. Khi hoạt động ở Mỹ Latinh, Endeavor nói với mọi người rằng họ muốn kích thích tinh thần kinh doanh, và họ đã gặp phải sự chống đối quyết liệt. Để đáp lại, họ đã đặt ra một từ hoàn toàn mới, emprendedor, để nắm bắt được bản chất thật sự của sự đổi mới và tinh thần doanh nhân. Họ đã phải mất nhiều năm, nhưng cuối cùng emprendedor đã được đưa vào từ điển. Và hiện tại Endeavor lại đối mặt với một thách thức tương tự ở Ai Cập, nơi họ dự định một lần nữa tạo ra và quảng bá một từ mới cho doanh nhân. Ở trường d.school phần lớn công tác của chúng tôi tập trung vào việc cho phép sinh viên thách thức các giả định và mở rộng trí tưởng tượng của họ bằng việc thoát ra khỏi những lối tư duy truyền thống. Mỗi bài tập đòi hỏi họ phải rời khỏi những vùng an toàn và tham gia vào thế giới xung quanh họ. Trường đưa ra những thách thức, nhưng chúng tôi không có câu trả lời. Ngoài ra, không gian lớp học d.school được thiết kế để khuyến khích các thử nghiệm. Tất cả các đồ nội thất đều được gắn bánh xe và di chuyển một cách dễ dàng để tạo ra những không gian làm việc khác nhau. Mỗi lần các sinh viên đến thì không gian lớp học được sắp xếp khác nhau. Các thùng giấy, gỗ, nhựa, kẹp giấy, các vòng tay cao su, bút màu, dụng cụ thông ống điếu, và băng keo đều mời gọi các sinh viên xây dựng những hình mẫu đầu tiên nhằm đưa ý tưởng của mình vào cuộc sống. Các phòng đều chứa đầy những tấm bảng màu trắng di chuyển được, bao phủ bằng những miếng giấy dán nhiều màu sắc tạo điều kiện cho việc tìm ý tưởng. Các bức tường được dán đầy những hình ảnh và tác phẩm của các dự án trong quá khứ, có vai trò khơi nguồn cảm hứng cho tư duy sáng tạo.Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook Nếu Tôi Biết Được Ở Tuổi 20 PDF của tác giả Tina Seelig nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.
99 Phương Án Khuyến Mãi Diệu Kỳ Trong Bán Lẻ (Alpha Book)
Ngoài cạnh tranh về thương hiệu và cạnh tranh về dịch vụ thì cạnh tranh về chính sách khuyến mại cũng đang dần chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Có những nhà bán lẻ chỉ cần thông qua một hoạt động khuyến mại là có thể đánh bại được đối thủ và thiết lập vị trí bá chủ của mình trên thị trường; cũng có những nhà bán lẻ sau khi khuyến mại chỉ đạt được hiệu quả trung bình, việc tiêu thụ không có khởi sắc gì thêm; thậm chí càng lỗ vốn và phải đối mặt với tình trạng khó khăn hơn. Cuốn sách 99 phương án khuyến mãi diệu kỳ trong bán lẻ sẽ giúp các nhà kinh doanh đưa ra chiến lược đúng đắn, vượt mặt đối thủ để bá chủ thị trường. Vậy tại sao lại có những khác biệt lớn như vậy? Vấn đề chính là ở sự lựa chọn phương án khuyến mại, trong đó bao gồm mục đích khuyến mại, thời cơ và phương thức tiến hành khuyến mại. Phương án khuyến mại trở thành mấu chốt sự thành bại của hoạt động khuyến mại. Lựa chọn được một phương án khuyến mại tốt, không những có thế làm tăng sức tiêu thụ của nhà bán lẻ mà còn có thể giúp họ vượt lên trên các đối thủ khác và ngược lại. Do đó, việc lựa chọn phương án khuyến mại hợp lí là một vấn đề lớn mà tất cả các nhà bán lẻ đều phải suy xét kĩ. Cuốn sách này thông qua hàng loạt các điều tra và phân tích thị trường để chọn ra 99 phương án khuyến mại điển hình nhất cung cấp cho các nhà nhà bán lẻ. 99 phương án chia là 8 phương diện: Khuyến mại về giá cả, khuyến mại theo khách hàng, khuyến mại sản phẩm, khuyến mại quảng cáo, khuyến mại dịp lễ tết, khuyến mại theo chủ đề, khuyến mại cho nhân viên cửa hàng và khuyến mại về dịch vụ. Trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm, những thị trường khác nhau sẽ có những khách hàng khác nhau, do đó phương án khuyến mại được lựa chọn cũng khác nhau. có như vậy mới không bị thị trường đào thải. Đừng chần chừ đọc cuốn sách này nếu bạn là một nhà kinh doanh trong ngành bán lẻ!Độc giả có thể tìm mua ấn phẩm tại các nhà sách hoặc tham khảo bản ebook 99 Phương Án Khuyến Mãi Diệu Kỳ Trong Bán Lẻ PDF của tác giả Alpha Book nếu chưa có điều kiện.Tất cả sách điện tử, ebook trên website đều có bản quyền thuộc về tác giả. Chúng tôi khuyến khích các bạn nếu có điều kiện, khả năng xin hãy mua sách giấy.