0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Kinh Doanh Trong Thời Đại 4.0

Nguyên tắc chung để "lột xác" doanh nghiệp "Gián đoạn” hay “chuyển đổi” đang là những chủ đề nóng trong giới kinh doanh, và quả đúng như vậy. Công nghệ kỹ thuật số đã mang lại thay đổi lớn, làm gián đoạn toàn bộ nhiều ngành công nghiệp đồng thời tạo thời cơ cho các công ty như Facebook hay Amazon tăng trưởng kỷ lục. Ai cũng thấy rằng các tập đoàn lâu đời đang phải chật vật, trong khi các công ty mới, nhỏ và linh hoạt hơn vì áp dụng những mô hình kinh doanh mới. Nhưng giữa những thay đổi này, còn một điều cần phải chỉ ra: dù thời đại kỹ thuật số đang và sẽ tiếp tục là thách thức với các ông lớn trong các ngành truyền thống, nhưng cơ hội dành cho họ vẫn rộng mở. Công ty dự báo thời tiết The Weather Company là một ví dụ điển hình. Người dùng đã chuyển từ TV sang di động, nhưng họ không dùng điện thoại đủ lâu để việc quảng cáo trên đó có lợi nhuận. Các lãnh đạo công ty này đã chuyển hướng và tạo ra dịch vụ WeatherFX, dùng dữ liệu giúp các nhà bán lẻ dự đoán thời tiết sẽ ảnh hưởng tới hành vi mua sắm như thế nào. Nhiều công ty khác cũng đang tìm ra giải pháp riêng. Đối mặt với lượng người đọc báo in cùng với doanh thu quảng cáo suy giảm, tờ báo New York Times đã xây dựng mô hình đọc báo trả tiền khá thành công với 2,5 triệu người đăng ký, và tờ nhật báo này dự kiến sẽ thu được 800 triệu đô-la doanh thu từ mảng trực tuyến vào năm 2020. Các công ty xe hơi như Cadillac đang thử nghiệm dịch vụ cho thuê xe hạng sang, còn Sephora và các nhà bán lẻ khác đang tạo ra ứng dụng để cải thiện trải nghiệm mua sắm trong cửa hàng. Ngân hàng đầu tư Goldman Sachs cũng tạo ra một nền tảng trực tuyến (và còn mời các đối thủ cạnh tranh cùng tham gia). Là một lãnh đạo doanh nghiệp, chắc bạn đã nghĩ về “kỹ thuật số” từ lâu, và chắc bạn đã thử các dự án để “số hóa” hoạt động kinh doanh của mình. Một số dự án có thể đã đơm hoa kết trái. Giống như các giám đốc mà tôi đã tiếp xúc, có lẽ bạn đang muốn chuyển đổi mạnh mẽ hơn nữa. Nhưng làm cách nào? Nếu công ty của bạn thiếu đi tố chất kỹ thuật số và sự linh hoạt vốn là lợi thế của các công ty khởi nghiệp, làm thế nào để bạn tận dụng tất cả những cơ hội của thời đại số? Trong hơn 10 năm, là một giáo sư ở Trường Kinh doanh Harvard, tôi đã nghiên cứu chiến lược kỹ thuật số và tư vấn hàng tá các công ty đang thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation). Nhờ đó, tôi đã tận mắt chứng kiến những thành công và thất bại, và tôi nhận ra những lãnh đạo chuyển đổi thành công đã dồn toàn lực vào quyết tâm số hóa. Nói cách khác, họ không tách biệt chiến lược kỹ thuật trong chiến lược tổng quát, mà biến kỹ thuật số thành ưu tiên hàng đầu và làm sao để công nghệ số chạm đến mọi ngóc ngách của doanh nghiệp. Chuyển đổi kỹ thuật số yêu cầu gia cố nền móng nhưng đồng thời xây dựng những cấu trúc mới. Cuốn sách này, qua hàng loạt ví dụ, sẽ dẫn đường cho bạn. Trong sách có các nghiên cứu trường hợp (case study) và những phương pháp tốt nhất (best practices) từ những doanh nghiệp đã hoàn toàn “lột xác”, cùng với các nguyên tắc chung sẽ giúp bạn vạch ra chiến lược số bao trùm và dẫn dắt doanh nghiệp qua quá trình chuyển đổi. CÁC THỬ NGHIỆM SAI LẦM Để tránh khỏi làn sóng gián đoạn của thời đại kỹ thuật số, đồng thời tìm kiếm cơ hội mới, các công ty thường đi theo 3 chiến lược: tạo ra các đơn vị nhỏ, độc lập hoặc các công ty khởi nghiệp trong lòng doanh nghiệp lớn; tiến hành một loạt các thử nghiệm ứng dụng kỹ thuật số; và cuối cùng là áp dụng công nghệ để giảm giá thành và tăng tính hiệu quả. Tuy nhiên, các nỗ lực đó chỉ đạt kết quả hạn chế. Hầu hết các tập đoàn lớn đã mở các đơn vị kỹ thuật số độc lập hoặc có văn phòng ở Silicon Valley, gửi gắm hi vọng đổi mới sáng tạo vào các doanh nhân trẻ. Chẳng hạn, gã khổng lồ viễn thông của Tây Bay Nha Telefónica thành lập đơn vị độc lập như vậy vào tháng 9 năm 2011, mang tên Telefónica Digital. Với trụ sở công ty mẹ đặt ở Madrid, đơn vị kỹ thuật số mới đặt ở London với giám đốc điều hành (CEO) riêng và ngân sách độc lập. Giống phần lớn các công ty viễn thông, Telefónica đã không hưởng lợi từ cuộc cách mạng di động. Thay vào đó, những đối thủ mới như Skype và WhatsApp đang thách thức mọi dịch vụ của họ. Lãnh đạo Telefónica hi vọng đơn vị số này sẽ sáng tạo những ý tưởng mới cho sản phẩm và dịch vụ tương lai của công ty. Với sự mệnh đầy tham vọng, quyền tự do hoạt động độc lập và ngân sách dồi dào, Telefónica Digital bắt đầu sáng tạo. Họ đưa ra nhiều ý tưởng khá mới mẻ đối với một công ty viễn thông thời bấy giờ. Sau khi phát triển thử nghiệm, nhóm này gửi các ý tưởng triển vọng về trụ sở ở Madrid để thực hiện toàn cầu. Tuy nhiên, có nhiều sự phản đối từ lãnh đạo công ty con ở các nước, những người không cảm thấy thuyết phục và cũng không có nguồn lực để thực hiện ý tưởng. Sau 3 năm, Telefónica đóng cửa đơn vị kỹ thuật số ở London và chuyển nó về Madrid. Tạo ra đơn vị độc lập giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu lớn. Thường thì xuồng cao tốc vẫn sẽ chạy, nhưng không có mấy tác động tới con tàu mẹ. Chiến lược thứ hai là khi các công ty làm nhiều thí nghiệm nhỏ hơn – điều khá hợp lý trong bối cảnh kinh doanh thay đổi liên tục và bất trắc. Hành trình này thường bắt đầu với một vài thử nghiệm mang tính ngắn hạn, thường ở phòng marketing, nơi các nhân viên thường xuyên dùng thử các giải pháp mới trên mạng xã hội hoặc di động. Khi sự phấn khởi về kỹ thuật số lan rộng, các dự án nở rộ khắp nơi trong doanh nghiệp. Năm 2012, Kasper Rorsted, CEO của tập đoàn Henkel (Đức) thời đó, nhận ra điều này khi ông yêu cầu một nhóm lãnh đạo cao cấp lập danh sách các dự án kỹ thuật số. Ông khá bất ngờ khi có hơn 150 dự án số riêng rẽ trong tập đoàn. Nhiều dự án bắt đầu là các thí nghiệm nhỏ để giải quyết một bài toán cụ thể trong một phòng ban hay một công ty con. Chẳng lâu sau, có thêm nhiều dự án số mới mọc lên ở khắp nơi trong tập đoàn, mà Rorsted gọi là “hàng trăm bông hoa”.1 Nhận ra các dự án như vậy không tạo ra sự hiệp lực (synergy), các công ty bắt đầu hợp nhất chúng lại. Một nhóm lãnh đạo lên danh sách các dự án số ở các phòng ban, nhãn hàng, đơn vị và khu vực khác nhau, và tìm cách phân chia, hợp nhất. Thông thường, một hội đồng quản lý được lập ra để xét duyệt các dự án số trong tương lai. Ở giai đoạn này, các dự án trước đó chỉ trong khu vực giờ trở thành toàn cầu, và các dự án dành cho một nhãn hàng sẽ phục vụ nhiều thương hiệu. Mỗi giai đoạn trong hành trình này đều có ích, thậm chí rất quan trọng, vào thời điểm đó. Các thử nghiệm giúp công ty khẳng định các ý tưởng mới và khám phá các xu hướng tương lai. Sự nở rộ các ý tưởng, dự án ở các đơn vị kinh doanh là chỉ dấu cho sự hào hứng cùng nhau xây dựng. Sự hợp nhất các dự án cũng cần thiết để phân phối nguồn lực một cách hiệu quả. Tuy nhiên, làm nhiều thí nghiệm mà không có chiến lược và phương hướng sẽ tạo ảo tưởng thành công trong ngắn hạn mà không tạo được thay đổi lâu dài. Các ý tưởng nở rộ nhưng không được hiện thực hóa trên quy mô lớn sẽ gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Quan trọng hơn, cách tiếp cận từ dưới lên (bottom-up) như vậy thường mang tính tình thế, ngắn hạn, và không phải là câu trả lời căn bản cho chiến lược mà các doanh nghiệp nên bàn luận. Cách tiếp cận thứ 3 là tận dụng công nghệ để cắt giảm chi phí và tăng tính hiệu quả trong hoạt động. Ví dụ, các ngân hàng đóng cửa phòng giao dịch khi càng nhiều khách hàng dùng dịch vụ trực tuyến và di động. Các cửa hàng bán lẻ giảm diện tích và đóng cửa những địa điểm vắng khách. Các quy trình được số hóa và điều chỉnh để giảm chồng chéo, tăng hiệu quả. Nhiều tác vụ được thiết kế lại để khách hàng tự phục vụ (self-serve), giúp giảm chi phí nhân công. Tăng năng suất và giảm chi phí nên là các mục tiêu trong mọi doanh nghiệp. Nhưng nếu bạn chỉ hướng tới mục tiêu đó, bạn đang chấp nhận sẽ không để công nghệ thay đổi tận gốc doanh nghiệp của mình. Chẳng hạn, nếu chấp nhận như vậy thì các ngân hàng vẫn nên hoạt động như cũ và sẽ không bị ảnh hưởng nhiều từ các công ty công nghệ tài chính (fintech). (Tuy nhiên, thực tế lại không phải vậy. Chẳng hạn, quỹ đầu từ Yu’e Bao do Alibaba sở hữu mới hoạt động 4 năm, là quỹ gom tiền thừa trong tài khoản của khách hàng. Đây đã trở thành quỹ thị trường tiền tệ (money-market fund) lớn nhất thế giới, với 165,6 tỷ đô-la, vượt qua quỹ thị trường tiền tệ 150 tỷ đô-la của JPMorgan). Tóm lại, những cách để hướng tới công nghệ số như trên chỉ mang tính chắp vá, chứ không giải quyết các vấn đề ẩn sâu bên trong. Để thành công, bạn không thể chỉ tạo một đơn vị kỹ thuật số riêng, hoặc tiến hành các thử nghiệm, hoặc chỉ dự định dùng công nghệ để tăng năng suất. Thay vào đó, bạn phải biến kỹ thuật số thành chiến lược cốt lõi. Thay vì coi chiến lược số là nỗ lực riêng biệt, bạn phải để nó bao trùm lên mọi hoạt động, mọi bước đi trong doanh nghiệp của mình. TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC: NGUYÊN TẮC CHUNG ĐỂ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP Dùng nhiều ví dụ ở nhiều ngành, cuốn sách này sẽ cho bạn các nguyên tắc chung để đổi mới doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế sẵn có và nhìn ra những nguồn lực cần phải phát triển. Có 4 nguyên tắc căn bản: 1. Tái tư duy hướng kinh doanh 2. Tái đánh giá chuỗi giá trị 3. Tái kết nối với khách hàng 4. Tái cấu trúc doanh nghiệp Trong cuốn sách này, tôi sẽ bàn chi tiết các nguyên tắc trên. Bạn sẽ phải đối diện với chúng. Để thành công, bạn không thể bỏ qua nguyên tắc nào. Nhưng bạn sẽ nhận ra từ các nghiên cứu trường hợp rằng có nhiều hướng đi linh hoạt và rộng mở để chuyển đổi doanh nghiệp của mình. Vì biết rằng không có cây đũa thần duy nhất, cuốn sách này sẽ cố gắng đưa ra cách tiếp cận mang tính hệ thống cho việc chuyển đổi kỹ thuật số. Tái tư duy hướng kinh doanh Với những thay đổi chóng mặt của kỷ nguyên kỹ thuật số, bạn cần ngồi lại và suy ngẫm về bản chất của doanh nghiệp mình, tìm hiểu 3 yếu tố: phạm vi, mô hình kinh doanh và môi trường kinh doanh. Khi nghĩ về phạm vi, bạn sẽ phải tự hỏi: “Chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào?” Như Amazon, khởi đầu là một trang web bán hàng, nhưng giờ không giới hạn ở lĩnh vực bán lẻ. Năm 2017, Amazon dự kiến sẽ kiếm được 3,5 tỷ đô-la tiền quảng cáo, và đồ điện tử như Echo cũng đang tranh giành thị phần. Google cũng đang đầu tư vào xe tự lái, còn Apple, sau hàng thập kỷ là một công ty phần cứng, đang đầu tư mạnh mẽ vào mảng nội dung. Vậy bạn nên đầu tư vào đâu? Trong thời đại kỹ thuật số, các công ty thường rẽ ngang để cạnh tranh, và xác định lại phạm vi kinh doanh là chìa khóa của thành công. Cần phải cân bằng và thận trọng, vừa giữ vị trí sẵn có vừa mở rộng phạm vi kinh doanh. Chương 1 sẽ bàn về phạm vi kinh doanh và cho bạn thấy các quy luật của cuộc chơi đã thay đổi, và phải làm sao để tiếp tục cạnh tranh. Thay đổi công nghệ đòi hỏi xác định lại mô hình kinh doanh, cách bạn tạo ra giá trị và chiếm được vị trí trong chuỗi giá trị. Chẳng hạn, khi iTunes làm nghiêng ngả ngành công nghiệp đĩa hát, khiến doanh thu suy giảm, ngành này đã phải chuyển trọng tâm sang biểu diễn sân khấu làm nguồn thu chính. Ngành xuất bản và báo in, với doanh thu quảng cáo suy giảm, cũng buộc phải xem lại liệu có nên trông chờ một tương lai dựa vào quảng cáo hay không. Chương 2 bàn về các đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh và cách công ty của bạn có thể học hỏi. Khi các mô hình kinh doanh đều thay đổi và cạnh tranh càng gay gắt, có thể bạn sẽ nhận ra khó có thể thành công một mình. Có thể bạn sẽ phải biến thành một nền tảng (platform) nơi bạn phải hợp tác với một môi trường kinh doanh mới – cả đối tác lẫn đối thủ (frenemies). Nhiều công ty đã tạo ra các nền tảng và buộc phải thay đổi cách nhìn về cạnh tranh. Khi ngân hàng đầu tư Goldman Sachs khai trương mảng buôn bán trái phiếu cấu trúc (structured notes), còn có tên SIMON, họ đã làm mọi người kinh ngạc khi mời các đối thủ cùng lên nền tảng đó và bán sản phẩm. Chiến lược này đã khiến Goldman Sachs trở thành nhà phát hành trái phiếu cấu trúc lớn thứ 2 thế giới chỉ sau vài năm. Việc chuyển hướng từ bán sản phẩm sang quản lý một nền tảng cần chiến lược và suy nghĩ rất khác, như sẽ đề cập trong Chương 3. Đánh giá lại chuỗi giá trị Công nghệ kỹ thuật số có thể tăng hiệu quả và năng suất trong chuỗi giá trị của bạn, nhất là khi nhiều mô hình Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và đổi mới được ứng dụng. Các công ty như GE, P&G và Siemens đã tận dụng khái niệm “sáng tạo mở” để tiếp cận R&D. Chương 4 sẽ phân tích tại sao và khi nào sáng tạo mở phát huy tác dụng, bạn nên thiết kế mô hình sáng tạo mở trong doanh nghiệp như thế nào, và làm sao để tránh các sai lầm. Công nghệ số đã mở ra kỷ nguyên Công nghiệp 4.0. Các đổi mới như sản xuất vận dụng kỹ thuật số, thực tế ảo và thực tế ảo tăng cường (virtual & augmented reality), công nghệ in 3-D, và chuỗi cung ứng kỹ thuật số đang tăng năng suất doanh nghiệp. Chương 5 sẽ bàn về cách các doanh nghiệp toàn thế giới đang vận dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh. Những công ty mới đang áp dụng công nghệ số để làm gián đoạn chuỗi giá trị sẵn có, đặc biệt là mảng phân phối. Trong làn sóng Internet thời đầu, các công ty mới đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như các đại lý du lịch. Quá trình này vẫn tiếp tục, và giờ đến lượt các đại lý xe hơi và nhà bán lẻ chịu sức ép, khi các nhà sản xuất tự mở các kênh phân phối trực tuyến của riêng mình. Thách thức với các nhà sản xuất là làm sao để phối hợp cả 2 kênh phân phối truyền thống lẫn trực tuyến, làm sao để tạo sức mạnh cộng hưởng, như Chương 6 sẽ đề cập. Tái kết nối với khách hàng Công nghệ số cũng thay đổi cách tìm mua hàng, và tạo điều kiện để thu thập thông tin về toàn bộ quá trình chọn mua hàng, mở ra hàng loạt các hướng tìm kiếm khách hàng mới. Trước khi mua xe, khách hàng sẽ tìm kiếm thông tin trên Google, và đó là cơ hội để các nhà sản xuất xe hơi tìm hiểu thị hiếu đồng thời tác động đến quyết định của họ. Các cảm biến gắn vào máy giặt có thể giúp hãng máy giặt Whirlpool ghi lại cách thức sử dụng của khách hàng, và thậm chí có thể cung cấp thông tin về loại bột giặt cho hãng P&G. Vì người tiêu dùng ngày càng dựa vào đánh giá từ bạn bè trên mạng, bạn có thể theo dõi mạng xã hội xem có thể biến ai thành “người ảnh hưởng” (brand advocates) có khả năng thuyết phục người khác. Chương 7 sẽ thảo luận cách công nghệ số mở ra nhiều hướng tìm kiếm khách hàng mới. Dù marketing kỹ thuật số đã qua nhiều năm phát triển, tỷ lệ người dùng nhấn chuột vào quảng cáo trực tuyến chỉ dưới 1%. Nhãn hàng nào cũng muốn lôi cuốn người tiêu dùng, nhưng người tiêu dùng sẽ không tự nhiên mà tìm hiểu về một bánh xà phòng, một lon nước ngọt hay một chai bia. Giữa vô số thông tin ồn ào trên mạng, làm thế nào để bạn được họ chú ý? Chương 8 sẽ cho thấy câu trả lời không chỉ nằm ở công nghệ và dữ liệu, mà nằm ở việc đưa ra các giá trị độc nhất vô nhị cho khách hàng, như các ví dụ mà Tesco đã làm ở Hàn Quốc, Unilever ở Ấn Độ, và MasterCard ở Singapore. Công nghệ số lẽ ra phải khiến việc đánh giá chiến dịch quảng cáo dễ dàng hơn. Nhưng việc đó vẫn khó khăn do nhiều thách thức, như việc phân bổ kết quả của chiến dịch marketing (attribution). Làm sao để bạn phân tích và tối ưu hóa chi phí tiếp thị? Chương 9 sẽ nói về các nghiên cứu giúp các công ty trong công đoạn quan trọng này. Tái cấu trúc doanh nghiệp Đưa doanh nghiệp qua chặng đường chuyển đổi kỹ thuật số không phải chuyện nhỏ. Khi vừa củng cố thế mạnh hiện tại, vừa xây dựng cho tương lai, bạn sẽ phải quản lý đồng thời 2 doanh nghiệp. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm trong giai đoạn chuyển đổi, trước khi có thể tăng lên, và điều đó có thể làm một CEO tự tin nhất phải nao núng. Chương 10 sẽ bàn về thách thức khi chuyển đổi kỹ thuật số và nêu những ví dụ các công ty như Adobe đã trải qua quá trình này thành công. Nếu vậy, làm sao để chuẩn bị doanh nghiệp của bạn cho việc đổi mới sáng tạo? Như tôi đã nói trong phần trước, tạo ra một nhóm khởi nghiệp riêng biệt bên trong một doanh nghiệp truyền thống giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu mẹ. Do vậy thay vì dùng xuồng cao tốc, bạn hãy tạo ra một nơi neo đậu cho các dự án mới mà chúng ta đang gọi là xuồng cao tốc này, để rồi tận dụng sức mạnh của con tàu mẹ mà dần dần lái nó theo hướng khác. Chương 11 sẽ giải thích thêm. Dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, và máy học (machine learning) đã tự động hóa nhiều việc làm, thay đổi hoàn toàn các kỹ năng mà nhân lực của doanh nghiệp cần có. Công nghệ đã khiến việc quản lý nhân lực bớt tính chủ quan và phụ thuộc nhiều hơn vào dữ liệu. Các phương pháp mới để tuyển dụng, quản lý người tài đang được áp dụng. Chương 12 nói về các chủ đề này và mô tả cách mà Knack, một công ty ở San Francisco, Mỹ, dùng trò chơi trên di động để tuyển nhân tài. Mỗi trò chơi 10 phút cho Knack hàng ngàn kiểu dữ liệu về cách các ứng viên xử lý thông tin, đối phó với thử thách và học hỏi từ sai lầm. Sự sáng tạo này đã giúp Knack có được nhiều người ủng hộ và nhiều khách hàng lớn như AXA, BCG, Nestlé và Citigroup. Sau đây cuốn sách sẽ bàn về 4 nguyên tắc lớn của chuyển đổi kỹ thuật số được minh họa trong hình 1-1. Mỗi chương sẽ đi sâu vào 3 chủ đề nhỏ, nêu ra các cách thức tối ưu, và giải đáp những câu hỏi đặt ra ở trên. *** Phạm vi kinh doanh Năm 1960, Theodore Levitt, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, đăng bài viết gây tranh cãi trên Harvard Business Review, trong đó ông tranh luận rằng các công ty quá chú trọng vào sản phẩm mà không phải vào nhu cầu của khách hàng. Để giúp các nhà quản lý tránh điều này, ông đặt câu hỏi “Các bạn thực sự đang trong ngành kinh doanh nào?”1 Năm thập kỷ sau, câu hỏi căn bản đó càng trở nên quan trọng, khi các công ty chuyển từ sản phẩm sang nền tảng và ranh giới giữa các lĩnh vực ngày càng mờ nhạt. Nhưng ngay cả khi đa số doanh nghiệp đang cố gắng lấy khách hàng làm gốc, vẫn có nhiều giám đốc cao cấp từ các tập đoàn như General Motors hay Walmart chỉ nhìn vào sản phẩm để xác định mục tiêu hay lĩnh vực kinh doanh. Hãy cùng tìm hiểu xem Amazon đã vận dụng lời khuyên của Levitt như thế nào. AMAZON KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC NÀO? Khi Amazon mới khai trương website, vào tháng 7 năm 1995, nhà sáng lập Jeff Bezos muốn dùng Internet để bán sách với giá rẻ. Ông lập ra một hiệu sách ảo, với chi phí cố định thấp và nhiều đầu sách hơn so với một cửa hàng truyền thống. Khái niệm đó trở nên phổ biến, và Bezos nhận ra khách mua những mặt hàng khác cũng sẽ thích hình thức này. Ông bán thêm đĩa nhạc, đồ điện tử, đồ chơi, phần mềm, đồ gia dụng và nhiều mặt hàng khác. Giá cạnh tranh, chủng loại đa dạng và sự tiện dụng của Amazon thách thức các nhà bán lẻ truyền thống như Best Buy, Toys “R” Us, và Walmart. Năm năm sau, Amazon mở cửa trang web và mời các bên thứ 3 lên bán hàng, với điều kiện họ trả Amazon khoản phí nhỏ. Đôi bên cùng có lợi: hàng hóa trở nên đa dạng hơn mà Amazon không tốn một xu, còn các bên thứ 3 hưởng lợi từ lượng khách sẵn có trên Amazon. Việc mở cửa cho các bên thứ 3 biến Amazon từ nhà bán lẻ trực tuyến thành một nền tảng trực tuyến, buộc Amazon phải xây dựng những cái mới đồng thời phải mời gọi, hướng dẫn và quản trị mạng lưới người bán sao cho trải nghiệm của khách hàng vẫn được đảm bảo. Và phải cạnh tranh với một loạt đối thủ mới bao gồm eBay, Craigslist và các công ty khác. Các nhà bán lẻ trực tuyến khác, như Flipkart ở Ấn Độ, cũng đang chuyển đổi tương tự và nhận ra rằng chuyển từ mô hình bán lẻ sang mô hình chợ điện tử đòi hỏi thay đổi lớn về hoạt động cũng như nguồn lực.2 Sự ra đời của dịch vụ iTunes vào năm 2001 cho phép người dùng tải về nhạc kỹ thuật số thay vì mua đĩa CD từ cửa hàng. Nhận ra xu hướng này, Amazon ra mắt dịch vụ video theo yêu cầu, ban đầu với tên Unbox sau đổi thành Amazon Instant Video, gần một năm trước dịch vụ xem phim trực tuyến của Netflix. Amazon đã theo sát nhu cầu của người dùng và chuyển từ kinh doanh đĩa CD, DVD sang xem phim trực tuyến, và phải phát triển nguồn lực mới, cạnh tranh với các đối thủ mới như Apple hay Netflix. Năm 2011, hợp tác với công ty Warner Brothers, Amazon thành lập Amazon Studios chuyên sản xuất phim, và bỗng nhiên trở thành đối thủ của Hollywood. Vì lý do gì mà Amazon, ban đầu là nhà bán lẻ, lại đi theo hướng này? Bởi vì nội dung phim giúp Amazon biến người xem thành người mua hàng. Năm 2016 tại một hội thảo công nghệ gần Los Angeles, Jeff Bezos nói: “Nếu chúng tôi đạt giải Quả cầu vàng, chúng tôi sẽ bán được nhiều giày hơn”.3 Theo như Bezos, phim của Amazon Studios cũng khiến nhiều người đăng ký gói Prime gia hạn dịch vụ hơn, và “tỷ lệ dùng thử rồi đăng ký hẳn gói Prime cũng cao hơn ở những khách hàng có xem phim trực tuyến”.4 Ra mắt năm 2015, Prime miễn phí giao hàng trong vòng 2 ngày, với chi phí của gói ban đầu là 79 đô-la/năm sau tăng lên 99 đô-la/năm. Tới năm 2017, Amazon đã có gần 75 triệu người dùng Prime trên toàn thế giới.5 Phí đăng ký không chỉ mang về cho Amazon 7,5 tỷ đô-la mỗi năm, mà người dùng Prime còn là những người mua sắm nhiều gấp đôi.6 Các phim của Amazon vừa khiến người dùng trung thành hơn với Prime, vừa lôi cuốn khách hàng mới. Năm 2015, Giám đốc tài chính (CFO) của Amazon, Tom Szkutak, khen ngợi khoản đầu tư 1,3 tỷ đô-la của Amazon vào làm phim đã góp phần quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới đến với dịch vụ của Amazon, bao gồm Prime.7 Năm 2017, Amazon chi 4,5 tỷ đô-la để làm phim mang thương hiệu riêng.8 Nhưng phạm vi kinh doanh của Amazon không dừng lại ở bán lẻ và làm phim. Năm 2007, Amazon tung ra thiết bị đọc sách Kindle, gần 3 năm trước iPad. Đến lúc này, Amazon, khởi đầu nhờ bán lẻ, đã xâm nhập lĩnh vực sản xuất thiết bị. Kindle được thiết kế để giúp bán sách điện tử (ebook) khi mà người đọc chuyển từ sách giấy sang sách kỹ thuật số. Phải nói rằng, chiến lược của Amazon cho Kindle khác so với chiến lược của Apple cho iPad. Apple nhận doanh thu hầu hết từ thiết bị, còn Amazon coi Kindle như “dao cạo”, bán với giá thấp (thậm chí không lãi) để kiếm nhiều tiền hơn nhờ bán sách điện tử, tức “lưỡi dao” (mô hình kinh doanh còn được gọi là “lưỡi và dao cạo”). Khi người dùng ngày càng dành nhiều thời gian trước màn hình di động, Amazon tung ra điện thoại Fire vào tháng 7 năm 2014. Fire không được ưa chuộng, nhưng liệu bước đi vào thị trường này có phải sai lầm? Cũng có thể. Nhưng kịch bản thành công nếu xảy ra sẽ đem lại lợi nhuận khổng lồ. Gần đây hơn, Amazon tung ra các thiết bị khác như nút bấm Amazon Dash, cho phép người dùng mua hàng từ hơn một trăm thương hiệu, và Echo, trợ lý ảo nhận biết giọng nói, có thể chơi nhạc trực tuyến, tìm kiếm thông tin, và tất nhiên đặt hàng từ trên Amazon một cách thuận tiện.9 Echo được tung ra vào tháng 11 năm 2014, và trong 2 năm đã bán được gần 11 triệu chiếc ở Mỹ, còn các lập trình viên đã tạo ra hơn 12.000 ứng dụng hay còn gọi là “kỹ năng” cho thiết bị này. Giọng nói ngày càng trở thành phương thức giao tiếp với thiết bị, và về mặt này, Amazon đã ở vị thế chắc chắn nhờ vào Echo. Amazon cũng thành lập mảng kinh doanh quảng cáo, cạnh tranh trực tiếp với Google. Với số lượng người dùng khổng lồ, Amazon biết thói quen tìm kiếm và mua hàng của họ, và dùng kho tàng dữ liệu phong phú đó để đặt quảng cáo có tác động nhiều nhất với người dùng. Trong khi Google chỉ biết người dùng có ý định mua hàng, Amazon biết được người đó có thực sự mua hay không, một thông tin hữu ích cho nhà sản xuất, những người đang chi ngày càng nhiều ngân sách quảng cáo trực tuyến trên Amazon. Sự thay đổi đó đã mang lại cho Amazon 3,5 tỷ đô-la doanh thu quảng cáo trong năm 2017.10Nhưng một mục tiêu lớn hơn với Amazon là thay thế Google làm cỗ máy tìm kiếm sản phẩm, sao cho người mua hàng sẽ bắt đầu tìm kiếm trên Amazon, chứ không phải trên Google. Như vậy, Amazon sẽ phải chi ít tiền hơn cho quảng cáo trên Google, và Amazon cũng sẽ kiểm soát thị trường nhiều hơn. Tháng 10 năm 2015, thăm dò 2.000 người tiêu dùng Mỹ cho thấy 44% trong số họ tìm trực tiếp trên Amazon, so với 34% dùng các trang tìm kiếm như Google hay Yahoo.11 Eric Schmidt, chủ tịch điều hành của Google, thừa nhận xu hướng này. “Mọi người không nghĩ Amazon là cỗ máy tìm kiếm”, Schmidt nói, “nhưng khi tìm mua thứ gì đó, thường là bạn lên tìm trên Amazon”.12 Có lẽ gây tranh cãi hơn cả là quyết định của Jeff Bezos tiến vào thị trường điện toán đám mây, với dịch vụ Amazon Web Services (AWS). Bỗng nhiên Amazon có hàng loạt đối thủ cạnh tranh khác, như IBM. Một nhà bán lẻ đang làm gì trong mảng điện toán đám mây? AWS giúp Amazon dễ dàng tăng quy mô hoạt động để đáp ứng tăng trưởng sau này, cho phép Amazon học hỏi từ các công ty thương mại điện tử khác cũng trên nền tảng AWS. Nó cũng cho phép Amazon biến các máy chủ web nhàn rỗi thành doanh thu. Như vậy , AWS vừa là cách để Amazon xây dựng tiềm lực công nghệ để trở thành gã khổng lồ trên Internet, đồng thời kiếm lời từ tiềm lực này.   Mời các bạn đón đọc Kinh Doanh Trong Thời Đại 4.0 của tác giả Sunil Gupta.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Bán Khống
Thảm Họa Kinh Tế Đậm Chất Tài Chính Nhất Trong Lịch Sử Phố Wall  Khi tin tức về sự sụp đổ của thị trường chứng khoán Mỹ lan ra vào cuối năm 2008, nó đã không còn là tin mới. Sự khủng hoảng thực sự đã diễn ra thầm lặng từ năm trước đó trong các thị trường ngách, nơi mặt trời không chiếu đến, nơi Ủy ban Chứng khoán & Hối đoái Mỹ không dám, hay không buồn rờ tới. Đó là các thị trường phát sinh từ bất động sản, trái phiếu, nơi các gã lập dị chế ra những loại cổ phiếu bền vững, kiếm lời từ sự khốn khổ của các tầng lớp dưới và trung bình của Mỹ, những người không trả nổi những khoản nợ của họ. Những kẻ đủ thông minh để hiểu chuyện gì đang xảy ra thì tê liệt trong hy vọng hoặc nỗi sợ hãi, và dù là trường hợp nào thì họ cũng đã không nói ra sự thật. Câu hỏi mấu chốt đặt ra là: Những kẻ nào đã biết được sự rủi ro tồn tại trong ảo tưởng về mức tăng không ngừng của giá bất động sản, những rủi ro tăng lên từng ngày bởi sự hình thành các trái phiếu nhân tạo với cơ sở lỏng lẻo là các tài sản thế chấp đáng ngờ? Những kẻ nào đã nhìn thấy trước hố đen này, và kiếm được hàng tỉ đô từ hiểu biết đó? Những phẩm chất nào khiến số ít này khăng khăng giữ lập trường, trong khi đồng nghiệp và bạn bè cười nhạo họ là những gã nhát cáy? Từ một nhúm những gã chẳng lấy gì làm anh hùng cho lắm ấy, Michael Lewis, tác giả cuốn sách từng đứng đầu trong danh sách New York Times Best-sellers - Trò bịp trên phố Wall, đã viết nên một câu chuyện hấp dẫn và khác thường, chẳng kém gì những tác phẩm trước đây của ông, một lần nữa chứng minh rằng mình là phóng viên thời sự tài năng và hài hước hàng đầu hiện nay. *** Kẻ đần độn nhất vẫn có thể hiểu được những chủ đề khó nhất miễn là anh ta chưa có bất cứ ý tưởng nào về chúng trước đó; nhưng kẻ thông minh nhất lại chẳng thể hiểu được điều đơn giản nhất nếu anh ta tin chắc rằng mình đã nắm rõ điều đó. – LEO TOLSTOY, 1897 Câu chuyện đằng sau ngày tận thế của giới tài chính Nếu chỉ có thể đọc một cuốn sách về cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, hãy đọc cuốn sách bạn đang cầm trên tay, Bán Khống (The Big Short) của Michael Lewis. Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 là một trong những thảm họa kinh tế nặng nề nhất trong lịch sử và sự ảnh hưởng của nó vẫn còn tồn tại cho đến nhiều năm về sau. Theo ước tính của những nhà kinh tế, thiệt hại lên đến hàng nghìn tỷ đô-la, đặc biệt hàng tỷ đô-la tiền thuế của người dân Mỹ đã không được sử dụng để phục vụ cho chính họ mà lại bị chính phủ dùng để cứu các tập đoàn lớn thoát khỏi phá sản cùng những ông chủ giàu có của chúng. Cuộc khủng hoảng này không đến từ chiến tranh, hay suy thoái, mà nó xuất phát từ một cỗ máy làm tiền điên rồ, được một số người xây dựng trên những mô hình toán học đầy sai sót và chẳng mấy ai hiểu được. Các công ty Phố Wall, với sự tham lam và thờ ơ của mình, sẵn sàng cho những người không có khả năng trả nợ vay tiền, thậm chí còn chẳng cần giấy tờ, để từ đó tạo ra những khoản thế chấp dưới chuẩn làm cơ sở cho những sản phẩm tài chính độc hại mà họ có thể bán đi bán lại và kiếm bộn tiền. Điều đáng buồn cười là cỗ máy này được bôi trơn bởi các công ty xếp hạng quyền lực nhất thế giới, những tổ chức mà đáng ra phải có trách nhiệm cao nhất trong việc phát hiện và ngăn chặn khủng hoảng này lại chính là những tổ chức đã tiếp tay cho nó. Họ sẵn sàng cho những sản phẩm tài chính rác rưởi kia các điểm số cao nhất vốn chỉ dành cho những sản phẩm do Chính phủ Mỹ bảo lãnh và phát hành. Gần như không một ai phát hiện ra điều đó. Những nhà điều hành ngân hàng lớn nhất của Mỹ không. Cục Dự trữ Liên bang Mỹ không. Và các quan chức chính phủ cũng không. Tuy nhiên, vẫn có một thiểu số nhà đầu tư phát hiện ra điều đó. Cuốn sách này sẽ kể câu chuyện về họ. Trong cuốn sách này, bạn sẽ được thấy những tên tuổi lừng lẫy trong nền tài chính thế giới như Standard & Poor, Moody’s, Morgan Stanley, Bear Stearns, Citigroup, Goldman Sachs, AIG lại cư xử như những kẻ chẳng biết gì về tài chính. Bạn cũng sẽ được gặp những nhân vật, điển hình là Steve Eisman, Michael Burry, những người bị coi là lập dị nhưng lại thuộc về một số rất ít nhìn ra được toàn bộ sự thối nát của hệ thống trước khi nó sụp đổ. Bạn sẽ được thấy cách họ phải đấu tranh với sự nghi ngờ khủng khiếp của chính bản thân cũng như của người khác để giữ vững ý kiến của mình và đem về thành công vang dội. Bên cạnh đó, cuốn sách cũng kể về các nhân vật phản diện góp phần chủ chốt tạo nên cuộc khủng hoảng này, đó là Howie Hublercủa Morgan Stanley, người đã một mình tạo ra khoản lỗ 9 tỷ đô-la và được ghi danh vào lịch sử với tư cách là người bị lỗ nặng nhất chỉ trong một giao dịch, hay Joseph Cassano của AIG, người đã phải chịu khoản lỗ hơn 99 tỷ đô-la. Đối với những người làm về tài chính, rõ ràng cuốn sách này là một kho tư liệu vô giá, một câu chuyện không thể không đọc, chứa đầy những sự kiện và bài học vô giá, từ việc đánh giá con người, tổ chức cũng như việc đi ngược lại đám đông. Đối với những người sợ ngành tài chính, dù trước hay sau khi đọc cuốn sách này, và dù bất kỳ lý do nào, có lẽ các bạn cần phải biết rằng ngoài những người đúng như Steve Eismanvà Michael Burry đã kiếm được cả một đống tiền thì những người sai như Howie Hubler hay Joseph Cassano vẫn bỏ túi cả chục triệu đô-la. Công ty lỗ nhưng họ thì không sao cả. Cuộc khủng hoảng tài chính mà đáng ra sẽ quét sạch toàn bộ nền tài chính Mỹ thì cuối cùng chỉ có Lehman Brothers và Bear Stearns sụp đổ, còn những ông lớn khác đều được Chính phủ Mỹ dùng tiền thuế của dân để cứu mà không phải đổi lại gì nhiều. Liệu có ngành nào dễ kiếm tiền hơn ngành tài chính, khi mà dù đúng hay sai, bạn vẫn có tiền? Trân trọng giới thiệu cuốn sách với bạn đọc. Hà Nội, tháng 3 năm 2014 CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA Mời các bạn đón đọc Bán Khống của tác giả Michael Lewis.
Cuộc Chơi Khởi Nghiệp
“Khát khao làm nên những huyền thoại mới” THÂN TRỌNG PHÚC Nhà quản lý quỹ đầu tư DFJ VinaCapital, liên doanh giữa Draper Fisher Jurvetson (DFJ) tại Mỹ và VinaCapital tại Việt Nam Những người yêu công nghệ và khởi nghiệp không ai không biết về các huyền thoại của thung lũng Silicon – những câu chuyện về khả năng biến các ý tưởng thành hiện thực, làm xoay chuyển cả thế giới. 27 năm trước, tôi – khi đó chỉ là một sinh viên vừa tốt nghiệp và chập chững bước vào Intel, đã may mắn được chứng kiến những huyền thoại này. Chính những câu chuyện ấy đã nhen nhóm trong tôi ngọn lửa khao khát một ngày nào đó có thể góp phần làm nên những huyền thoại mới. Giờ đây, ước mơ đó đã thành hiện thực, nhưng không phải tại thung lũng Silicon mà tại chính Việt Nam, quê hương tôi, không phải với vai trò là người khởi nghiệp mà là nhà quản lý quỹ đầu tư DFJ VinaCapital, liên doanh giữa Draper Fisher Jurvetson (DFJ) tại Mỹ và VinaCapital tại Việt Nam. Vậy động lực nào khiến nhà đầu tư quyết định hỗ trợ người khởi nghiệp? Đâu là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của người khởi nghiệp? Làm thế nào có những ý tưởng “có một không hai” để cho ra đời các sản phẩm và dịch vụ được nhiều người sử dụng? Quan hệ giữa nhà đầu tư và người khởi nghiệp đóng vai trò gì? Câu trả lời cho những câu hỏi trên được kể lại và phân tích kỹ lưỡng qua các câu chuyện huyền thoại mà tôi đã chứng kiến trong cuốn sách “Cuộc chơi khởi nghiệp” của William Draper, người được truyền tụng như là cha đẻ của ngành đầu tư mạo hiểm tại thung lũng Silicon, và cũng là cha của Tim Draper – sáng lập viên quỹ DFJ. Qua cuốn sách này, tôi đã học được những bài học quý giá, góp phần giúp tôi thành công hơn tại thị trường đầu tư Việt Nam. Đây là cuốn sách không thể thiếu của những ai yêu công nghệ, kinh doanh và đầu tư, đặc biệt dành cho những ai đang ấp ủ và khao khát biến giấc mơ của mình thành hiện thực. Chúc bạn thành công! *** “Để bạn tự viết nên câu chuyện của chính mình!” WILLIAM H. DRAPER III Độc giả và các doanh nhân Việt Nam thân mến, Mặc dù cuốn sách các bạn đang cầm trên tay chứa đựng những câu chuyện liên quan trực tiếp đến các doanh nhân tại thung lũng Silicon, Mỹ, nhưng tôi hy vọng rằng các bạn sẽ thấy chúng hữu ích trên hành trình tìm kiếm giấc mơ của mình. Xét về nhiều mặt, các doanh nhân từ mọi nẻo đường trên hành tinh này tìm đến với thung lũng Silicon không có gì khác biệt so với các doanh nhân tại Việt Nam. Họ mang trong mình những đặc điểm nổi bật có thể được tìm thấy ở bất cứ nơi đâu: sự sáng tạo tài tình, động lực không ngừng, khả năng làm việc không mệt mỏi và niềm đam mê khác biệt. Những phẩm chất cao quý đó kết hợp với những nguồn hỗ trợ mạnh mẽ – vốn đầu tư từ các nhà đầu tư mạo hiểm, một chút may mắn và thời cơ thích hợp – có thể biến những ý tưởng, tưởng chừng giản đơn thành những công ty có khả năng thay đổi cục diện thế giới. Tôi may mắn được là một phần trong những câu chuyện này, và tôi mong rằng chúng sẽ đem đến động lực, sự khích lệ và tầm nhìn cho các bạn để các bạn có thể tự viết nên câu chuyện của chính mình. Chúc bạn thành công! *** “Doanh nhân và nhà đầu tư Sự kết đôi hoàn hảo của những người có khả năng thay đổi thế giới” Nguyễn Hồng Trường Quỹ đầu tư mạo hiểm IDG Ventures Vietnam Đầu tư mạo hiểm đã không còn là một thuật ngữ quá mới mẻ ở Việt Nam trong vòng một thập kỷ qua khi hàng loạt các công ty khởi nghiệp được các nhà đầu tư mạo hiểm rót vốn thành công, tạo nên những tên tuổi lớn trong ngành công nghệ và truyền thông như VNG, VCcorp, Vatgia, Goldsun Focus Media, hay YanTV. Tuy nhiên, điều vẫn còn bí ẩn với rất nhiều doanh nhân có lẽ là câu hỏi: Các nhà đầu tư mạo hiểm suy nghĩ và ra quyết định như thế nào, hay nói cách khác, làm thế nào một công ty khởi nghiệp lọt được vào tầm ngắm của những nhà đầu tư đầy kinh nghiệm? Cuộc chơi khởi nghiệp (The Start-up Game) của William H. Draper III (Bill Draper) mang lại cho độc giả những câu trả lời sâu sắc, giải đáp những thắc mắc của các doanh nhân khởi nghiệp, hơn thế nữa, cuốn sách còn cho chúng ta thấy mối quan hệ nội tại giữa nhà đầu tư mạo hiểm và doanh nhân. Điểm đặc biệt của cuốn sách trước hết nằm ở tác giả. Bill Draper là một nhà đầu tư mạo hiểm thành công trong một gia đình đặc biệt có 3 thế hệ đều là những nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng, với người cha là Tướng William Draper – nhà đầu tư mạo hiểm đầu tiên của nước Mỹ, và con trai ông, Tim Draper – người sáng lập DFJ Global Network hoạt động đầu tư mạo hiểm trên quy mô toàn cầu. Nhà Draper là một tượng đài sống tại Thung lũng Silicon và câu chuyện của Bill Draper lý giải vì sao họ có thể làm được những điều phi thường đó. Nhiều bạn đọc là doanh nhân sẽ nóng lòng muốn tìm hiểu xem những yếu tố nào giúp doanh nghiệp thu hút được vốn đầu tư, những phẩm chất nào ở doanh nhân mà các nhà đầu tư mạo hiểm tìm kiếm, cách thức tiến hành đầu tư cũng như bí quyết đàm phán: bạn sẽ nhanh chóng nhận ra những lời khuyên của Bill không khác nhiều so với lời khuyên của bất cứ nhà đầu tư nào khác, đều tập trung xoay quanh hai nhân tố chính: Con người (bản thân nhà sáng lập cùng đội ngũ của anh ta), và Sản phẩm của mô hình kinh doanh. Điểm khác biệt là ở những câu chuyện phong phú mà Bill sử dụng để diễn giải các khía cạnh khác nhau của hai yếu tố này. Những câu chuyện của Bill là một sự đan xen giữa quá khứ và hiện tại, giữa những câu chuyện khởi nghiệp của chính gia đình ông và sự thay đổi gần một thế kỷ qua trong lĩnh vực đầu tư mạo hiểm. Câu chuyện đầu tư đôi lúc như đi lạc dòng vào hồi ức của Bill về người cha, trong thời đầu dựng nghiệp, hay những câu chuyện về tầm nhìn và khả năng biến chuyển tình thế của con trai ông, Tim Draper, trong thời kỳ đầu tư mạo hiểm đã trở nên phổ biến. Nó có lúc bị gián đoạn bởi những hồi ức về các nhân vật chính trị đặc biệt mà ông có dịp làm việc trong quá khứ như nhà lãnh đạo Trung Quốc – Đặng Tiểu Bình, Chủ tịch Cu Ba – Fidel Castro, hay câu chuyện về một thập kỷ “biến mất” của chính Bill Draper để tham gia hoạt động trong chính phủ của Tổng thống Reagan. Câu chuyện dài của Bill có quá nhiều các nhân vật, đến và đi, theo một trình tự thời gian phi tuyến tính với cả những thành công lẫn thất bại – vậy thông điệp của ông là gì? Đó chính là điểm tương đồng đặc biệt giữa những con người được ông nhắc đến, cho dù họ là một vĩ nhân chính trị hay một doanh nhân phá sản, họ đều là những nhân vật thay đổi thế giới. Bill phác họa chân dung và mô tả những khía cạnh đặc biệt về tầm nhìn và cách thức thay đổi thế giới của họ: Đó chính là ý nghĩa của đầu tư mạo hiểm và cũng chính là điều Bill muốn nhắn nhủ với các doanh nhân, nếu họ muốn trở thành doanh nhân thu hút được sự chú ý của các nhà đầu tư mạo hiểm. Câu chuyện của Bill là một món cocktail với sự pha trộn có chủ ý giữa câu chuyện về thân thế sự nghiệp của chính ông và gia đình của ông, một bài giảng nhiều minh họa về đầu tư mạo hiểm, và một bức tranh có tính cá nhân hóa về lịch sử ngành đầu tư mạo hiểm. Qua đó, người đọc không chỉ thấy các công ty khởi nghiệp ra sao mà còn được thấy chính các quỹ đầu tư khởi nghiệp như thế nào, từ những quỹ do gia đình ông lập ra đến những tên tuổi lớn nhất trong lĩnh vực đầu tư mạo hiểm sau này như Sequoia, Kleiner Perkins hay Greylock. Các nhà đầu tư mạo hiểm ở thung lũng Silicon lại khởi nghiệp lần thứ hai với xu hướng đi ra thế giới, gia đình ông cũng nằm trong số những người tiên phong đó với câu chuyện về Bill Draper, khi đã đến tuổi có thể về hưu, lại bắt tay khởi sự một quỹ đầu tư hoạt động ở thị trường Ấn Độ. Ông đã bỏ lỡ thị trường Trung Quốc khi dành thời gian đánh cược đầu tư vào Ấn Độ, nhưng con trai ông đã kịp quay lại với thị trường này. Bill Draper kết thúc câu chuyện phiêu lưu đa dạng của mình với một lần “khởi nghiệp” đầu tư kiểu khác, đó là tham gia vào công việc từ thiện theo cách của nhà đầu tư: Đầu tư vào những doanh nghiệp xã hội. Một lần nữa, ý nghĩa về những con người thay đổi thế giới lại được thể hiện rất rõ nét, các doanh nhân thành công không nhất thiết là người tạo ra những sản phẩm có giá trị kinh tế khổng lồ, mà hoàn toàn có thể là những người tạo ra cách thức thay đổi cuộc sống của những người nghèo khó và dễ bị tổn thương nhất trong xã hội, đúng như cách nói của David Bornstein: “Các doanh nhân làm thay đổi nền kinh tế, các doanh nhân xã hội làm thay đổi xã hội”. Doanh nhân và nhà đầu tư – sự kết đôi hoàn hảo của những con người có khả năng làm thay đổi thế giới. Đó chính là điều Bill Draper muốn chia sẻ với độc giả bằng chính câu chuyện cuộc đời mình. Bạn đọc doanh nhân muốn đi tìm sự kết đôi này và muốn biến sự kết đôi đó trở nên hoàn hảo, thì “Cuộc chơi khởi nghiệp” là cuốn sách sẽ đem lại cho bạn những gợi ý tuyệt vời nhất. Chúc bạn thành công! Mời các bạn đón đọc Cuộc Chơi Khởi Nghiệp của tác giả William H. Draper III.
Nhà Quản Trị Thành Công
Bạn sẽ cần đến cuốn sách này khi bạn đang loay hoay trong những rắc rối của việc quản lý người khác mà bỏ quên những rắc rối của chính bản thân mình. Bạn sẽ thấy cuốn sách giúp bạn thay đổi tư duy, thay đổi định hướng phấn đấu, thay đổi cách đánh giá thành công. Ngay cả khi bạn không phải một nhà quản trị, “Nhà quản trị thành công” cũng là một trợ thủ đắc lực rèn luyện những phẩm chất cá nhân của bạn. Bên cạnh đưa ra 8 nguyên tắc mà một nhà quản trị phải đặt ra cho chính mình, tác giả Peter F.Drucker phân tích cặn kẽ các kỹ năng cần thiết để rèn luyện bản thân hướng tới mục đích ngày càng hoàn thiện. Không chỉ là các con số, các suy luận dựa trên kinh nghiệm lâu năm, “Nhà quản trị thành công” cho ta thấy những bài học thất bại hoặc thành công của nhiều cá nhân, tổ chức, công ty trên thế giới, để từ đó khuyến khích mỗi người rút ra kết luận cho riêng mình. Trong cuốn sách, ta sẽ thấm thía được sự thất bại của dòng xe Ford Edsel mặc dù trước đó các số liệu thu thập đều cho rằng nó thành công. Ta cũng bất ngờ khi biết rằng số lượng người không làm nên hiệu quả, mà đôi khi lại là lý do chính khiến việc quản trị dư thừa. Bạn cũng sẽ học được cách quản lý thời gian tuyệt với của vị chủ tịch ngân hàng nổi tiếng nơi  Peter F.Drucker từng hợp tác tư vấn. Ông ấy luôn thực hiện một cuộc trao đổi hiệu quả trong vòng 1 tiếng 30 phút với quy tắc: không ai làm phiền trừ “Tổng thống Mỹ và vợ tôi”. “Nhà quản trị thành công” thực sự là một cuốn sách dành cho tất cả mọi người, bởi phần lớn chúng ta đều chưa làm việc hiệu quả hoặc hiệu quả không như mong muốn. Ngay cả khi bạn là một nhà quản trị đã gặt hái nhiều thành công thì cuốn sách vẫn giúp bạn đạt đến nhiều thành công hơn nữa. *** C ác cuốn sách về quản trị thường nói về việc quản lý người khác. Tuy nhiên, chủ đề của cuốn sách này lại là cách tự quản lý bản thân để đạt được tính hiệu quả trong công việc. Chưa ai chứng minh được rằng liệu bạn có thực sự quản lý được người khác hay không, song rõ ràng là chúng ta đều có thể tự quản lý bản thân. Nếu bạn không tự quản lý để đạt hiệu quả trong công việc thì bạn khó mà quản lý được những người khác. Quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do đó những nhà quản lý không biết cách làm việc hiệu quả sẽ không thể làm gương cho người khác noi theo. Chỉ thông minh, có kiến thức hay chăm chỉ làm việc vẫn chưa đủ để đạt hiệu quả trong công việc; tính hiệu quả là cái gì đó khác biệt hẳn với những điều trên. Nhưng tính hiệu quả cũng không yêu cầu bất cứ tài năng hay sự đào tạo đặc biệt nào, mà chỉ đòi hỏi thực hiện một số công việc nhất định, mà thường là đơn giản. Nó bao gồm một số phương pháp thực hành sẽ được trình bày và phân tích trong cuốn sách này. Những phương pháp thực hành đó không phải tự nhiên mà có. Trong suốt thời gian 45 năm làm công tác tư vấn, có dịp làm việc với rất nhiều nhà quản lý thuộc đủ loại tổ chức với các quy mô lớn nhỏ khác nhau như các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, công đoàn, bệnh viện, đại học, tổ chức cộng đồng, người Mỹ, người Châu Âu, người Châu Mỹ Latinh, người Nhật Bản, cá nhân tôi chưa từng thấy ai có khả năng “bẩm sinh” trong lĩnh vực này cả. Chúng ta cần phải học cách để làm việc có hiệu quả, cần thực hành và rèn luyện khả năng đó đến khi trở thành thói quen. Bất cứ ai cố gắng rèn luyện đều có thể trở nên hiệu quả trong công việc. Nói cách khác, tính hiệu quả (effectiveness) có thể học được và phải được học! Chúng ta được trả lương chính vì tính hiệu quả trong công việc, dù bạn là nhà quản lý hay chỉ là nhân viên. Không có tính hiệu quả thì không thể đạt thành tích cao trong công việc dù bạn có tốn thời gian bao nhiêu đi nữa hay cho dù bạn có kiến thức và thông minh đến đâu đi nữa. Tuy nhiên, đến nay người ta vẫn ít quan tâm đến nhà điều hành hiệu quả. Điều này cũng không có gì là lạ, do các tổ chức như doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, công đoàn, các bệnh viện và trường đại học lớn… tất cả đều còn rất mới mẻ. Một thế kỷ trước đây, người ta chẳng có mấy liên hệ đến các tổ chức như ngày nay. Tính hiệu quả của nhà điều hành hàm ý nói về tính hiệu quả bên trong hay thông qua một tổ chức. Thế mà mãi đến gần đây, người ta vẫn chẳng quan tâm hay lo lắng đến sự thiếu hụt trầm trọng các nhà điều hành thực sự hiệu quả. Ngày nay, đa số người lao động, nhất là những người được đào tạo, sẽ làm việc cả đời trong một tổ chức nào đó. Ở các nước phát triển, xã hội là một tập hợp của các tổ chức khác nhau. Do đó, hiệu quả của cá nhân ngày càng phụ thuộc vào khả năng làm việc hiệu quả (và trở thành một nhân viên/ một nhà quản lý hiệu quả) trong tổ chức. Tính hiệu quả, khả năng hoạt động và tồn tại của một xã hội hiện đại cũng trở nên phụ thuộc vào tính hiệu quả của các nhà quản lý trong các tổ chức. Nhà quản lý hiệu quả trở thành một tài nguyên quan trọng cho xã hội; tính hiệu quả trở thành yêu cầu hàng đầu trong thành công của một cá nhân, dù anh ta mới bắt đầu đi làm hay đã làm việc một quãng thời gian đáng kể trong sự nghiệp. *** Cái gì tạo nên một nhà điều hành hiệu quả? (Peter F.Drucker) M ột nhà điều hành hiệu quả không nhất thiết phải là người lãnh đạo hay phải có phẩm chất của một lãnh đạo theo thuật ngữ “lãnh đạo” thường được sử dụng rộng rãi hiện nay. Harry Truman chẳng có chút phẩm chất lôi cuốn, hấp dẫn nào, song ông ta vẫn là một trong số những nhà điều hành thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ. Tương tự như thế, có một số CEO (giám đốc điều hành) giỏi nhất của các tổ chức kinh tế và tổ chức phi lợi nhuận mà tôi đã từng làm việc với họ trong hơn 65 năm hành nghề tư vấn đều không phải là những nhà lãnh đạo điển hình. Họ có những cá tính, thái độ, giá trị, điểm mạnh và điểm yếu rất đa dạng. Họ có thể là người hướng ngoại hay hướng nội, dễ tính, cởi mở hay khó gần, rộng rãi hay keo kiệt,… Cái khiến họ trở nên có hiệu quả chính là việc tuân thủ tám quy tắc thực hành sau đây: - Họ hỏi “Cần phải làm gì?” - Họ luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?” - Họ xây dựng các kế hoạch hành động. - Họ chịu trách nhiệm về những quyết định. - Họ chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác - Họ tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề - Họ tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả - Họ suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”. Hai quy tắc thực hành đầu tiên cho họ những kiến thức cần thiết. Bốn quy tắc tiếp theo giúp họ chuyển kiến thức đó thành hành động một cách hiệu quả. Hai điều cuối cùng đảm bảo rằng trong tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc. ***  Peter F. Drucker sinh ra tại Vienna (Áo) tháng 11/1909. Sau khi nhận bằng tiến sĩ luật quốc tế tại đại học Frankfurt Đức, ông nghiên cứu kinh tế học và làm báo tại Luân Đôn trước khi di cư sang Mỹ vào năm 1937. Là một nhà viết sách, nhà tư vấn quản lý và giáo sư đại học, Peter F. Drucker đã viết 35 cuốn sách với 15 cuốn về quản lý, 16 cuốn về các vấn đề kinh tế, chính trị, xã hội, 2 cuốn tiểu thuyết và 1 cuốn tự truyện. Xuyên suốt sự nghiệp của mình, ông đã tư vấn cho rất nhiều các tổ chức, tập đoàn lớn nhất thế giới trong quá trình quản lý doanh nghiệp cũng như tham gia tư vấn quản lý các tổ chức phi chính phủ và các quốc gia và được các chuyên gia kinh tế ghi nhận như cha đẻ của học thuyết nghiên cứu về quản lý. Tác phẩm: Quản Trị Trong Thời Khủng Hoảng Nhà Quản Trị Thành Công Những Thách Thức Của Quản Lý Trong Thế Kỷ 21 Những Nguyên Lý Quản Trị Bất Biến Mọi Thời Đại Tinh Thần Doanh Nhân Khởi Nghiệp Và Sự Đổi Mới Tinh Hoa Quản Trị Của Drucker ... . Mời các bạn đón đọc Nhà Quản Trị Thành Công của tác giả Peter F. Drucker.
Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá
"Một trong những cuốn sách kinh doanh hay nhất trong năm". "Ý tưởng kỳ quặc tạo ra đột phá" là một sự sáng tạo ngoạn mục trong tư duy quản lý, giúp mọi doanh nghiệp cân bằng giữa duy trì công việc hiện tại và khích lệ các ý tưởng mới. Để thành công, ta phải vừa làm theo chuẩn mực mà cũng phải vừa khác biệt. Hãy tuyển dụng những người không phù hợp Hãy theo đuổi những điều phi thực tế Hãy tìm những con người vui tươi và thúc đẩy họ tranh đấu Hãy thưởng khi nhân viên thất bại nhưng trừng phạt ai thụ động Hãy quên đi những thành công của bạn Các chiến lược này và nhiều chiến lược ngược đời khác sẽ giúp bạn khai phá những ý tưởng bất ngờ ở bản thân. *** C ác ý tưởng trong cuốn sách này ra đời vào một buổi chiều tháng chín đẹp trời năm 1993. Jim Adams, một trong những đồng nghiệp thú vị nhất, đã lôi tôi đến Câu lạc bộ Khoa thuộc đại học Stanford. Ông ta đãi tôi mấy ly rượu chát đỏ (và Scotch cho mình) trong khi ông cố gắng thuyết phục tôi giảng dạy chương trình mà ông đang xúc tiến về “Quản trị Sáng tạo” cho Hiệp hội Cựu Sinh viên đại học Stanford. Trước đó, tôi đã từ chối yêu cầu của Jim trong những lúc trò chuyện ngoài hành lang, vì thế ông cho rằng phải hành động quyết liệt như thế này. Tôi có mặt ở Stanford đã chín năm và vừa mới được phong giáo sư toàn phần. Lý do chính để Stanford đề bạt tôi là tôi đã viết hàng chục bài viết về những vấn đề và nguyên của các quá trình xảy ra trong tổ chức. Tôi không mấy quan tâm những nhà điều hành, quản lý, kỹ sư và mọi người khác gặp vấn đề thực sự đã có thể học hỏi được gì từ công trình của tôi. Hầu hết các nghiên cứu ở đại học đều như thế. Hầu hết giảng viên trong khoa đều được tuyển dụng và thăng tiến dựa trên khả năng nghiên cứu trong chuyên ngành hẹp. Tôi cho rằng mình không thể bổ sung gì nhiều vào những gì Jim Adam sẽ giảng dạy các nhà điều hành về sáng tạo và cải cách. Sau cùng, Jim viết cuốn sách về sáng tạo nhan đề Conceptual Blockbusting, đã bán được trên 200.000 bản và một cuốn sách khác cũng hữu ích như vậy nhan đề The Care and Feeding of Ideas. Ông đã có nhiều lần diễn thuyết với các nhà quản trị, kỹ sư và các nhà khoa học thực thụ trong những công ty thực thụ về cách tăng cường sáng tạo. Jim thúc giục, năn nỉ và thậm chí sỉ vả tôi trong lúc uống rượu cùng nhau. Ông khăng khăng rằng tôi đã học được nhiều điều mà các nhà quản trị cần biết từ những năm tháng viết lách, đọc và biên tập các chuyên san, và rằng tôi sẽ thích thú nói chuyện với những con người thật, thay vì các đồng nghiệp (thường) vênh vang và hay bắt bẻ. Ông cũng nhắc nhở tôi rằng tôi đã đạt đến đỉnh điểm trong sự nghiệp và không có một nguy cơ nào khi tham gia một việc thực sự hữu ích: với một giáo sư có thâm niên tại một đại học giàu có như Stanford, công việc sẽ ổn định hơn bất kỳ một chuyên gia nào trên đời. Sau cùng tôi nhượng bộ, hầu như chỉ vì không muốn ông ấy săn lùng tôi nữa. Tôi bảo: “Thôi được, tôi sẽ thử bằng những đề tài dị hợm nhất nghĩ ra được. Để tôi nói cho ông bạn nghe vài ý tưởng méo mó mà tôi sẽ trình bày”. Tôi viết nguệch ngoạc một loạt ý tưởng ngớ ngẩn lên tờ giấy khăn ăn, những câu dị hợm như “tuyển dụng những người hầu như lúc nào cũng sai”, “tuyển dụng những người không chịu lắng nghe bạn”, “tổ chức một công ty không có ký ức” và “hãy nói về công việc một cách mơ hồ và chán ngắt”. Tôi nghĩ rằng những ý tưởng kỳ quặc này sẽ thuyết phục Jim thôi quấy nhiễu tôi, nhưng kế hoạch của tôi đã gây tác dụng ngược. Lẽ ra, tôi phải nhớ rằng lời khen chí tình nhất của Jim dành cho ai đó, ít nhất theo kiểu của ông, là “quá sức tưởng tượng” hay “cực kỳ quái đản”. Thế là ông ta phấn khích với những ý tưởng ngớ ngẩn này và nhất quyết bảo rằng đó chính là đề tài ông muốn tôi nói chuyện trong chương trình của ông. Tôi phản bác rằng mặc dù ông nghĩ những ý tưởng này rất “thú”, các nhà quản lý sẽ thấy thật lố bịch. Jim bảo tôi sai, các nhà quản lý cũng giống hầu hết mọi người, luôn tìm ý tưởng mới hữu ích và tìm niềm vui trong công việc và trong cuộc sống. Ông cho rằng tôi sẽ rất vui khi giảng về những ý tưởng này và tôi nên thử nghiệm trong chương trình của ông ngay. Tôi đã nhượng bộ. Tôi chắc mẩm những ý tưởng kỳ cục của mình sẽ gây khó chịu, khiến các nhà quản lý chán ngán và Jim sẽ chẳng bao giờ quấy nhiễu tôi nữa về việc thuyết giảng. Tôi sẽ quay trở lại cuộc sống tĩnh lặng, đọc sách, viết lách và biên tập các chuyên san khó hiểu mà tôi rất yêu thích và dường như an lành hơn nhiều. Tôi đã nói chuyện này với các nhà quản lý trong chương trình “Quản trị Sáng tạo” vào tháng 10/1993. Tôi gọi tên nó đại loại là “Các ý tưởng kỳ quặc về tăng cường sáng tạo trong tổ chức” và đề xuất khoảng một chục ý tưởng ngược đời về việc gây dựng tính sáng tạo trong tổ chức. Tôi nghĩ rằng các nhà quản lý sẽ chống lại phương pháp của tôi và bảo rằng các ý tưởng đó là dị hợm. Quả là họ đã tranh luận với nhiều ý tưởng của tôi, nhưng thậm chí trong lúc đó dường như họ đang nghĩ cách làm cho các tổ chức trở nên sáng tạo hơn. Thực ra những người tranh luận với tôi sôi nổi nhất cũng thường là những người nhiệt tình nhất về các ý tưởng kỳ quặc và hiểu rõ nhất cần phải làm gì để xây dựng một tổ chức sáng tạo. Tôi đã nói chuyện hơn trăm lần với hàng ngàn nhà quản lý ở Stanford, đại học California ở Berkeley và nhiều công ty. Từ đó, tôi cũng đã nói chuyện về hàng chục đề tài khác với các nhà điều hành, các nhà quản trị và các kỹ sư trong những năm sau. Tuy nhiên, hội thảo “các ý tưởng kỳ quặc” vẫn nằm trong số những hội thảo tôi ưa thích nhất vì các khán giả phản hồi rất mạnh mẽ với những ý tưởng kỳ cục này và cách ôi đặt vấn đề khác thường. Khán giả không bao giờ phản ứng trung dung với cuộc nói chuyện này. Hoặc họ ghét hoặc họ thích. Hầu hết đều thích, nhưng nó không phải là cuộc mạn đàm lý thú với khán giả nhìn vấn đề quá nghiêm túc. Tôi dự định sẽ viết sách này đã nhiều năm, nhưng cứ bộn bề trong cuộc sống. Marina Park, vợ tôi và tôi bị phân tâm bởi ba đứa con xinh xắn và nhõng nhẽo, Eve, Claire và Tyler. Tôi bị chểnh mảng vì bận viết những cuốn sách khác, như cuốn The Knowing-Doing Gap (với Jeffrey Pfeffer). Tôi tự hỏi không biết lúc nào mình có thể bắt tay vào cuốn “các ý tưởng kỳ quặc” này cho đến đầu năm 1999, tôi phải trải qua một loạt phẫu thuật mắt và không thể đọc và viết lách suốt nhiều tuần. Nhưng tôi vẫn nói chuyện được! Thế là tôi dùng thời gian này để đọc lại cuộc nói chuyện về các ý tưởng kỳ quặc mà tôi đã thuyết trình trong nhiều năm. Bản thảo gốc từ giọng đọc của tôi khá lộn xộn. Có lẽ tôi đã xóa hơn 75% những gì mình nói, bổ sung thêm khoảng 150 trang sách nữa, hiệu đính từng câu, và tái cấu trúc lại toàn bộ bản thảo. Tuy nhiên, khi đọc phiên bản cuối cùng, tôi bị choáng – kinh ngạc thì đúng hơn - bởi các ý tưởng và (nhất là) tinh thần mà tôi đưa ra sao mà giống với cuộc nói chuyện lần đầu tôi phác thảo trên tờ giấy ăn vào buổi chiều tháng chín năm 1993 khi Jim Adams thuyết phục tôi ra mắt nói chuyện với các nhà quản lý. Vì thế, với những người mới, tôi xin cám ơn (và quy trách nhiệm) Jim Adams đã gây ra một chuỗi sự kiện dẫn đến sự ra đời của cuốn sách này. Nhưng ông ấy không đơn độc. Tôi may mắn nằm trong một mạng lưới những con người đam mê tại Stanford và những nơi khác đã định hình các ý tưởng này và, bằng cách này hay cách khác, đã khiến tôi viết nên cuốn sách. Khởi đầu từ Stanford, cuốn sách này không thể ra đời nếu thiếu James March. Hơn ai hết, các ý tưởng của tôi được vay mượn và khơi gợi từ công trình đồ sộ của ông. Bắt đầu từ cuốn sách kinh điển của mình (cùng với Herbert Simon) Organisations (Các tổ chức) vào năm 1958, Jim là một trong những nhà nghiên cứu về tổ chức có nhiều ảnh hưởng và nhiều công trình nhất xưa nay, và mặc dù đã chính thức về hưu ở Standford, ông vẫn chưa nghỉ ngơi. Ý tưởng của Jim về sự khám phá và khai thác là trọng tâm để phát triển các ý tưởng kỳ quặc của tôi, nhưng cuốn sách này còn được định hình này theo nhiều khía cạnh khác nữa bởi công trình đồ sộ của ông, và bởi những cuộc nói chuyện đầy hứng thú và thách đố của chúng tôi trong nhiều năm. Cuốn sách này cũng không thể ra đời nếu thiếu sự ủng hộ từ các bạn đồng nghiệp của tôi tại khoa Khoa học & Công nghệ Quản trị thuộc đại học Stanford, đặc biệt là các đồng nghiệp ở Trung tâm Nghiệp vụ, Công nghệ và Tổ chức (WTO) và Chương trình Công nghệ Mạo hiểm Standford. Steve Barley, đồng Giám đốc của tôi tại WTO, đã làm hàng trăm việc để tôi có thể hoàn tất cuốn sách này, từ gây quỹ, cho đến tham gia những cuộc họp chán ngắt ở chỗ tôi, động viên tôi, đóng góp ý tưởng. Steve là một trong những người bạn tốt nhất của tôi và tôi biết ơn ông về mọi việc đã làm. Hai đồng nghiệp khác trong khoa WTO của tôi, Diane Bailey và Pam Hinds, đều đã ủng hộ tôi, và động lực cùng sự nhiệt tình với công việc của họ đã khiến tôi phấn khởi làm việc tích cực hơn cho công trình của mình. Paula Wright, trợ lý hành chính, đã giúp tôi hàng trăm chuyện lặt vặt trong suốt chặng đường. Điều lý thú nhất ở trung tâm của chúng tôi là các nghiên cứu sinh tiến sĩ làm việc ở đối diện khoa. Những học giả và con người tinh tế này gồm Mahesh Bhatia, Bart Balocki, Laura Castaneda, Adam Grant, Mark Mortensen, Kelley Porter, Keith Rollag và Victor Seidel. Fabrizio Ferraro và Sally Fellenzer đã hoàn thành xuất sắc vai trò trợ lý nghiên cứu. Tôi đã quấy rầy tất cả các bạn ấy về các ý tưởng trong sách này, và tôi cảm kích sự kiên nhẫn của họ. Tôi muốn đặc biệt cảm ơn Siobhan O’Mahony, người đã, hơn ai hết, giúp tôi hoàn thành cuốn sách. Siobhan không ngừng đào xới những nguồn tư liệu mới lạ, biên tập và gợi ý, và đã làm cho mọi chuyện trở nên như một chuyến phiêu lưu kỳ thú. Các đồng nghiệp của tôi thuộc Chương trình Công nghệ Mạo hiểm Stanford (STVP) cũng ủng hộ tích cực không kém. Nhà Sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành đầy uy tín và sôi nổi hành động của chương trình này, Tom Byers, đã xây dựng chương trình nghệ thuật kinh doanh thành công nhất trong bất kỳ trường công nghệ nào trên thế giới. Tom Byers và giám đốc STVP Tina Seelig không những khích lệ tôi mà còn hào hiệp tìm nguồn tài trợ cuộc nghiên cứu này. Mái nhà chính của tôi ở Stanford là ở trường công nghệ, nhưng tôi cũng được ủng hộ và có một nơi để viết trong trường cao học Kinh doanh Stanford. Tôi đã luợm lặt nhiều ý tưởng tuyệt vời từ đồng nghiệp ở đó, như Deborah Gruenfeld, John Jost, Rod Krmaer, Michael Morris, Maggie Neale, Lara Tiedens, và Katherine Klein. Đặc biệt Charles O’Reilly đã giúp tôi rất nhiều; ông am tường về công tác sáng tạo hơn ai hết tại Stanford và đã cực kỳ hào phóng cả về thời gian lẫn các ý tưởng. Jeffrey Pfeffer là người cộng tác và người bạn thân thiết nhất của tôi ở Stanford. Tôi chưa biết cách viết một cuốn sách quản trị cho đến khi chúng tôi thực hiện cuốn The Knowing-Going Gap; quả là một cơ hội lớn để học hỏi từ con người thông minh nhất trong lĩnh vực của tôi. Một trong những động lực chính giúp tôi hoàn thành cuốn sách này là giờ đây có thể tập trung vào hàng loạt dự án với Jeff, một việc luôn rất thú vị. Công trình này cũng đã được hình thành bởi các đồng nghiệp bên ngoài Stanford. Barry Staw ở Đại học California tại Berkeley và tôi đã có những cuộc nói chuyện lý thú về tính sáng tạo (và những cái tệ của nó) suốt nhiều năm. Người bạn vong niên thông thái của tôi Marjorie Williams ở trường Kinh doanh Harvard đã cho nhiều lời khuyên quan trọng khi tập bản thảo này còn ở dạng thô sơ ban đầu. Gary Hamel và Liisa Vailikangas ở Strategos đã dạy tôi những bài học mới về mối liên kết giữa chiến lược và công tác sáng tạo. Jeff Miller, người mà tôi vẫn thường chơi thuyền buồm cùng trong 30 năm qua đã nói với tôi về khái niệm “vu ja de” và để cho tôi đánh cắp ý tưởng đó. David Owens thuộc đại học Vanderbild và tôi đã tiến hành nghiên cứu về sự tranh đua địa vị trong quá trình thiết kế sản phẩm, giúp tôi hình thành nhiều ý tưởng về sáng tạo. Andrew Hargadon thuộc đại học Florida xứng đáng nhận những lời cảm ơn đặc biệt. Andy đã cho phép tôi thỉnh thoảng gia nhập chuỗi nghiên cứu đầy ấn tượng về sáng tạo của ông. Các ý tưởng đa dạng và đầy tưởng tượng của ông đã xuất hiện nhiều nơi trong sách này. Nhiều ý tưởng trong cuốn sách này cũng đã được hình thành và minh họa từ những cuộc tọa đàm và email từ nhiều người thực sự làm và quản lý công tác sáng tạo. Họ bao gồm Corey Billington ở Hewlett-Packard, John Seely Brown ở Xerox PARC, Joe Davila ở Homstead, Jeff Hawkins ở Handspring, Peter Gaarn ở Hewlett-Packard, Ginger Graham ở Guidant, Mitchell Kapor ở Accel, Justin Kitch ở Homestead, Freada Klein ở Klein Associates, John Reinertsen ở McDonald’s, Peter Servold ở McDonald’s, Mark Shieh, và Peter Skillman ở Handspring. Tôi xin cảm ơn những con người thông minh tại Reactivity, gồm Jeremy Henrickson, Carmela Krantz, Graham Miller, Bill Walker, Brian Roddy và đặc biệt là John Lilly, người đã đọc và nhận xét sách này. Tôi biết ơn tất cả mọi người ở IDEO Product Development vì đã để tôi lui tới, nhất là Gwen Books, Brendan Boyle, Dennis Boyle, Tim Brown, Sean Corcorran, Cliff Jue,TomKelley, Chris Kurjan, Bill Moggridge, Whitney Mortimer, Larry Shubert, Craig Syverson, Scott Underwood và Don Westwood, vì đã dạy tôi rất nhiều điều. David Kelley, người Sáng lập kiêm Chủ tịch của IDEO, cũng là một bạn đồng nghiệp công nghệ ở Stanford, người hơn ai hết đã chỉ cho tôi nhiều về cách tạo dựng và lèo lái công ty theo hướng sáng tạo; ông đã kiên trì trả lời những câu hỏi bất tận của tôi và để tôi sục sạo trong công ty của ông. Tôi vẫn còn nhớ lần đầu chuyện trò với David năm 1994. Ông đã cho tôi danh bạ điện thoại của IDEO và bảo: “Đây, cứ liên lạc với bất kỳ ai mà anh muốn”. Chắc ông không nhận ra bảy năm sau tôi vẫn còn gọi họ! Người đại diện của tôi, Michael Carlisle, không chỉ giỏi việc, sự sôi nổi và lạc quan của anh thật thú vị. Tôi cảm kích sự giúp đỡ và những lời khuyên hữu ích của Michael và các đồng nghiệp của anh. Donald Lamm đã hợp lực cùng Michael như một chuyên gia giỏi giang về viết lách. Tuy nhiên nói thế thì không diễn tả được hết những gì Don đã làm để giúp tôi viết sách này. Anh gợi ý tựa sách, biên tập bản đề xuất và bản thảo, và quan trọng hơn hết là đã dạy tôi về hoạt động xuất bản ngộ nghĩnh nhưng hấp dẫn. Cuốn sách này là một nguyên cớ tuyệt vời để làm quen với Don, một trong những con người thông minh nhất mà tôi từng gặp gỡ. Tôi cũng may mắn không kém được làm việc với Bruce Nichols, biên tập viên tại nhà xuất bản The Free Press. Bruce đã thúc giục tôi thật tinh tế và kiên trì để hoàn thành bản thảo theo hướng tốt hơn. Anh biên tập một cách tế nhị nhưng lại giúp tôi nhiều lần thoát khỏi những nhược điểm tệ hại nhất. Bruce đúng là người biên tập dành cho tôi; anh rất mực quan tâm đến chất lượng, nhưng lại nhận ra tôi cứ chỉnh sửa không dứt cho nên anh buộc phải tuyên bố hoàn tất bản thảo và giành lấy từ tay tôi để có thể xúc tiến xuất bản. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn gia đình tôi, nhất là Marina đáng yêu của tôi, người vợ dịu dàng và có lối tư duy thật minh bạch, đã dạy tôi viết lách ngày xưa. Thoạt đầu, khi chúng tôi chung sống năm 1976, Marina là người tốt nghiệp ngành Ngữ văn Anh và đã là một cây viết điêu luyện; nàng đã dạy tôi viết và cảm nhận văn phong. Tôi lúc đó chẳng viết nổi một câu ra hồn. Tôi cảm ơn nàng đã để tôi dành thời gian hoàn thành cuốn sách này. Eve, Claire và Tyler xứng đáng với những lời cảm ơn nồng nhiệt nhất. Bố yêu các con và trân trọng mọi điều, nhất là những cuộc bàn bạc say sưa định nghĩa thế nào là kỳ quặc hay không kỳ quặc. Mời các bạn đón đọc Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá của tác giả Robert I. Sutton.