0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Lợi Thế Cạnh Tranh - Michael E. Porter

Xuất bản lần đầu năm 1985, cuốn sách này là sự bổ sung chính yếu cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy). Nếu Chiến lược cạnh tranh tập trung vào các ngành kinh doanh, thì Lợi thế cạnh tranh lại chủ yếu nói về các công ty và doanh nghiệp. Mục tiêu của tôi là khái niệm hóa một công ty, với những nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh và tính bền vững của lợi thế đó.   Trọng tâm của tác phẩm này là một lý thuyết dựa trên hoạt động (activity-based theory) của công ty. Để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, các công ty phải thực hiện một loạt những hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính các hoạt động này, vốn ở tầm nhỏ hẹp hơn các chức năng như marketing hay R&D, mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua. Chính chúng mới là các đơn vị cơ bản (basic units) của lợi thế cạnh tranh [1] . Lợi thế cạnh tranh đưa ra khái niệm về Chuỗi giá trị (value chain) – là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động trong doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc khác biệt hóa. Khác biệt giữa giá trị (mức mà người mua sẵn sàng thanh toán cho một sản phẩm hay dịch vụ) với chi phí thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm/dịch vụ ấy sẽ quyết định mức lợi nhuận. Chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ các nguồn gốc của giá trị cho người mua (buyer value) đảm bảo một mức giá cao hơn cho sản phẩm, cũng như lý do tại sao sản phẩm này có thể thay thế sản phẩm khác. Chiến lược là một cách sắp xếp và kết hợp nội tại các hoạt động một cách nhất quán, cách thức này phân biệt rõ ràng doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.   Cũng chính cái nhìn dựa trên hoạt động này cho ta cơ sở để suy nghĩ về chiến lược tại các doanh nghiệp đa ngành. Lợi thế cạnh tranh đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm /dịch vụ thay thế trong cạnh tranh, cũng như phân tích lợi thế cạnh tranh trong một số ngành cụ thể [2] . Các hoạt động cũng là công cụ cơ bản để kiểm tra lợi thế hay bất lợi của việc đa dạng hóa. Khả năng tạo ra giá trị gia tăng thông qua cạnh tranh ở các doanh nghiệp đa ngành có thể được lý giải qua việc chia sẻ các hoạt động hoặc chuyển các kỹ năng độc nhất giữa các hoạt động khác nhau trong doanh nghiệp. Điều đó cho phép khái niệm “tổng lực” (synergy) trở nên rõ ràng và nhất quán. Lợi thế cạnh tranh nghiên cứu những vấn đề này, cũng như những thách thức về mặt tổ chức của sự cộng tác giữa các chức năng kinh doanh (cross-business collaboration) [3] . Với làn sóng mới của sự sáp nhập, các giá trị cạnh tranh bị đặt dấu hỏi, thì các vấn đề này tiếp tục gây ra nhiều sự quan tâm mới.   Cuối cùng, cách nhìn doanh nghiệp dựa trên các hoạt động của nó cũng tạo điều kiện cho việc đánh giá các chiến lược quốc tế, hay nói cách khác, cho sự cạnh tranh giữa những địa phương và quốc gia khác nhau. Khi tham gia cạnh tranh quốc tế, một doanh nghiệp có thể “trải rộng” các hoạt động của nó lên nhiều địa điểm, quốc gia khác nhau (tôi đặt tên cho khái niệm này là configuration – cấu hình, cấu trúc của doanh nghiệp), nhưng vẫn hoàn toàn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc phối kết hợp các hoạt động này. Tuy nhiên, do Lợi thế cạnh tranh đã quá dày và phức tạp, tôi quyết định sẽ phát triển các vấn đề “quốc tế” này ở trong một cuốn sách khác [4] . Tiếp đó, một cách tự nhiên, tôi lại nghiên cứu vai trò riêng của địa điểm đối với lợi thế cạnh tranh. Đó chính là chủ đề của cuốn sách thứ ba trong bộ sách này, mang tên Lợi thế cạnh tranh quốc gia [5] .   13 năm sau khi Lợi thế cạnh tranh được xuất bản lần đầu tiên, hồi tưởng lại, tôi cảm thấy hạnh phúc nhất khi các khái niệm chính yếu của nó được sự chấp nhận của mọi người. Những cụm từ như lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững giờ đây đã trở nên phổ biến. Khái niệm “hoạt động” không chỉ phổ biến trong khi nói về cạnh tranh và chiến lược, mà còn quan trọng trong việc nghiên cứu các vấn đề về chức năng như quản trị dịch vụ, hay vai trò của công nghệ thông tin trong cạnh tranh. Tính toán chi phí dựa trên hoạt động trở thành một tiêu chuẩn mới trong kế toán quản trị, ngay cả khi đây chưa thể là một công cụ chiến lược.   Ngoài ra, khi hồi tưởng lại, Lợi thế cạnh tranh còn là một sự hài lòng đặc biệt cho cá nhân tôi với tư cách một học giả. Trong khi Chiến lược cạnh tranh là sự phát triển các lý thuyết trong kinh tế học công nghiệp, Lợi thế cạnh tranh dường như là tác phẩm mang tính khai phá trong lĩnh vực này, cả trong quản trị học và kinh tế học. Thực ra, tác phẩm này là kết quả của sự nỗ lực giải một câu đố của tôi. Câu đố như sau: bằng cách nào chúng ta có thể tìm ra một cách thức có hệ thống để kiểm tra nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, gắn liền với chi phí và khác biệt hóa, đồng thời vạch ra sự khác biệt căn bản giữa các công ty? Hiện nay tôi hoàn toàn tin rằng chính các hoạt động đã cho chúng ta công cụ cần thiết đó. Càng nghiên cứu, tôi càng thấy khái niệm này được chứng minh rõ ràng và hùng hồn hơn nhiều so với dự tính ban đầu.   Tại sao vậy? Bởi cuốn sách này đưa ra phương pháp vượt ra ngoài những kiểu mô tả đặc điểm một chiều hoặc đơn nhất của lợi thế cạnh tranh. Đa số các công trình nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực này gắn lợi thế với quy mô và thị phần, và điều này thực ra đã quá đơn giản hóa vấn đề. Một là, tại một số bộ phận của doanh nghiệp, quy mô và thị phần quan trọng hơn nhiều so với chi phí và khác biệt hóa. Hai là, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp có quy mô lớn trong nhiều ngành kinh doanh. Cuối cùng, ngay cả khi quy mô và thị phần gắn liền với hiệu quả của sản xuất kinh doanh, thì chúng thường chỉ là kết quả, chứ không phải là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh.   Một số nỗ lực khác nhằm giải thích lợi thế cạnh tranh - chẳng hạn như điểm mạnh và điểm yếu, các yếu tố thành công, hay các khả năng riêng biệt - đều đúng khi thừa nhận rằng một doanh nghiệp là đa dạng và có nhiều sự tương tác. Song những nỗ lực ấy lại thất bại trong việc giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh một cách có hệ thống và sâu sắc, cũng như không gắn chúng với khả năng sinh lời. Cuốn sách Lợi thế cạnh tranh bắt đầu với tiền đề rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau; sau đó đưa ra cách thức gắn lợi thế cạnh tranh với những hoạt động cụ thể cũng như cách liên kết các hoạt động ấy với nhau và với hoạt động của nhà cung cấp, khách hàng. Cuốn sách này cũng nghiên cứu những nguyên nhân tiềm tàng của lợi thế trong một hoạt động cụ thể: lý do tại sao một doanh nghiệp đạt chi phí thấp hơn, bằng cách nào mà các hoạt động tạo ra giá trị hữu hình cho người mua. Nó nhấn mạnh rằng đa số vị thế cạnh tranh tốt bắt nguồn từ các hoạt động khác nhau. Lợi thế dựa trên một số ít các hoạt động dễ bị phát hiện và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Sau hết, hoạt động và chuỗi giá trị cho ta cái nhìn về doanh nghiệp như là một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau (interdependent system), trong đó các bộ phận riêng lẻ phải mang tính nhất quán về nội tại.   Nói rộng hơn, Lợi thế cạnh tranh giúp chiến lược trở nên vững chắc hơn, khả thi hơn. Các hoạt động - tức những gì một doanh nghiệp làm – nói chung là hữu hình, quan sát được, và do đó, có thể quản lý được. Khi đó, chiến lược không chỉ là một tầm nhìn chung chung, nó đã trở thành một sự kết hợp các hoạt động riêng lẻ mà doanh nghiệp lựa chọn, trong sự so sánh với các đối thủ của mình. Chiến lược theo đuổi chi phí thấp, chẳng hạn, sẽ gồm một bộ các lựa chọn về hoạt động không giống với chiến lược khác biệt hóa. Các hoạt động chính là cây cầu nối giữa chiến lược và việc triển khai. Khi chiến lược được định nghĩa trên những khái niệm chung về định vị, thì sự phân biệt rõ ràng giữa chiến lược với cấu trúc là có ý nghĩa và cần thiết. “Là cái gì” và “bằng cách nào” là hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, khi ý thức rằng doanh nghiệp là một tập hợp nhiều hoạt động khác nhau, dường như những phân định trước kia giữa chiến lược, chiến thuật và tổ chức trở nên lu mờ. Chiến lược giờ đây là một loạt các hoạt động nhất định, nhắm đến việc cung cấp một loạt giá trị cho những khách hàng cụ thể nào đó. Đặc điểm của mỗi hoạt động thể hiện cách thức thực hiện hoạt động đó, bao gồm cả nhân lực và vật lực, cũng như các sắp xếp về tổ chức liên quan. Do đó, các khả năng cùng năng lực làm việc trở thành bộ phận của các hoạt động cụ thể, hơn là mang tính trừu tượng, xa rời chi phí và giá trị tạo ra cho người mua.   Các chức năng mà nhiều người cho là mang tính tổ chức (như hệ thống bồi hoàn, đào tạo, quy trình ra quyết định .v.v…) cũng chỉ là những hoạt động. Tôi gọi chúng là những hoạt động hỗ trợ, phân biệt với những hoạt động trực tiếp liên quan tới việc sản xuất, phân phối, marketing sản phẩm, dịch vụ. Ngay các hoạt động hỗ trợ cũng có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Việc kết hợp các hoạt động để cạnh tranh theo một cách thức nhất định cũng góp phần hình thành quan hệ trong hợp đồng với nhân viên và các doanh nghiệp khác. Các hoạt động cũng tạo ra một khung mẫu trong việc xác định các biên giới tổ chức.   Các hoạt động cũng làm cho chiến lược trở nên mang tính thực hành. Nói cách khác, coi doanh nghiệp như là tập hợp các hoạt động khác nhau chính là coi mỗi cá nhân là một phần của chiến lược. Điều này cũng giải thích tại sao các nhân viên phải hiểu về chiến lược, sao cho lý lẽ trong các hoạt động của họ cũng như cách thức chúng liên hệ với những hoạt động khác là rõ ràng. Các ý tưởng trong Lợi thế cạnh tranh khi triển khai mang tính thách thức nhiều hơn so với các ý tưởng trong Chiến lược cạnh tranh , vì chúng đòi hỏi một cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn đến mọi công việc của doanh nghiệp. Trong một thế giới nơi các nhà quản trị có xu hướng thiên về những chỉ thị đơn giản, việc phân tích hoạt động một cách chi tiết đã và đang mang tính thách thức cao. Việc cố gắng tìm ra những ví dụ để minh họa chuỗi giá trị trong công việc cũng gặp phải những hạn chế thực tế. Tính phức tạp của một doanh nghiệp khiến không thể chỉ đưa ra những ví dụ ngắn; song muốn nghiên cứu tình huống một cách sâu hơn thì lại gặp khó khăn về tiết lộ thông tin. Đa số các công ty thành công đều xem cấu hình hoạt động của họ là thứ gì đó bí mật, độc quyền. Thực ra mà nói, chính sự khó khăn để hiểu được cấu hình hoạt động từ bên ngoài là một lý do quan trọng giải thích tại sao lợi thế cạnh tranh lại trở nên bền vững.   Ngày nay, hơn một thập kỷ sau lần xuất bản đầu tiên của Lợi thế cạnh tranh , các ý tưởng của nó vẫn đang tiếp tục lan tỏa. Trong lĩnh vực cạnh tranh và chiến lược, nơi có xu hướng phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố bên ngoài (cấu trúc ngành và định vị) và bên trong (các năng lực cốt lõi, các nguồn lực chủ yếu), một số ý kiến cho rằng yếu tố bên trong là quan trọng hơn. Việc đối lập chiến lược cạnh tranh với các năng lực cốt lõi / các nguồn lực chủ yếu thực chất là đã đi lạc đề, tạo ra một sự phân biệt giả tạo.   Thật quá đơn giản khi suy nghĩ rằng các vị thế cạnh tranh và những kỹ năng bên trong, uy tín, hay năng lực tổ chức, có thể được tách biệt nhau. Thực tế thì các hoạt động kết nối chúng lại với nhau. Rõ ràng doanh nghiệp vừa là một tập hợp các hoạt động, vừa là một tập hợp các nguồn lực và năng lực. Nhưng hoạt động là những gì một doanh nghiệp làm, chúng xác định các nguồn lực và năng lực nào là liên quan. Các hoạt động cung cấp sự liên kết giữa vị thế sản phẩm và vị thế thị trường sản phẩm. Có thể quan sát và thực hiện các hoạt động, chúng liên quan trực tiếp đến chi phí và sự khác biệt. Một chiến lược cụ thể sẽ làm cho đa số nguồn lực và năng lực trở nên có giá trị, trong khi một chiến lược khác lại làm giảm thiểu giá trị của chúng. Nếu các nguồn lực và năng lực bị tách rời khỏi hoạt động, chiến lược và ngành kinh doanh, các doanh nghiệp trở nên có xu hướng hướng nội. Có nhiều điều cần nghiên cứu về tài sản của một doanh nghiệp, song không phải nghiên cứu một cách riêng rẽ.   Lợi thế cạnh tranh tạo cơ sở nền móng cho việc mô tả và đánh giá chiến lược, liên kết nó với hành vi doanh nghiệp, giúp hiểu được nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Đồng thời cuốn sách này cũng tạo cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn. Khi nhìn lại, rõ ràng Lợi thế cạnh tranh đã dẫn dắt tôi đến các chủ đề trong những nghiên cứu gần đây của mình: Tại sao những khác biệt về hoạt động đem lại những vị thế cạnh tranh khác nhau lại có thể xảy ra? Khi nào thì diễn ra sự đánh đổi giữa những vị thế? Điều gì khiến cho các hoạt động là khó bắt chước? Bằng cách nào các hoạt động trở nên ăn khớp với nhau? Các vị thế độc nhất đã được hình thành và phát triển như thế nào?   Tất nhiên, một điều rõ ràng nữa là việc cần nghiên cứu tại sao doanh nghiệp này lại hoạt động tốt hơn doanh nghiệp kia. Và cũng còn nhiều việc phải tìm hiểu về quy trình theo đó các doanh nghiệp tìm ra một chiến lược duy nhất, triển khai nó, thay đổi nó khi điều kiện thay đổi. Câu trả lời cho những vấn đề trên đương nhiên là không đơn giản, đòi hỏi những suy nghĩ và nghiên cứu sâu sắc, toàn diện.   Michael E. Porter Brookline, Massachusetts 01/1998       [1] 1 - Các sách về tái cấu trúc (re-engineering) doanh nghiệp sử dụng khái niệm quá trình (process). Đôi khi khái niệm này cũng có thể hiểu là các hoạt động (activities), hoặc một loạt hoạt động xuyên suốt qua nhiều phòng ban chức năng trong một tổ chức. Tuy nhiên, trong bất kỳ trường hợp nào thì khái niệm cơ bản vẫn là như nhau – các vấn đề về chiến lược cũng như vận hành đều được hiểu rõ nhất ở tầm mức hoạt động (activity level).   [2] - Các tác giả Adam Brandenburger và Barry Nalebuff trong cuốn sách Co-opetition (NXB Currency/Doubleday, New York, 1996) đã trình bày rất sâu sắc và sống động về vai trò của sản phẩm thay thế.   [3] - Các khái niệm này được phát triển tiếp tục trong bài báo “Từ lợi thế cạnh tranh đến Chiến lược cạnh tranh” của M.E.Porter trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 5&6, 1987.   [4] - M.E.Porter “Competition in Global Industries - Cạnh tranh trong các ngành kinh doanh toàn cầu”, Harvard Business School Press, Boston, 1986.   [5] - M.E.Porter “The competition Advantage of Nations - Lợi thế cạnh tranh quốc gia”, The Free Press, New York, 1990. *** Tủ Sách Doanh Trí gồm có: Nền Kinh Tế Tăng Trưởng Và Sụp Đổ Như Thế Nào? 23 Vấn Đề Họ Không Nói Với Bạn Về Chủ Nghĩa Tư Bản Cách Nghĩ Để Thành Công Nói Vậy Mà Không Phải Vậy  Quảng Cáo Và Tâm Trí Người Tiêu Dùng Thay Đổi Tư Duy - Nghệ thuật và Khoa học thay đổi tư duy của bản thân và người khác Vận Hành Toàn Cầu Hóa Đặt Tên Cho Thương Hiệu! Nguyên Lý Thứ Năm: Nghệ Thuật Và Thực Hành Tổ Chức Học Tập Nhìn Về Toàn Cầu Hóa Yukichi Fukuzawa - Tinh Thần Doanh Nghiệp Của Nước Nhật Hiện Đại 10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh Lãnh Đạo Chuyển Hóa Đạo của Warren Buffett Châu Á Thần Kỳ - Thiên Sử Thi Về Hành Trình Tìm Kiếm Sự Thịnh Vượng Của Châu Á Học làm Lãnh đạo Thế giới cong Rơi Tự Do Quản Trị Dựa Vào Tri Thức Hơn Cả Tiền Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự Phương Thức Dẫn Đầu Thị Trường Nhà Quản Lý Tài Giỏi Lợi Thế Cạnh tranh Khi Bong Bóng Vỡ Lợi Thế Cạnh Tranh Quốc Gia ...   Mời các bạn đón đọc Lợi Thế Cạnh Tranh của tác giả Michael E. Porter.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Hành Trình Biến Thương Hiệu Thành Biểu Tượng - Douglas B. Holt
Nelson Mandela, Ronald Reagsan, Steve Jobs, Sam Walton, Oprah Winfrey, Martha Steward, Michael Jordan, Muhammad Ali, Andy Warhol, Bruc Sprinsteen, John Wayne, Woody Allen.... là các biểu tượng văn hóa đã và đang chi phối thế giới chúng ta đang sống. Bằng cách nào các nhà quản lý có thể tạo nên các thương hiệu có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến khách hàng? Điều gì vạch ra lằn ranh phân chia giữa thành công và sự tầm thường trong các nhóm sản phẩm thể hiện phong cách sống? Dựa trên những phân tích mở rộng về các thương hiệu biểu tượng thành công nhất của Mỹ, gồm ESPIN, Mountain Dew, Wolkswagen, Budweiser và Harley - Davidson, cuốn sách các bạn đang cầm trên tay đại diện cho mô hình hệ thống đầu tiên nhằm lý giải về cách biến thương hiệu trở thành biểu tượng. Với Hành trình biến thương hiệu thành biểu tượng, các nhà quản lý co thể học hỏi thêm về các nguyên tắc đằng sau một số thương hiệu thành công nhất trong nửa cuối thế kỷ trước để xây dựng thương hiệu biểu tượng chính của mình. *** Tôi sinh ra và lớn lên tại Rockford, Illinois (Mỹ), một thành phố công nghiệp nhỏ “kiêu hãnh” là một trong những nơi có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất cả nước vào giai đoạn cuối thập niên 1970, cùng với Flint, Michigan. Dù luôn đứng đâu đó ở vị trí 297 trong tốp 300 thành phố đáng sống nhất, nhưng đối với lũ trẻ chưa phải cuống cuồng đi tìm việc như chúng tôi thì thành phố này vẫn là một chốn vui thú. Như hầu hết hội bạn đồng lứa, tôi cũng là một cậu nhóc mê rock-and-roll. Tôi mua đĩa nhạc, chơi ghi-ta tưởng tượng, đi xem hòa nhạc, tự thu băng và chụp hàng trăm bức ảnh đêm hòa nhạc. Khi phát thanh viên giới thiệu đĩa hát nổi tiếng ở Chicago là Steve Dahl thổi tung đống rác đầy đĩa nhạc disco ở sân vận động Comiskey Park trước trận bóng chày, tôi đã hò hét cổ vũ. Hồi học trung học, tôi thích nhiều ban nhạc, ban đầu là Boston và Kiss, sau là Styx, Aerosmith và Ted Nugent. Nhưng thành thực mà nói trái tim tôi lúc đó thuộc về những người hùng ở thành phố quê hương – ban nhạc Cheap Trick của Rockford. Hình mẫu người hùng của tôi thời đó là tay chơi ghi-ta, thủ lĩnh của Cheap Trick, Rick Nielsen. Thậm chí, tôi còn mặc đồ giống hệt anh trong các bữa tiệc Halloween. Nielsen nằm ngoài mọi khuôn mẫu trong cuốn sổ tay thông tin cơ bản về rock. Vào cái thời mà các tay chơi ghi-ta nhạc rock thường để tóc dài, mặc quần bó, phô lông ngực và chơi ghi-ta thì Nielsen lại ăn vận như một gã mọt sách. Với chiếc áo khoác len kiểu cardigan, mái tóc ngắn và chiếc mũ bóng chày, anh nhảy tưng tưng quanh sân khấu, đá chân vào không khí như một cô nàng hát bè ở Las Vegas, dồn dập thể hiện trước đám đông những biểu cảm lạ lùng như các nhân vật trong phim hoạt hình. Tiếng ghi-ta của anh mạnh mẽ và sáng tạo hơn những tay chơi nhạc heavy metal trứ danh, anh chơi hay hơn hẳn nhưng lại không làm dậy lên những kích thích testosterone. Với tôi, thế là tuyệt vời (dù tôi chẳng rõ tại sao). Như dân hâm mộ nhạc rock đều biết thì Cheap Tricks cho ra được bốn đĩa nhạc tuyệt vời và rồi ai đó rút phích. Ban nhạc bắt đầu tung ra hết đĩa này đến đĩa khác toàn những bài hát có giai điệu cũ mòn và lời lẽ thống thiết quá thể. Tôi chẳng còn nghe nhạc của họ từ 20 năm trước và tôi không chỉ có một mình. Dù vậy, đối với tôi, cũng như đối với hàng triệu thanh thiếu niên Mỹ mà nói, trong những năm tháng đẹp đẽ hồi cuối thập niên 1970, Cheap Trick có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Giờ thì hãy tua nhanh thêm 25 năm nữa, tôi đang ngồi trong một văn phòng có thể lấy làm bối cảnh cho một bộ phim truyền hình về doanh nghiệp. Căn phòng ngoại cỡ ngập trong những món đồ nội thất trắng toát. Đường chân trời của thành phố New York nổi rõ qua dãy cửa sổ dài. Hai nhà quản lý cấp cao của BBDO New York, hãng dịch vụ quảng cáo cho PepsiCo và tôi đang bàn luận về Mountain Dew. Trước khi chúng tôi bắt đầu, một nhà quản lý bật đoạn phim quảng cáo mà đối thủ cạnh tranh mới tung ra. Đó là đoạn phim quảng cáo Diet Coke. Một chiến dịch mới đã bắt đầu khởi động; đoạn phim quảng cáo là những hình ảnh theo kiểu lát-cắt-cuộc-sống kèm theo lời dẫn chuyện của người nổi tiếng. Có một quảng cáo xoay quanh bài hát “I Want You to Want Me” – bài hát đình đám số 1 của Cheap Trick trong năm 1979. Trong một cảnh quay dường như lấy cảm hứng từ bộ phim Rear Window (tạm dịch: Cửa sổ phía sau) của Hitchcock, một cô gái quyến rũ (với giọng thuyết minh của Renee Zellweger) đang dõi theo một chàng trai kém hấp dẫn hơn, sống ở căn hộ đối diện. “Tôi dõi theo khi anh đứng trong phòng tắm, chuẩn bị đi làm”, cô dẫn dắt. Tiếp đến là cảnh chàng trai đứng trong phòng tắm đánh răng và, chẳng ngại ngùng hay để ý đến cao độ, anh chàng hò hét lời bài hát đình đám của Cheap Trick. Anh chàng trông hơi mọt sách vừa hát vừa nhún nhảy, như thể, phiêu hết mình. “Đúng thực thì anh ấy không phải là mẫu người mà tôi thích”, cô gái nói tiếp. “Anh ấy chải răng kỹ quá. Nhưng làm sao lại có thể không chú ý đến một anh chàng thuộc hết hẳn lời của một trong những bài hát tuyệt nhất mọi thời đại cơ chứ.” Và cuối cùng, chúng tôi được bỏ lại với câu khẩu hiệu quảng cáo mới của Diet Coke: “Có điều gì đó.” Quảng cáo này đã làm tôi thức tỉnh. Tôi thấy mình đồng cảm với anh chàng. Nguyên do không phải vì đây là một dạng chân lý tiêu dùng nào đó: Tôi chẳng bao giờ hát trừ khi bị ép! Nó cũng không được nhen lên tự động và đầy xúc cảm từ bài hát mà tôi từng yêu thích. Thực ra, tôi không quá mê bài hát này cho lắm. Tôi chịu đựng được giai điệu hết sức dễ nhớ của nó chỉ vì đó là do Cheap Trick viết. Và tôi cũng không hưởng ứng vì thói hoài cổ. Tôi hẳn nhiên chẳng mong gì mình lại là cậu chàng mới lớn ở Rockford, chắc chắn là vậy. Đúng hơn là, quảng cáo này khiến tôi xúc động vì Diet Coke đã nắm lấy một chất liệu văn hóa quen thuộc và dùng nó để kể câu chuyện về chất nam tính, một câu chuyện mà tôi rất muốn tin. Câu chuyện cho chúng ta thấy rằng, những anh chàng mê thể loại nhạc pop phù phiếm, những anh chàng đắm mình vào âm nhạc đến độ tìm thấy những khoảnh khắc phiêu diêu ngay cả trong những phút đời thường nhất cũng gây cảm giác thích thú, thậm chí “chất chơi” theo một cách nào đó. Cái chất người của anh ta, dù quái quái và lạc điệu, vẫn tỏa ra mạnh mẽ và cô gái xinh đẹp cảm mến anh chàng vì lẽ đó. Khi đưa ra ý kiến về điều làm nên một người đàn ông hấp dẫn, chất giọng của Zellweger loại bỏ luôn mẫu đối nghịch: những anh chàng quẩn quanh với cơm áo gạo tiền hơn là vui sống, những anh chàng quá công cụ chủ nghĩa, không để phí bản thân cho chuyện chải răng vào buổi sáng, những anh chàng có kỹ năng quản trị dấu ấn bản thân ăn sâu vào tâm khảm đến độ thấy ngượng ngùng với việc hát to, ngay cả khi đứng một mình trước gương. Ta thường làm những việc như thế (thậm chí còn chơi cả ghi-ta tưởng tượng) khi ta 17 tuổi. Khi ta 40, ta cho rằng mình không nên phù phiếm và thể hiện xúc cảm như thế, trừ khi ta làm những công việc sáng tạo hoặc ta quyết cự tuyệt lối sống chừng mực cẩn trọng của tầng lớp trung lưu, để đổi lấy kiểu tồn tại như dân bohemien. Giống như nhiều bạn đồng nghiệp, tôi cũng bị mắc kẹt giữa hai cuộc sống: phấn đấu để thành công trong sự nghiệp nhưng vẫn cố gắng sống đúng với sự đa cảm sáng tạo, đầy tính người ẩn sâu trong mình. Quảng cáo của Diet Coke đã cho tôi chút lý lẽ để giải quyết mâu thuẫn này, cổ vũ tôi đừng để mất dấu cuộc sống thứ hai. Giai điệu của Cheap Trick đóng vai trò như chất liệu nguồn cho huyền thoại vì nó là con đường nhanh chóng đưa tôi và nhiều người cùng thế hệ đắm mình vào câu chuyện. Hơn thế, bài hát là một sự lựa chọn lý tưởng vì nó gợi lại hình ảnh về Nielsen và các thành viên ban nhạc. Cũng như anh chàng người hùng trong quảng cáo kia, những tay chơi nhạc rock ưa cách thể hiện biểu cảm của nhân vật này không tuân theo khuôn mẫu nam tính thường thấy của dòng nhạc. Trong trường hợp này, một bài hát của Aerosmith có lẽ sẽ không hiệu quả. Kiểu gắn kết căn tính như trên được tạo ra nhờ hình thức quảng cáo kể những câu chuyện có ý nghĩa, những huyền thoại đóng vai trò như là giải pháp để hóa giải các mâu thuẫn văn hóa của đất nước. Các quảng cáo kiểu này là phương tiện quan trọng nhất, mà qua đó thương hiệu tạo ra giá trị căn tính cho khách hàng. Tuy nhiên, các nguyên tắc xây dựng thương hiệu phổ biến, chịu sự chi phối của cái mà tôi gọi là mô hình tương quan nhận thức [về thương hiệu] ngày nay sẽ chỉ ra rằng quảng cáo này thiếu nhất quán. (Vị quản lý của BBDO cũng có ý tương tự, song khi đó, nhiệm vụ của anh là làm giảm giá trị của tác phẩm cạnh tranh này). Phương thức của Diet Coke không khác thường. Đúng hơn là kiểu huyền thoại căn tính này đã trở thành đặc trưng của hoạt động xây dựng thương hiệu trong suốt nhiều thập kỷ. Tuy nhiên, vai trò của nó trong tiến trình xây dựng thương hiệu đã bị các mô hình xây dựng thương hiệu thông thường, náu mình trong các giả định tâm lý học, lờ đi hoàn toàn. Khám phá các chiến lược xây dựng thương hiệu văn hóa Nghiên cứu được trình bày trong cuốn sách này là nghiên cứu thực nghiệm, có hệ thống đầu tiên về một số thương hiệu căn tính có ảnh hưởng nhất trong nửa cuối thế kỷ XX, mà người ta thường gọi là thương hiệu biểu tượng (iconic brand). Tôi sẽ phân tích các thương hiệu này theo tiến trình lịch sử để phát lộ những nguyên tắc làm nên thành công của chúng – các nguyên tắc mà tôi gọi chung là xây dựng thương hiệu văn hóa. Trong nghiên cứu này, tôi kết hợp phương pháp luận nghiên cứu tình huống, vốn là phương pháp điển hình được sử dụng để lý thuyết trong các ngành khoa học xã hội và các kỹ thuật phân tích văn hóa được sử dụng trong các ngành khoa học nhân văn. Các nỗ lực xây dựng văn hóa, ngay cả những sáng kiến thành công nhất cũng không xuất phát từ những sáng kiến chiến lược chính thức. Trong quá trình nghiên cứu, tôi không thấy có chiến lược thương hiệu văn hóa nào được trình bày trong những tài liệu chính thức, như kế hoạch marketing, cẩm nang thương hiệu và kế hoạch quảng cáo sáng tạo. Ngôn ngữ tương quan nhận thức chiếm vị thế áp đảo, đặc biệt là trong giới quản lý thương hiệu, quản lý khách hàng, lập kế hoạch ở các hãng dịch vụ quảng cáo, cũng như các nhà nghiên cứu thị trường thông thường. Tài liệu về chiến lược đầy những mô hình “củ hành”, mô tả thương hiệu trên phương diện lợi ích lý tính, lợi ích tình cảm, tích cách và liên tưởng người dùng. Các nhà quản lý cấp thấp hơn với những tấm bằng MBA còn chưa ráo mực thì nói về tương quan nhận thức với sự thích thú chủ yếu là vì chúng tôi (các giáo sư ở các trường kinh doanh) đã dạy họ như thế. Quan điểm tương quan nhận thức có uy lực hùng biện lớn đến độ ngay cả những thương hiệu đậm chất văn hóa nhất cũng được các nhà quản lý tái diễn giải bằng các hạng từ tương quan nhận thức. Các chiến lược xây dựng thương hiệu văn hóa chủ yếu trú mình trong trực giác của các chuyên gia sáng tạo ở các hãng dịch vụ quảng cáo và các nghệ sĩ thiết kế quảng cáo mà giám đốc thương hiệu tuyển về. Chuyên gia sáng tạo phát triển huyền thoại căn tính mạnh từ kiến thức thực tế có được sau nhiều năm tìm kiếm “điểm giao bóng” văn hóa cho thương hiệu. Song, dù tận tâm với phương pháp văn hóa trong xây dựng thương hiệu, các chuyên gia sáng tạo vẫn bị lệ thuộc nặng nề vào ngôn ngữ tương quan nhận thức để giải thích các nỗ lực của mình. Sau nhiều cuộc tiếp xúc với khách hàng, các chuyên gia sáng tạo nhận thấy rằng, ngôn ngữ này giúp khách hàng tin mua tác phẩm và đắc lực khi giải thích về tính hiệu quả của tác phẩm với thế giới bên ngoài. Điều bất ngờ là các chiến dịch xây dựng thương hiệu văn hóa thường được phát triển trong môi trường tổ chức có vẻ như mâu thuẫn. Các thương hiệu biểu tượng văn hóa đã truyền tải đi những huyền thoại có sức ảnh hưởng, theo sự dẫn dắt của những tài liệu chiến lược chính thức dự định xây dựng thương hiệu theo những hướng hoàn toàn khác. Các nhà quản lý thường tìm cách dẫn dắt thương hiệu và giải thích hành động của mình bằng ngôn ngữ tương quan nhận thức, ngay cả khi hoạt động xây dựng thương hiệu của họ bất tuân thủ các nguyên tắc này. Kết quả của mâu thuẫn này là ngay cả những thương hiệu biểu tượng thành công nhất thường đi trước các hoạt động xây dựng huyền thoại hiệu quả, đôi khi đến hàng thập kỷ. Vì lẽ đó, các thương hiệu biểu tượng là một mớ kết quả lộn xộn được tạo ra từ trực giác văn hóa của những nghệ sĩ thiết kế quảng cáo “lén lút” đưa nội dung văn hóa vào những chiến lược chỉ yêu cầu họ truyền tải lợi ích theo cách thức sáng tạo, có tính giải trí và dễ nhớ. Với tư cách là một bộ phận của quá trình này, các khách hàng cũng sẵn sàng nhập cuộc và sau đó mang lại cho các nghệ sĩ phạm vi hoạt động rộng hơn. Đáng tiếc là đa số các chuyên gia sáng tạo thường không chuyên tâm điều chỉnh thương hiệu trên phương diện văn hóa. Thay vào đó, họ chạy đua để giành vị thế là kẻ sáng tạo nhất so với các đồng nghiệp. Vì lẽ đó, hầu hết các nỗ lực xây dựng văn hóa đều chệch hướng. Cuốn sách này cố gắng tìm hiểu các nguyên tắc ẩn sau những bản năng sáng tạo nhất – những bản năng văn hóa thật sự, chứ không phải sự sáng tạo ngẫu nhiên – và sử dụng chúng để tạo ra thứ ngôn ngữ chiến lược có thể dùng để xây dựng thương hiệu biểu tượng. Mời các bạn đón đọc Hành Trình Biến Thương Hiệu Thành Biểu Tượng của tác giả Douglas B. Holt.
Đừng Hoang Tưởng Về Biển Lớn - Alan Phan
Thế giới hội nhập và những cơ chế có phần cởi mở, khuyến khích của Việt Nam với việc đầu tư và gia nhập thị trường thế giới, nhiều doanh nhân muốn vươn mình ra "biển lớn" để cạnh tranh và tự khẳng định. Song chỉ có một số ít trong đó có thể bứt phá khỏi "những lũy tre làng". Sự thất bại của nhiều doanh nghiệp Việt trên thị trường quốc tế bắt nguồn từ sự thiếu hiểu biết, lối tư duy dập khuôn, sáo mòn. Họ nhìn thấy những điểm yếu của mình nhưng lại không chịu thay đổi tư duy cá nhân để thực sự giải quyết các vấn đề ấy. "Tư duy này rất cần cho doanh nhân Việt vì nó phải khác hẳn những gì họ đã học, đã quen và đã tạo sự thành công cho họ ở quê nhà. Tư duy này rất cần vì nó đem lại cho doanh nghiệp sự trung thực và minh bạch, cũng như những chuẩn mực đạo đức kỹ cương, để thành công bền vững. Tư duy này sẽ giúp họ vựơt qua những định kiến sai lầm về thất bại nghèo khó, sáng tạo hay cách giao tiếp với đối tác, khách hàng và đối thủ. Một thí dụ nhỏ nhoi: nếu bạn hỏi một doanh nhân Việt là làm ngành gì dễ làm nhất trong kinh doanh, có lẽ họ sẽ trả lời là mở quán ăn. Đây lại là một công việc hết sức khó khăn tại Mỹ vì những đòi hỏi về luật lệ, vì sức cạnh tranh rất cao, vì sự khó tính của khách hàng. Trong khi đó, nếu hỏi một doanh nhân Mỹ là ngành gì dễ thực hiện nhất khi khởi nghiệp, họ sẽ nói là ngành báo chí, xuất bản... vì hiến pháp Mỹ cấm nhà nước không được động đến ngành nghề này (do đó, bạn không cần phải xin phép để làm). Tại Mỹ, những quy tắc về quản trị, về quan hệ với quan chức, về tiếp thị, về gây vốn, về pháp lý, về nhân viên, về chất lượng sản phẩm, về phí tổn điều hành... gần như ngược lại tất cả những gì hiện đang áp dụng tại Việt Nam. Môi trường kinh doanh tại Trung Quốc thì gần gũi hơn với xứ ta, nhưng tôi không nghĩ một doanh nghiệp lớn, nhỏ nào của Việt Nam có thể cạnh tranh hữu hiệu tại sân chơi của họ." (- Alan Phan) Cuốn sách "Đừng hoang tưởng về biển lớn" - TS Alan Phan là những góc nhìn gần, thực tiễn về "biển lớn", là tập hợp những trải nghiệm được rút ra từ suốt cuộc đời hơn 40 năm bôn ba khắp năm châu làm ăn kinh tế của ông. Vẫn là văn phong sâu lắng, nhưng không kém phần hóm hỉnh, viết về kinh tế mà sinh động, thú vị, chứ không hề cứng nhắc khô khan, vốn đã thân quen với những độc giả "ruột" của Góc nhìn Alan. "Khi tư duy mình không còn những hoang tưởng hời hợt và những lạc quan phi lý về biển lớn, thì khi đó chúng ta mới đủ bình tĩnh và nghiêm túc để phác họa một chương trình ra khơi thực tế, khả thi." (- Alan Phan) *** Bộ sách Góc Nhìn Alan gồm có: Không Có Bữa Ăn Nào Miễn Phí Đừng Hoang Tưởng Về Biển Lớn Dành Tặng Doanh Nhân Việt Trong Thế Trận Toàn Cầu 42 Năm Làm Ăn Tại Mỹ Và Trung Quốc Một Tư Duy Khác Về Kinh Tế Và Xã Hội Việt Nam ... *** Một bài viết gần đây trên Vietnamnet ghi nhận là có đến 92% doanh nghiệp Việt Nam bày tỏ ước muốn được tiếp cận thị trường thế giới hay còn gọi là “tìm đường ra biển lớn”. Các doanh nhân này liệt kê những lo sợ và khuyết điểm của mình trên đấu trường mới, gồm việc thiếu vốn, thiếu quan hệ, thiếu công nghệ, thiếu thương hiệu, thiếu hiểu biết về luật lệ và phương thức quản trị. Tuy nhiên, không có người nào nói ra một điều mà tôi cho là quan trọng nhất: thay đổi cái TƯ DUY cá nhân để có được nội lực mà giải quyết các vấn đề trên. Tư duy này rất cần cho doanh nhân Việt vì nó phải khác hẳn những gì họ đã học, đã quen và đã tạo sự thành công cho họ ở quê nhà. Tư duy này rất cần vì nó đem lại cho doanh nghiệp sự trung thực và minh bạch, cũng như những chuẩn mực đạo đức kỷ cương để thành công bền vững. Tư duy này sẽ giúp họ vượt qua những định kiến sai lầm về thất bại, nghèo khó, sáng tạo hay cách giao tiếp với đối tác, khách hàng và đối thủ. Một thí dụ nhỏ nhoi: nếu bạn hỏi một doanh nhân Việt là làm ngành gì dễ làm nhất trong kinh doanh, có lẽ họ sẽ trả lời là mở quán ăn. Nhưng đây lại là một công việc hết sức khó khăn tại Mỹ vì những đòi hỏi về luật lệ, vì sức cạnh tranh rất cao, vì sự khó tính của khách hàng. Trong khi đó, nếu hỏi một doanh nhân Mỹ là ngành gì dễ thực hiện nhất khi khởi nghiệp, họ sẽ nói là ngành báo chí, xuất bản… vì hiến pháp Mỹ cấm nhà nước không được động đến ngành nghề này (do đó, bạn không cần phải xin phép để làm). Tại Mỹ, những quy tắc về quản trị, về quan hệ với quan chức, về tiếp thị, về gây vốn, về pháp lý, về nhân viên, về chất lượng sản phẩm, về phí tổn điều hành… gần như ngược lại tất cả những gì hiện đang áp dụng tại Việt Nam. Môi trường kinh doanh tại Trung Quốc thì gần gũi hơn với xứ ta, nhưng tôi không nghĩ một doanh nghiệp lớn, nhỏ nào của Việt Nam có thể cạnh tranh hữu hiệu tại sân chơi của họ. Thêm vào đó, chia sẻ những trải nghiệm khi ra biển lớn của tôi với các bạn là một niềm vui vì tôi không muốn thấy các bạn lại vấp những sai lầm, thất bại mà tôi đã từng trải bao nhiêu năm trước. Khi tư duy mình không còn những hoang tưởng hời hợt và những lạc quan phi lý về biển lớn, thì khi đó chúng ta mới đủ bình tĩnh và nghiêm túc để phác họa một chương trình ra khơi thực tế, khả thi. Sau cùng, tôi xin được cảm ơn anh Nguyễn Hồ, chị Diệp Thương đã giúp tôi rất nhiều trong việc hiệu đính và hoàn chỉnh tập sách này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Công ty Sách Thái Hà và Nhà xuất bản Lao động đã giúp tay để đem cuốn sách này đến với độc giả trên toàn quốc. Mong các bạn sẽ vượt trội và đạt những đỉnh cao mới, những thành tích mới trên sân chơi bằng phẳng và rộng lớn của thế giới toàn cầu. Sài Gòn, 28 tháng 4 năm 2011 Alan Phan Mời các bạn đón đọc Đừng Hoang Tưởng Về Biển Lớn của tác giả Alan Phan.
Dịch Vụ Thượng Hạng, Lợi Nhuận Bền Vững - Leonardo Inghilleri & Micah Solomon
Trong kinh doanh, cỗ máy thúc đẩy tăng trưởng quyền năng nhất đối với một doanh nghiệp chính là nỗ lực xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Bởi khách hàng trung thành sẽ ít bị ảnh hưởng bởi việc cạnh tranh về giá, dễ bỏ qua những khuyết điểm nhỏ và sau cùng họ sẽ trở thành “bảng thông báo di động” luôn sẵn sàng quảng bá thương hiệu cho công ty bạn. Lấy cảm hứng từ thực tế bất biến đó, Leonardo Inghilleri và Micah Solomon sẽ tiết lộ những bí quyết để đảm bảo và duy trì sự trung thành của khách hàng trong cuốn sách mang tên Dịch vụ cao cấp, lợi nhuận vượt trội. Với những ví dụ “hậu trường” chi tiết, hấp dẫn và gần gũi, cuốn sách mở ra một cấp bậc mới cho quan hệ khách hàng giúp doanh nghiệp bạn “ném” các đối thủ cạnh tranh vào trong bùn lầy, “kéo” lấy khách hàng và “gắn chặt” họ với bạn để có được lợi nhuận “vượt trội” như bạn mong muốn. Bạn có biết? Làm thế nào để chọn lựa, đào tạo và truyền cảm hứng cho “các bậc thầy trung thành” ở mọi cấp bậc trong tổ chức? Làm thế nào để giải quyết vấn đề về dịch vụ một cách hệ thống khiến khác hàng của bạn trung thành? Làm thế nào để thu thập và sử dụng dữ liệu khách hàng một cách ý nghĩa, thực tế và mang lại lợi nhuận? Làm thế nào để đảm bảo rằng bạn có thể đáp ứng mong muốn của khách hàng về tiến độ và chất lượng? Làm thế nào để cá nhân hóa kinh nghiệm của khách hàng online –trên website và từng bước trong cuộc chiến thương mại điện tử? Tất cả những câu trả lời của những câu hỏi trên đây sẽ có trong cuốn “Dịch vụ cao cấp, lợi nhuận vượt trội” “Cuốn sách đáng-đọc dành cho những ai muốn phù phép mối quan hệ và tương tác khách hàng – cuốn cẩm nang thu hút lòng trung thành của các Thượng đế.” *** Điều tốt nhất bạn có thể làm cho doanh nghiệp của mình ngay lúc này không phải là công nghệ mới, quy mô kinh tế hay lợi thế của người tiên phong mà là xây dựng lòng trung thành thực sự của lần lượt từng khách hàng. Mọi thứ thay đổi khi khách hàng trở nên trung thành. Đối với họ, bạn là cửa hàng duy nhất trên thị trường. Mọi nhãn hiệu và các nhà cung cấp khác chẳng thể cạnh tranh nổi với bạn. Giống như kẻ si tình, khách hàng trung thành luôn dõi theo mọi đường đi nước bước của bạn. Rất ít doanh nghiệp nhận ra giá trị lòng trung thành của khách hàng, và hầu như không có doanh nghiệp nào biết cách xây dựng nó thích hợp. Tuy nhiên, một công ty dù ở quy mô nào cũng hoàn toàn có thể xây dựng sự thịnh vượng và ổn định trên nền tảng lòng trung thành của khách hàng. Các doanh nghiệp sở hữu lòng trung thành của khách hàng sẽ phát triển nhanh hơn các đối thủ khi đến thời điểm thuận lợi, và có nhiều khoảng trống để xoay sở khi có biến cố xảy ra. Về bản chất, kiến tạo khách hàng trung thành là dành thời gian trực tiếp tìm hiểu về khách hàng, sau đó sử dụng những hệ thống đơn giản nhằm đưa những hiểu biết đó vào các mối quan hệ kinh doanh lâu dài. Khi làm vậy, bạn nâng giá trị những đề nghị của mình lên nhiều hơn so với một mặt hàng thương mại đơn thuần – bạn biến nó thành một mối quan hệ cá nhân. Ngày nay, mối đe dọa hàng đầu đối với một doanh nghiệp chính là việc khách hàng cho rằng tất cả những gì bạn cung cấp chỉ là một loại hàng hóa có thể thay thế. Rủi ro này đe dọa bước tiến của bạn: Dù cho doanh nghiệp của bạn có những ưu thế vượt trội tới đâu, dù chúng có thuộc lĩnh vực công nghệ, địa lý, hay thương hiệu, thì cuối cùng, mô hình doanh nghiệp của bạn cũng sẽ “sụp đổ”. Và trong thời đại bùng nổ sự thay đổi như hiện nay, điều đó xảy ra sớm hơn bạn nghĩ. Hãy thoát khỏi sự đe dọa đó bằng việc tạo ra những mối quan hệ lâu dài, trung thành và nhân bản với khách hàng. Đó là con đường chắc chắn nhất để thoát khỏi sự lỗi thời của thị trường. Bạn sẽ bất ngờ trước thành quả to lớn đó. Quá trình học hỏi để kiến tạo khách hàng trung thành đã mang nhiều đổi thay cho những công ty mà Leonardo từng tham gia, trong đó phải kể tới The Ritz-Carlton, BVLGARI, The Walt Disney Company, và thương hiệu khách sạn mới, Capella and Solis, mà Leonardo đang điều hành cùng các đối tác. Các nguyên tắc để mang lại khách hàng trung thành cũng sẽ giúp bạn như thế và chúng rất đơn giản, vững chắc cũng như linh hoạt. Bạn không nhất thiết phải làm việc trong một ngành công nghiệp “cao sang” nào đó mới có thể áp dụng được chúng. Như bạn sẽ thấy, Micah đã dùng những nguyên tắc xây dựng lòng trung thành này để chuyển đổi một công ty dịch vụ sản xuất và truyền thông tí hon mà ông bắt đầu tại một phòng nhỏ dưới tầng hầm trong căn hộ gia đình, với nguồn tài chính ít ỏi từ thẻ tín dụng của bản thân thành một xí nghiệp lừng danh và phát triển hùng mạnh. Con đường ông xây dựng Oasis thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực, cũng đã thu hút sự chú ý trong các tài liệu kinh doanh, bao gồm các nghiên cứu tình huống trên tạp chí Success và cuốn sách bán chạy nhất của Seth Godin – Purple Cow (tạm dịch: Con bò tía). Oasis đã nắm bắt được thành công nhờ khiến khách hàng đáp trả bằng lòng trung thành khi chúng ta đối xử với họ theo các nguyên tắc và phương pháp được mô tả trong cuốn sách này. Kể từ đó, Leonardo và Micah đã có thể đưa phương pháp dựa trên lòng trung thành của mình đến rất nhiều ngành: từ các hãng luật hàng đầu tới các nhà hàng, từ ngân hàng cho tới các trang trại hoa, từ các công ty điều hành tour du lịch tới những hãng âm nhạc độc lập, từ các trung tâm hội nghị tới các bệnh viện. Lòng trung thành đương nhiên đem lại thành công cho tất cả những ai hoạt động trong các lĩnh vực này. Phần thưởng dành cho việc ứng dụng tất cả những nguyên tắc này không chỉ là tiền bạc. Ngay khi bắt đầu xây dựng lòng trung thành của khách hàng, danh tiếng, sự chính trực và khả năng xây dựng các mối quan hệ tích cực của bạn (tại nơi làm việc và thậm chí ở nhà riêng) cũng sẽ nở rộ. Điều đó diễn ra một cách tự nhiên, bởi quá trình tìm kiếm lòng trung thành liên quan tới việc chăm sóc, tôn trọng và liên tục cân nhắc các nhu cầu của khách hàng. Sử dụng thời gian này thật hợp lý sẽ nâng cao giá trị của bạn. Tạo dựng lòng trung thành của khách hàng đòi hỏi bạn phải lao động nghiêm túc và chu đáo, nhưng đó là một quá trình hết sức đơn giản. Trong khi có quá nhiều khía cạnh của quy trình kinh doanh nằm ngoài sự kiểm soát của bạn – tỷ giá hối đoái, sự căng thẳng toàn cầu, thay đổi công nghệ – thì bạn vẫn hoàn toàn có thể làm chủ và áp dụng thành công quy trình quan trọng bậc nhất này, mang lại các khách hàng trung thành, tuân theo các quy tắc ổn định và có khả năng dự liệu được trong suốt cuộc quá trình kinh doanh. Mời các bạn đón đọc Dịch Vụ Thượng Hạng, Lợi Nhuận Bền Vững của hai tác giả Leonardo Inghilleri & Micah Solomon.
Đàn Ông Giấu Phụ Nữ Điều Gì Trong Kinh Doanh - Christopher V. Flett
Nếu đọc các cuốn sách về kinh doanh hiện nay, bạn sẽ thấy đàn ông kể những câu chuyện về quá trình và cách thức họ xây dựng công ty của mình. Họ kể về hào quan của thành công và vẻ vang khi trở thành số 1 trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Những người đàn ông khác sẽ đọc những câu chuyện thành công này và khác khao trở thành người như vậy. Mặt khác, phụ nữ lại viết sách về cách thức để có thể hiểu được đàn ông trong kinh doanh và cách bơi cùng "những con cá mập" này. Sách của các tác giả nữ mà mọi người đã từng đọc thường tốn nhiều giấy mực để khuyên phụ nữ tiến về phía trước trong kinh doanh bằng cách tránh xa các Alpha Male. Tuy nhiên, khi tránh những mối quan hệ công việc với người thành đạt và quyết tâm hoàn thành công việc thì thành công mà bạn từng mong cũng đồng thời trôi tuột ra khỏi tay bạn. Cuốn sách này không phải là một câu chuyện vinh quang. Nó cũng không phải là một câu chuyện cổ tích của thế kỷ XXI, nơi những thiếu nữ trong cảnh nghòe khó lại trở thành giám đốc doanh nghiệp (CEO). Cuốn sách này mô tả xác thật cách một người đàn ông quan niệm về kinh doanh và người phụ nữ trong kinh doanh. Đây không phải là một bài phê bình hay một danh sách những gợi ý phụ nữ cần thay đổi như thế nào. *** Nếu đọc các cuốn sách về kinh doanh hiện nay, bạn sẽ thấy đàn ông kể những câu chuyện về quá trình và cách thức họ xây dựng công ty của mình. Họ kể về hào quang của thành công và sự vẻ vang khi trở thành Số 1 trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Những người đàn ông khác sẽ đọc những câu chuyện thành công này và khát khao trở thành người như vậy. Chúng tôi cố gắng trèo lên đỉnh núi, dừng lại trong giây lát để tận hưởng cảm giác được nhìn ngắm quang cảnh, rồi lại tìm kiếm một đỉnh núi khác để chinh phục. Đàn ông gặp khó khăn khi chỉ chú tâm vào quá trình thực hiện. Bởi lẽ, đối với chúng tôi, mục tiêu là tất cả chứ không phải quá trình thực hiện. Chúng tôi không quan tâm đến người khác thực hiện mục tiêu như thế nào. Chúng tôi chỉ muốn biết cảm giác thành công và chúng tôi sẽ chỉ ra cách chúng tôi đi đến đó trong những phần sau. Mặt khác, phụ nữ lại viết sách về cách thức để có thể hiểu được đàn ông trong kinh doanh và cách bơi cùng những “con cá mập” này. Sách của các tác giả nữ mà tôi đã đọc thường tốn nhiều giấy mực để khuyên phụ nữ tiến về phía trước trong kinh doanh bằng cách tránh xa các Alpha Male(1). Tuy nhiên, khi tránh những mối quan hệ công việc với người thành đạt và quyết tâm hoàn thành công việc thì thành công mà bạn từng mong muốn cũng đồng thời trôi tuột khỏi tay bạn. Những tác giả đề xuất cách thức tránh xa dựa trên những trải nghiệm trong quá khứ cũng như cách nhìn nhận của họ về những trải nghiệm này. Người ta có thể hiểu được quan điểm này, đặc biệt kể từ cách đây một thế hệ, khi phụ nữ mới phát hiện ra họ có thể giữ những vị trí nào trong lực lượng lao động. Tuy nhiên, những tác giả này cũng như quan điểm của họ rơi vào thế bất lợi do họ là phụ nữ và họ không biết đàn ông thực sự nghĩ gì. Và đó chính là điều mà tôi muốn nói. Dù quan điểm của tôi cũng có được từ trải nghiệm cá nhân nhưng tôi phải thú nhận rằng, tôi chính là người đàn ông mà trong ngôn ngữ của các tác giả nữ kia thì bạn nên tránh xa. Các Alpha Male có những định kiến về vai trò của người phụ nữ trong công việc, nhưng chính những người phụ nữ mới là người khiến những định kiến ấy không thay đổi. Bằng cách phá vỡ hình mẫu phụ nữ không quan tâm đến quyền lực và ngừng công kích những người phụ nữ khác, một người phụ nữ không chỉ nhận được sự bình đẳng tại nơi làm việc mà còn có thể đảm nhận vị trí lãnh đạo bỏ trống của một Alpha Male trong mô hình kinh doanh cũ. Đối với phụ nữ, kẻ thù lớn nhất của họ trong kinh doanh chính là những người phụ nữ khác, đặc biệt là những phụ nữ cố ý công kích nhau để đạt được thành công trong công việc như nam giới và những người phụ nữ vẫn tiếp tục hài lòng với việc trao quyền của họ cho đàn ông và hành xử như những tấm gương để những người phụ nữ khác noi theo. Cuốn sách này không phải là một câu chuyện vinh quang. Nó cũng không phải là một câu chuyện cổ tích của thế kỷ XXI, nơi những thiếu nữ trong cảnh nghèo khó lại trở thành giám đốc điều hành doanh nghiệp (CEO). Cuốn sách này mô tả xác thực cách một người đàn ông quan niệm về kinh doanh và về người phụ nữ trong kinh doanh. Đây không phải là một bài phê bình hay một danh sách những gợi ý phụ nữ cần thay đổi như thế nào. Thay vào đó, tôi muốn chia sẻ với phái đẹp về cách phái mạnh suy nghĩ và cư xử trong kinh doanh cũng như phái mạnh hiểu về cách hành xử của phái đẹp như thế nào. Đây không phải là một cuộc chiến, đúng ra nó là một cuộc đàm luận muộn mằn. Tôi không hề cảm thấy hối tiếc khi viết cuốn sách này. Điều này có nghĩa rằng cuốn sách chỉ là phần mở đầu chứ không phải là toàn bộ cuộc đàm luận. Tôi đảm nhận trách nhiệm nhóm lửa, nhưng duy trì ngọn lửa là việc của bạn. Một khi bạn đã biết, bạn không thể gạt bỏ những tri thức đó, và tôi hi vọng cuốn sách này sẽ thay đổi cách làm việc của bạn cũng như những người phụ nữ bạn gặp. ... Mời các bạn đón đọc Đàn Ông Giấu Phụ Nữ Điều Gì Trong Kinh Doanh của tác giả Christopher V. Flett.