Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Điều gì làm nên một CEO giỏi? Đó là người có tư duy mạnh về ngôn ngữ, logic và phân tích, những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Điều gì làm nên một CMO giỏi? Đó là người có tư duy mạnh về hình ảnh, trực giác và tổng hợp, những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người dễ chịu sự chi phối của bán cầu não phải. Từ sự khác biệt của 2 nhóm người này, hai doanh nhân nổi tiếng Al và Laura Ries mô tả chi tiết cuộc chiến giữa các nhà quản lý và nhà marketing, cùng những dẫn chứng cụ thể về cách quyết định của họ đã ảnh hưởng như thế nào sự phát triển của thương hiệu/ dòng sản phẩm, thậm chí là sự suy vong của nhiều thương hiệu/ dòng sản phẩm/ công ty/ tập đoàn. Bằng cách sử dụng những thương hiệu và sản phẩm nổi tiếng trên thế giới để minh hoạ cho lập luận của mình, hai tác giả đã thật sự thuyết phục người đọc trong việc chỉ ra lý do tại sao một số thương hiệu thành công (Nokia, Nintendo, và Red Bull) còn một số thương hiệu thất bại (Saturn, Sony và Motorola). Và như vậy, hai tác giả đã đưa ra một thông điệp rõ ràng: để tồn tại trong xã hội tràn ngập truyền thông ngày nay, nhà quản lý cần biết cách tư duy giống nhà marketing và ngược lại. Với lối viết phóng khoáng và lôi cuốn người đọc của Al và Laura Ries, cuốn sách Cuộc Chiến Trong Phòng Họp đã mang đến một cái nhìn hoàn toàn mới về một vấn đề muôn thuở, cũng như chỉ ra kế hoạch hành động cho những công ty muốn thoát khỏi bế tắc và bắt đầu gặp hái thành công. *** Sự khác biệt trong suy nghĩ của dân marketing & các giám đốc điều hành Trong kinh doanh hiện đại, thường xuyên xuất hiện sự xung đột về quan điểm giữa các giám đốc điều hành và giám đốc marketing. Tại Mỹ, hàng loạt chương trình marketing trong ngành ô tô, hàng không và nhiều ngành khác đều không hiệu quả, thậm chí sa lầy và thất bại. Còn tại Việt Nam, giới marketing thì phàn nàn về quyết định của những giám đốc khi không đánh giá cao sự sáng tạo của họ. Ngược lại, các giám đốc hay chỉ trích những người làm marketing hoạt động kém hiệu quả. Tại sao nhà quản lý và nhà marketing lại luôn xung đột như vậy? Họ không hiểu nhau bởi do cách suy nghĩ khác nhau. Các giám đốc thường là người có tư duy mạnh về ngôn ngữ, logic và phân tích – những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Còn người làm marketing là người có tư duy mạnh về hình ảnh, trực giác và tổng hợp – những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não phải. Đó là một lý giải thuyết phục của Al và Laura Ries trong cuốn sách rất hấp dẫn này. Al Ries và con gái Laura Ries là hai trong số các chuyên gia tư vấn tiếp thị nổi tiếng nhất thế giới hiện nay. Công ty Ries & Ries đang tư vấn cho nhiều công ty thuộc danh sách Fortune 500. Mới đây, Al Ries còn được đánh giá là một trong 10 bậc thầy về kinh doanh hàng đầu thế giới của Mạng điều hành Marketing Group. Laura là một bình luận viên truyền hình thường xuyên và đã xuất hiện trên các kênh Fox News và kênh Fox Business, CNN, CNBC, PBS, ABC, CBS… Tiếp theo các cuốn sách rất độc đáo, đầy ắp những lập luận và thông tin 22 quy luật bất biến trong xây dựng thương hiệu, Nguồn gốc nhãn hiệu, Tập trung để khác biệt, Alpha Books xin giới thiệu với độc giả cuốn sách mới nhất của hai cha con nhà Ries – những chuyên gia hàng đầu về thương hiệu trên thế giới. Bất cứ cuốn sách nào mang thương hiệu Ries cũng đều trở thành những cuốn sách được giới kinh doanh trên thế giới tìm đọc và Cuộc chiến trong phòng họp không phải là ngoại lệ. Cuốn sách viện dẫn rất nhiều câu chuyện về các thương hiệu trên thế giới nổi tiếng nhất và các sản phẩm để minh họa cho lập luận của mình: tại sao một số thương hiệu lại thành công (Nokia, Nintendo, và Red Bull) trong khi các thương hiệu đối thủ lại ngày càng suy giảm (Motorola, Sony, và Saturn). Hơn thế, các tác giả không ngần ngại đánh giá và đưa ra dự đoán về các thương hiệu nổi bật hiện nay như Google và Amazon... Thông điệp rất rõ ràng của cuốn sách là để tồn tại trong xã hội tràn ngập truyền thông ngày nay, nhà quản lý cần biết cách tư duy giống nhà marketing và ngược lại. Với lối viết phóng khoáng và lôi cuốn người đọc, câu văn ngắn gọn, đầy sự kiện của Al và Laura Ries, cuốn sách Cuộc chiến trong phòng họp đã mang đến một cái nhìn mới về một vấn đề muôn thuở, đồng thời chỉ ra kế hoạch hành động cho những công ty muốn thoát khỏi bế tắc và bắt đầu gặp hái thành công. Xin trân trọng giới thiệu tới độc giả cuốn sách rất thú vị này! Tháng 1/2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA Mời các bạn đón đọc Cuộc Chiến Trong Phòng Họp của tác giả Al Ries & Laura Ries.

Khổng Tử đã từng nói: “Nếu cho tôi sống thêm vài năm nữa, thì cho dù 50 tuổi học Kinh Dịch cũng không phải là sai lầm”. Có thể nói, Kinh Dịch là một trong những tác kinh điển lâu đời nhất, kết tinh trí tuệ của văn hóa Trung Hoa cổ đại. Kinh Dịch phát hiện tính quy luật và phương pháp nhận thức, dự đoán, xử lý sự vật, và với ý nghĩa phương pháp luận này, nó có ảnh hưởng quan trọng đối với nhiều lĩnh vực như triết học, khoa học xã hội, văn hóa nghệ thuật… của Trung Quốc từ xưa đến nay. Trong Kinh Dịch có 384 hào, có nghĩa là có 384 lời khuyên hữu ích. Tác giả Thiệu Vũ đã chọn ra 38 lời khuyên đặc sắc nhất để viết ra Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh. Đó là những lời khuyên đặc biệt gần gũi với công việc kinh doanh, thậm chí có thể nói, nếu bạn áp dụng những lời khuyên này, bạn sẽ đạt được những thành công trong kinh doanh. Có lẽ vì thế mà Thiệu Vũ coi Kinh Dịch là “bộ từ điển thành công”. Lật mở từng trang sách, bạn sẽ có cảm giác nhẹ nhàng, khoan khoái, bạn hẳn sẽ không nghĩ rằng quản lý trong học thuật truyền thống lại được viết ra gần gũi, dễ hiểu đến thế. Ở đó, bạn không hề thấy bất kỳ hơi thở nào mang âm hưởng nghiên cứu Nho giáo, càng không hề thấy chỗ nào khó hiểu cả. Đáng quý hơn là, bạn sẽ thấy mỗi một điểm trong cuốn sách này đều liên quan mật thiết đến công việc của bản thân mình. Mỗi một quan điểm, mỗi một kiến giải trong đó đều giúp chúng ta thoát ra khỏi khó khăn và cản trở để trưởng thành trong công việc. *** Tôi gặp Thiệu Vũ lần đầu tiên vào cuối năm 2007. Không thể không thừa nhận một điều rằng, Thiệu Vũ là một nhà nghiên cứu luôn cầu tiến và có tinh thần phấn đấu ít ai sánh kịp. Trong khoảng thời gian gần bốn năm, việc tìm tòi và nghiên cứu của Thiệu Vũ đã trải qua mấy lần lột xác, từ nghiên cứu “thuật” quản lý ban đầu đến tư tưởng quản lý phương Tây và cuối cùng Thiệu Vũ đã chọn đi theo con đường nghiên cứu văn hóa truyền thống Trung Quốc. Trong khoảng thời gian này, với nghị lực và tốc độ kinh người, Thiệu Vũ đã cho ra đời mấy chục tác phẩm chuyên ngành nghiên cứu, thể hiện sức sáng tác đến khó tin. Khi rất nhiều người vẫn còn đang say sưa trò chuyện về khái niệm “Sức mạnh quản lý và điều hành” do Thiệu Vũ đưa ra năm 2008, Thiệu Vũ đã sớm đi vào nghiên cứu vấn đề mới. Dường như, qua sự cố gắng của bản thân mình, Thiệu Vũ mong muốn các nhà quản lý doanh nghiệp trở thành người “quân tử”. Tất nhiên sau khi đọc xong Luận Ngữ ứng dụng trong kinh doanh và Kinh Dịch ứng dụng trong kinh doanh, chúng ta sẽ phát hiện ra rằng, từ trong sâu thẳm trái tim mình, tác giả hy vọng không chỉ người quản lý mà mỗi một nhân viên đều có thể trở thành quân tử. Nếu quả thực là như vậy thì xã hội của chúng ta sẽ tốt đẹp biết nhường nào! Là một tập đoàn giáo dục đào tạo hàng đầu tại Trung Quốc, Quần Phong đã có bốn năm tổ chức các lớp học thuật truyền thống. Trong bốn năm, chúng tôi đã được tiếp xúc với rất nhiều chuyên gia, học giả về lĩnh vực nghiên cứu học thuật truyền thống Trung Hoa, trong đó một số còn là những cây đại thụ ở Trung Quốc, thậm chí là cả những người đức cao vọng trọng. Những lớp học thuật truyền thống do chúng tôi tổ chức nhận được sự hoan nghênh của rất nhiều học viên, nhưng bên cạnh đó, các học viên cũng đưa ra một số vấn đề, trong đó vấn đề quan trọng nhất và cũng hay gặp nhất chính là: Làm thế nào để có thể dễ học, dễ hiểu và dễ vận dụng kiến thức quản lý trong học thuật truyền thống? Chính vì vấn đề này, chúng tôi cùng với các giảng viên trong lĩnh vực học thuật truyền thống đã tiến hành trao đổi rất nhiều, nhưng cho đến nay vẫn chưa có được phương án giải quyết xác đáng. Nhưng vấn đề dường như đã được giải quyết khi Thiệu Vũ đưa ra Luận Ngữ - Nhật kí của nhà quản lý và Chu Dịch - Nhật kí của nhà quản lý. Với hình thức nhật kí đơn giản, dễ hiểu, hai cuốn sách này đã thuật lại những kiến thức quản lý trong Luận Ngữ và Kinh Dịch, đồng thời kết hợp với thực tế vận hành của doanh nghiệp để đưa ra kim chỉ nam thiết thực cho từng hành động. Tôi không thể nào dự đoán được sức mạnh to lớn mà hai cuốn sách này có thể tạo ra nhưng có một điểm có thể khẳng định là, hai cuốn sách này đã mang đến một góc nhìn mới cho lĩnh vực nghiên cứu quản lý học thuật truyền thống của Trung Quốc. Điều quan trọng nhất là, chúng thực sự là một cuộc thử nghiệm đầy mạnh dạn, dễ học, dễ vận dụng về tri thức quản lý học thuật truyền thống. Không dừng lại ở đấy, Thiệu Vũ giữ thái độ kính trọng, thậm chí là bảo thủ, tiếp tục đọc và giải đáp Luận Ngữ và Kinh Dịch, và xuất bản thêm Luận Ngữ ứng dụng trong kinh doanh và Kinh Dịch ứng dụng trong kinh doanh. Lật mở từng trang của hai cuốn sách này, các bạn nhất định sẽ có cảm giác nhẹ nhàng, khoan khoái, bạn chưa hề nghĩ rằng quản lý trong học thuật truyền thống lại được viết ra gần gũi, dễ hiểu đến thế. Ở đó bạn không hề thấy bất kì hơi thở nào mang âm hưởng nghiên cứu Nho giáo, càng không hề thấy chỗ nào khó hiểu cả. Đáng quý hơn là, bạn sẽ thấy mỗi một điểm trong quyển sách này đều liên quan mật thiết đến công việc của bản thân mình. Mỗi một quan điểm, mỗi một kiến giải trong đó đều giúp chúng ta thoát ra khỏi khó khăn và cản trở để trưởng thành trong công việc, và tất nhiên, Thiệu Vũ sẽ bảo với bạn rằng: “Tất cả đều được giải đáp trong Luận Ngữ và Kinh Dịch”. Thiệu Vũ có tám từ để tự đánh giá về hai tác phẩm mới này của mình là: “Sâu sắc, dễ hiểu, dễ học, dễ dùng”. Tôi chỉ tiện tay viết ra mấy dòng này, để làm đề mục mà thôi. Cách đây không lâu, Thiệu Vũ lại tiếp tục nghiên cứu Luận Ngữ và Kinh Dịch. Lần này Thiệu Vũ lại có được cảm nhận gì khác biệt nữa đây, tôi rất mong chờ… Hoa Mẫn Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn giáo dục Quần Phong, Giang Tô Mời các bạn đón đọc Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh của tác giả Thiệu Vũ.

Ngày 15/08/1931, một thông cáo báo chí được đăng tải: “Thống đốc Ngân hàng Trung ương Anh quốc bị ốm nhẹ do phải gánh chịu nhiều áp lực nặng nề trong những tháng vừa qua. Theo lời khuyên của bác sĩ, ông đã tạm gác lại công việc và đi nghỉ ở nước ngoài để thay đổi không khí.” Vị thống đốc đó là Montagu Collet Norman, D.S.O – không như mọi người vẫn lầm tưởng, ông đã nhiều lần từ chối vinh hạnh được phong tước. Dẫu vậy, ông vẫn tự hào được mang mấy chữ D.S.O sau tên mình – Distinguished Service Order – Huân chương Công trạng Xuất sắc, huân chương cao quý thứ nhì của quân đội trao thưởng cho một quân nhân vì lòng dũng cảm vượt bậc. Norman vốn chán ghét báo giới và nổi tiếng vì những gì ông sẵn sàng làm để thoát khỏi con mắt tọc mạch của các phóng viên – đi du lịch bằng tên giả; nhảy xe lửa; thậm chí trong một lần, ông còn trèo qua thành một chiếc tàu biển trên thang dây giữa lúc sóng to gió lớn. Tuy nhiên, trong dịp này, khi chuẩn bị lên con tàu Duchess of York để tới Canada, ông đã bày tỏ một thái độ cởi mở đến không ngờ. Với năng lực nói năng tuyệt khéo được trời phú cho những con người thuộc tầng lớp của ông và những người sinh ra ở nước Anh, ông tuyên bố với các phóng viên đang vây kín trên cảng rằng, “Tôi cảm thấy cần nghỉ ngơi chút ít bởi thời gian qua tôi đã gặp nhiều chuyện căng thẳng. Do sức khỏe vẫn chưa được hồi phục hoàn toàn nên tôi nghĩ một chuyến du lịch trên con tàu xinh đẹp này sẽ tốt cho mình.” Thể trạng tinh thần mong manh của ông đã không còn là một bí mật trong giới tài chính suốt một thời gian khá dài. Chỉ một số ít dân ngoại đạo biết được sự thật bên trong – rằng trong hai tuần qua, khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã lên đến đỉnh điểm và hệ thống ngân hàng châu Âu đứng trên bờ vực sụp đổ, vị thống đốc này đã bị suy nhược thần kinh trầm trọng do phải hứng chịu vô vàn áp lực nặng nề. Thông cáo báo chí của Ngân hàng Anh quốc, được đăng tải ở khắp các tờ báo từ San Francisco cho tới Thượng Hải, đã gây nên cú sốc lớn đối với nhà đầu tư trên toàn thế giới. Bao nhiêu năm đã trôi đi kể từ ngày những sự kiện trên diễn ra, giờ đây thật khó để có thể hình dung nổi quyền lực và danh tiếng của Montagu Norman lớn lao đến mức nào vào giai đoạn giữa hai cuộc chiến tranh, cái tên của ông ngày nay chỉ còn vọng lại rất ít tiếng vang. Nhưng vào thời đó, ông được coi là vị thống đốc ngân hàng Trung ương có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế giới, nói như tờ New York Times, là “vị chúa tể của [một] đế chế vô hình.” Đối với Jean Monet, ông trùm của Liên minh châu Âu, Ngân hàng Trung ương Anh quốc khi ấy là “thành trì của những thành trì” và “Montagu Norman là người cai trị thành trì đó. Ông là người đáng được kính nể.” Trong suốt thập kỷ vừa qua, Norman và các thống đốc đứng đầu ba ngân hàng Trung ương lớn khác đã là một phần của thứ được báo chí phong là “câu lạc bộ độc nhất vô nhị trên thế giới.” Norman, Benjamin Strong thuộc Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York (New York Feral Reserve Bank), Hjalmar Schacht thuộc Ngân hàng Trung ương Đức (Reichsbank), và Émile Moreau thuộc Ngân hàng Trung ương Pháp (Banque de France) đã hợp thành bộ tứ thống đốc ngân hàng Trung ương đảm nhận sứ mệnh tái thiết guồng máy tài chính thế giới sau Chiến tranh Thế giới thứ Nhất. Song đến giữa năm 1931, chỉ còn Norman là thành viên duy nhất của bộ tứ trụ lại. Strong đã mất năm 1928 ở tuổi 55, Moreau nghỉ hưu năm 1930, và Schacht từ chức năm 1930 do xung đột với bộ máy chính phủ và quay sang ve vuốt Adolf Hitler và đảng Đức Quốc xã. Do vậy trọng trách lãnh đạo thế giới tài chính đã được đặt trọn lên vai người đàn ông Anh quốc tính tình màu mè nhưng bí ẩn này, con người có nụ cười “tinh nghịch,” phong thái hư hư thực thực đầy chất kịch, với bộ râu của Van Dyke , và trang phục kín đáo: chiếc mũ rộng vành, tấm áo choàng dài, và chiếc kim cài cà vạt bằng ngọc lục bảo lấp lánh. Đối với vị thống đốc ngân hàng quyền lực nhất thế giới thì việc bị suy nhược thần kinh trong khi nền kinh tế toàn cầu đang phải trải qua năm thứ hai của một cuộc suy thoái chưa từng có tiền lệ trước đó quả là một điều bất hạnh thật sự. Nền sản xuất ở hầu hết các quốc gia đều đã sụp đổ - ở hai quốc gia bị thiệt hại nặng nề nhất, Mỹ và Đức, quy mô sản xuất đã thu hẹp tới 40%. Các nhà máy trên khắp thế giới công nghiệp - từ những xưởng lắp ráp ô tô tại Detroit cho đến những xưởng thép ở Ruhr, từ những xưởng dệt lụa ở Lyons cho đến những xưởng đóng tàu ở Tyneside - đều đóng cửa, nếu không thì cũng chỉ hoạt động cầm chừng. Đứng trước mức cầu sụt giảm, các doanh nghiệp đã phải cắt giảm giá thành sản phẩm tới 25% tính từ thời điểm kinh tế bắt đầu suy thoái. Những đội quân thất nghiệp vất vưởng khắp hang cùng ngõ hẻm ở các thị trấn và thành phố của các nước công nghiệp. Tại Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới, khoảng 8 triệu đàn ông và phụ nữ, tương đương với 15% lực lượng lao động, đã mất việc làm. 2,5 triệu người ở Anh và 5 triệu người ở Đức, hai nền kinh tế lớn thứ nhì và thứ ba thế giới, cũng đành đứng vào hàng ngũ những người thất nghiệp. Trong số bốn đầu tàu kinh tế lớn, chỉ có Pháp là có vẻ được bảo vệ phần nào khỏi sự tàn phá từ cơn bão đang hoành hành khắp thế giới, song đến giờ, ngay cả nền kinh tế này cũng đã bắt đầu chứng kiến sự sụt giảm. Những tốp thanh niên và đàn ông thất nghiệp không có việc gì để làm ngày ngày vật vờ ở khắp các góc phố, trong công viên, quán bar và tiệm cà phê. Ngày càng có nhiều người rơi vào cảnh ăn không ngồi rồi, do đó chẳng còn đủ tiền để trang trải cho một chỗ ở dù khiêm tốn nhất, kết quả là những khu ổ chuột tồi tàn được xây cất cẩu thả từ kiện đóng hàng, sắt vụn, thùng đựng dầu nhờn, vải nhựa, và thậm chí cả vỏ xe hơi mọc lên nhan nhản ở các thành phố như New York và Chicago – ngay giữa công viên Trung tâm cũng có hẳn một khu trại như thế. Các khu nhà tạm tương tự cũng rải rác khắp ngoại ô Berlin, Hamburg, và Dresden. Ở Mỹ, hàng triệu người lang thang đã rời bỏ bầu không khí ảm đạm của nghèo đói đang bủa vây các thành phố để lên đường hòng tìm kiếm việc làm. Thất nghiệp dẫn đến bạo lực và nổi loạn. Ở Mỹ, những cuộc cướp bóc lương thực, thực phẩm xảy ra như cơm bữa ở Arkansas, Oklahoma, và khắp các bang ở miền Trung và Tây Nam. Ở Anh, công nhân mỏ tổ chức biểu tình, rồi đến công nhân xưởng bông và các thợ dệt. Berlin gần như rơi vào tình trạng nội chiến. Trong suốt các cuộc bầu cử vào tháng Chín 1930, đảng Đức Quốc xã, lợi dụng sự sợ hãi và chán nản cùng cực của dân thất nghiệp và chiêu bài buộc tội tất cả những lực lượng khác – từ quân Đồng minh đến những người cộng sản và dân Do Thái – vì đã gây ra bao đau khổ cho nước Đức, đã giành được gần 6,5 triệu phiếu bầu, nhờ đó tăng số ghế của đảng này trong Quốc hội Đức từ 12 lên 107 ghế và đưa nó thành đảng phái lớn thứ hai góp mặt tại Quốc hội sau đảng Dân chủ Xã hội. Trong khi đó trên các đường phố, các nhóm người theo đảng Đức Quốc xã và các nhóm người cộng sản đụng độ, xô xát với nhau hàng ngày. Còn ở Bồ Đào Nha, Brazil, Argentina, Peru và Tây Ban Nha, đảo chính là tình trạng phổ biến. Mối đe dọa kinh tế lớn nhất hiện nay đến từ hệ thống ngân hàng đang sụp đổ. Tháng Chín năm 1930, Bank of United States (dù mang tên như vậy song đây là một ngân hàng tư nhân không có vị thế chính thức nào) sụp đổ, trở thành vụ phá sản ngân hàng lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ, làm đóng băng khoảng 200 triệu đô-la trong các tài khoản tiền gửi. Tháng Năm năm 1931, ngân hàng lớn nhất nước Áo, Creditanstalt, ngạc nhiên thay, chính là sở hữu của gia tộc Rothschild, với giá trị tài sản lên tới 250 triệu đô-la, cũng đành đóng cửa. Ngày 20 tháng Sáu, tổng thống Herbert Hoover công bố lệnh tạm hoãn trả tất cả các khoản nợ và khoản bồi thường chiến phí phát sinh từ cuộc chiến tranh vừa qua trong vòng một năm. Vào tháng Bảy, Danatbank, ngân hàng lớn thứ ba ở Đức, gục ngã, gây hoảng loạn trên toàn bộ hệ thống ngân hàng Đức và khiến dòng vốn ào ạt rời bỏ đất nước này. Thủ tướng Đức, Heinrich Bruning, bèn ra tuyên bố về ngày các ngân hàng đóng cửa, trong đó giới hạn số tiền mỗi công dân Đức có thể rút khỏi tài khoản ngân hàng của mình, và tạm ngừng thanh toán các khoản nợ nước ngoài ngắn hạn. Chỉ cuối tháng đó, khủng hoảng đã lan đến tận London, chủ nợ cực lớn của Đức; giờ đây, London bàng hoàng nhận ra rằng việc thu nợ lúc này đã trở thành bất khả thi. Đột nhiên phải đối mặt với một cảnh huống chưa từng lường được trước đó rằng nước Anh sẽ không còn khả năng hoàn thành nghĩa vụ của mình, các nhà đầu tư trên khắp thế giới bắt đầu đổ xô đi rút vốn khỏi London. Ngân hàng Trung ương Anh quốc buộc phải vay tới 650 triệu đô-la từ các ngân hàng ở Pháp và Mỹ, bao gồm cả Ngân hàng Trung ương Pháp và Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York, để tránh làm cạn kiệt kho dự trữ vàng của mình. ... Mời các bạn đón đọc Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới của tác giả Liaquat Ahamed.

Cuốn sách đã được nhiều người công nhận là một trong những quyển sách về quản trị hay nhất mọi thời đại, trong đó có chuyên gia Peter Drucker và tỷ phú Bill Gates. Trong Những năm tháng của tôi ở General Motors, Sloan đã mô tả sự nghiệp của ông một cách vô cùng chân thực, không khoa trương hay màu mè. Ông trình bày các suy nghĩ của mình, nhấn mạnh về việc quản trị, cách tổ chức và dẫn dắt một doanh nghiệp lớn, cũng như cách ông biến suy nghĩ của mình thành hành động ra sao. Bên cạnh đó, đây còn là một cuốn sách về lịch sử kinh tế của một trong những giai đoạn biến động nhất lịch sử, với cuộc Đại suy thoái, Chiên tranh thế giới thứ II, ... Hơn hết, độc giả sẽ biết được General Motors đã vượt qua mọi trở ngại to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn nhất đương nhiên không thuộc về ai khác - chính là Alfred Sloan. *** Cuốn sách các bạn đang cầm trên tay mô tả rất chi tiết về quá trình hình thành và phát triển của General Motors. Có rất nhiều điều để nói về doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới này. Lịch sử của nó kéo dài cả thế kỷ, hiện hữu ở nhiều khu vực trên thế giới, xuất hiện ở bất cứ đâu có đường đi. Nó liên quan chặt chẽ đến sự phát triển mau lẹ của nghệ thuật chế tạo máy. Rõ ràng, tên tuổi của tập đoàn được viết nên bằng các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac và GMC Truck & Coach cùng với các nhà sản xuất của khoảng một nửa lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất tại Mỹ và Canada ngày nay. Các cơ sở tại nước ngoài của chúng tôi – gồm Vauxhall ở Anh, Adam Opel ở Đức, General Motors-Holden’s ở Úc và các nhà máy sản xuất của chúng tôi ở Argentina và Brazil – chiếm khoảng 1/10 số lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất ngoài Mỹ và Canada năm 1962 trong thế giới tự do. Tập đoàn cũng sản xuất ra một lượng ổn định các đầu máy, động cơ diesel, tua-bin khí và nhiều đồ gia dụng trên toàn thế giới. Từ khi General Motors tập trung chủ yếu vào sản xuất các sản phẩm ô tô – chiếm khoảng 90% mảng kinh doanh dân dụng hiện tại – thì tôi đa phần ở trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, tôi cũng dành riêng một vài chương cho lĩnh vực phi ô tô và vai trò của GM trong chiến tranh và quốc phòng. Những ấn tượng của tôi về khoảng thời gian hơn 65 năm hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô – với 45 năm ở GM – là mạch nguồn của cuốn sách này. Tuy nhiên, bởi câu chuyện diễn ra trong một thời gian quá dài, chủ đề phức tạp và những hạn chế về tư duy nên câu chuyện của tôi chủ yếu dựa trên những ghi chép và hồi ức về quá khứ. Tôi cũng thường xuyên nhờ đến trí nhớ của các cộng sự của mình. Để không bị dàn trải, tôi phải tập trung vào các nhân tố cụ thể mà theo tôi, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tập đoàn – cụ thể là nguồn gốc và sự phát triển một tổ chức phi tập trung như GM, hệ thống kiểm soát tài chính, cũng như quan điểm về hoạt động kinh doanh được thể hiện qua cách tiếp cận với thị trường ô tô đầy cạnh tranh trên toàn cầu. Theo tôi, có 3 nhân tố làm nền tảng đường hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của GM trên thị trường. Về lịch sử, tôi đã phác thảo ra toàn bộ vòng đời phát triển của GM, từ khi được thành lập bởi thiên tài công nghiệp W.C. Durant vào năm 1908 – với những sự kiện thời kỳ đầu – cho đến nay. Nhưng tôi tập trung chủ yếu vào giai đoạn sau năm 1920, hay thứ mà tôi gọi là tập đoàn hiện đại và cụ thể hơn là giai đoạn từ năm 1923 đến năm 1946, giai đoạn mà tôi là tổng giám đốc, rồi sau đó là chủ tịch, kiêm CEO của tập đoàn. Trong suốt giai đoạn này, tập đoàn đã định hình nên một vài đặc điểm cơ bản vẫn tồn tại cho đến ngày nay. Tôi đã mô tả một tập đoàn thời cũ trước năm 1921 để các bạn thấy được xuất phát điểm mà từ đó chúng tôi đã bắt tay vào xây dựng một tập đoàn hiện đại như ngày nay. Về phần tự truyện, tôi sẽ kể lại thời gian đầu mới vào ngành và mối lương duyên của tôi đối với tập đoàn trong năm 1918. GM và Hyatt Roller Bearing Company, một doanh nghiệp mà tôi là giám đốc kiêm cổ đông trước khi nó trở thành một phần của United Motors Corportation và sau đó là GM, chiếm một phần rất quan trọng trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Tôi là một cổ đông quan trọng của tập đoàn từ ngày gia nhập và trong một thời gian dài, tôi đã là một trong những cổ đông cá nhân lớn nhất với khoảng 1% cổ phần của tập đoàn. Gần như toàn bộ số tiền mà lượng cổ phần đó đại diện đã biến mất và đến với tổ chức từ thiện dưới tên tôi và rồi từ đó, vào giáo dục và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực y khoa và các lĩnh vực khác. Vì thế, tôi đưa ra quan điểm ở cương vị một cổ đông rất tự nhiên. Tôi luôn giữ một vị trí quan trọng với cương vị một cổ đông, đặc biệt là với các vấn đề như quyền đại diện trong ban giám đốc và các ủy ban hay việc phân chia cổ tức. Thế nhưng, tôi cũng coi mình là một trong những giống loài mà giờ đây chúng ta gọi là “giám đốc.” Chuyên môn của tôi là quản lý. Trong thời gian là CEO, thi thoảng tôi được quyền đưa ra các chính sách. Tuy nhiên, ở GM, đã trở thành thông lệ: Chính sách có thể được đưa ra từ bất cứ đâu, nhưng nó phải được các ủy ban nhất trí phê duyệt trước khi được các cá nhân thực thi. Nói theo cách khác, GM được quản lý theo nhóm được tạo nên từ nhiều cá nhân có năng lực. Và vì thế, tôi thường dùng đại từ nhân xưng “chúng tôi” thay cho “tôi,” và mặc dù thi thoảng tôi cũng dùng “tôi,” nhưng nó cũng vẫn hàm ý là “chúng tôi.” Xét đến sự phát triển của GM, chúng tôi cần phải nhìn nhận đến rất nhiều các nhân tố đa dạng xuất hiện ở nền tảng của tổ chức. Hiếm ai nghĩ, với đội ngũ doanh nhân năng động; với các nguồn lực khoa học, công nghệ, kinh doanh cũng như phương pháp sản xuất công nghiệp; với các không gian lớn, đường sá và thị trường màu mỡ; với những đặc điểm như dễ thay đổi, cơ động và sản xuất đại trà; với việc mở rộng mạnh mẽ trong thế kỷ này cũng như với hệ thống tự do nói chung và doanh nghiệp cạnh tranh tự do nói riêng, GM có thể tồn tại ở đâu đó ngoài quốc gia này. Việc thích ứng với đặc tính chuyên biệt của thị trường ô tô tại Mỹ là một nhân tố rất quan trọng và khá phức tạp trong quá trình phát triển của GM. Nếu chúng tôi đóng góp vào phong cách Mỹ như đóng góp vào ngành ô tô, thì hẳn là kết quả có được nhờ sự tương tác. Ví dụ, sự sống sót trong ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ dựa chủ yếu vào việc giành được thiện ý của người mua ô tô mới mỗi năm. Một phần là nhờ mẫu mới hàng năm, khuyến khích tổ chức phải đổi mới hoặc chết. GM được thúc đẩy bởi sự cấp thiết của việc làm thỏa mãn yêu cầu này. Rất nhiều yếu tố về sự phát triển của doanh nghiệp và ngành đã “đâu vào đó” nhờ ý tưởng về mẫu xe mới hàng năm – nguồn gốc và sự phát triển của nó; quan điểm liên đới về các loại xe đang được nâng cấp trong đó GM đóng vai trò tiên phong đối lập với tổ chức Ford ban đầu. Tôi cũng không quên việc nhấn mạnh rằng ô tô đại diện cho một trong những cơ hội công nghiệp lớn nhất trong thời hiện đại. GM đã thật may mắn khi tiên phong trong lĩnh vực này. Suy nghĩ này đã làm nảy sinh quan điểm liên quan đến hai chương đầu tiên – chủ yếu tập trung vào thời kỳ đầu trong quá trình phát triển của GM. Hơn thế nữa, bằng cách trao cho GM mối liên kết gần gũi với sự phát triển của động cơ đốt trong, ô tô đã khuyến khích chúng tôi tham gia vào việc ứng dụng nguồn năng lượng kiểu này cho các loại máy móc cần sử dụng năng lượng khác, điển hình là máy bay và đầu máy xe lửa. Tỷ lệ tăng trưởng của chúng tôi phần lớn là nhờ việc sản xuất hàng loạt các phương tiện được lắp động cơ đốt trong. Không có gì ngạc nhiên khi tôi cảm thấy lạc quan về GM và hoạt động hiệu quả của tập đoàn. Nhưng đó chỉ là quan điểm chủ quan của riêng tôi khi nói rằng GM đã biến cơ hội mang tính lịch sử của mình thành sự hài lòng xét về quyền lợi của tập đoàn, từ cổ đông đến nhân viên, từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối. Tuy nhiên, với vị thế của một doanh nghiệp lớn nhất – với hơn 1 triệu cổ đông, khoảng 600.000 nhân viên, 9,2 tỷ đô-la tài sản; 14,6 tỷ đô-la doanh thu và 1,46 tỷ đô-la lợi nhuận trong năm 1962 – GM nổi lên như một điểm khác biệt và đôi lúc khiến tập đoàn trở thành mục tiêu chính trị. Tôi rất vui khi đề cập đến vấn đề về quy mô, đối với tôi, quy mô của một doanh nghiệp cạnh tranh là kết quả của hiệu suất cạnh tranh và khi doanh nghiệp sản xuất những thứ như ô tô, đầu máy xe lửa với số lượng lớn cho một cường quốc và thị trường thế giới, thì quy mô lớn là điều dễ hiểu. Cũng phải nhớ rằng giá cả của những sản phẩm này rất cao, thậm chí một nhà sản xuất ô tô “nhỏ” cũng có thể nằm trong hàng ngũ hàng trăm các tập đoàn công nghiệp lớn nhất nước Mỹ. Tôi tin rằng tăng trưởng là nguồn sống cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Ngừng tăng trưởng đồng nghĩa với chết. Chúng tôi có thể đưa ra đầy rẫy các ví dụ điển hình minh chứng cho điều đó trong nền công nghiệp Mỹ. Trong ngành công nghiệp ô tô và rất nhiều ngành khác, quá trình tăng trưởng đã mang đến cho chúng ta những doanh nghiệp quy mô lớn vốn được cho là nét đặc trưng của xã hội. Chúng ta làm mọi thứ một cách rầm rộ tại Mỹ. Tôi luôn tin vào việc lập kế hoạch lớn và cũng luôn khám phá ra sự thật sau đó rằng, dù là gì đi chăng nữa, chúng ta cũng làm chưa tới. Thế nhưng, tôi đã không tiên đoán quy mô của GM hay đặt quy mô là một mục tiêu trong đầu. Đơn giản bởi tôi nghĩ rằng, chúng ta nên tập trung vào công việc hiện tại và bỏ qua mọi hạn chế. Tôi không giới hạn đà tăng trưởng của tập đoàn. Tăng trưởng và phát triển có mối liên hệ mật thiết với nhau bởi một doanh nghiệp không được phép nghỉ ngơi hay lơ là trong một nền kinh tế cạnh tranh. Những trở ngại, xung đột, các vấn đề mới nảy sinh ở mọi hình dạng và những giới hạn mới gia tăng liên tục đã khuấy đảo hình dung và sự liên tục của quá trình tăng trưởng ngành. Tuy nhiên, thành công có thể mang đến sự tự mãn. Lúc đó, sự cạnh tranh sinh tồn, động lực kinh tế mạnh mẽ nhất, sẽ bị làm lu mờ. Tinh thần mạo hiểm trôi tuột, thay vào đó là tâm lý ngại thay đổi. Khi những ảnh hưởng như thế nảy sinh, tăng trưởng có thể ngừng lại hoặc suy giảm, nguyên nhân là do doanh nghiệp không nhận ra công nghệ đã được nâng cao hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi, hay có lẽ là do cạnh tranh ngày càng gay gắt và mạnh mẽ. Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, việc liên tục duy trì được thành công hoặc tiêu chuẩn cao bất thường về khả năng lãnh đạo đôi khi còn khó khăn hơn nhiều so với việc đạt được thành công hoặc khả năng lãnh đạo ban đầu. Đó là một thách thức cần GM đáp ứng trong tương lai. Cần phải làm rõ rằng tôi không coi quy mô là một rào cản. Đối với tôi, đó chỉ là một vấn đề về quản lý. Những suy nghĩ của tôi vốn xoay quanh một quan điểm ẩn chứa sự phức tạp rất lớn cả về lý thuyết lẫn thực tế – khái niệm được đưa ra với cái tên đã được đơn giản hóa: Phi tập trung. Tổ chức kiểu GM – phối hợp trong chính sách, phi tập trung trong quản lý – không chỉ hiệu quả đối với chúng tôi mà còn trở thành tiêu chuẩn trong phần lớn các ngành công nghiệp Mỹ. Khi được kết hợp với sáng kiến hợp lý về tài chính, khái niệm này là bước đệm chắc chắn cho chính sách về tổ chức của GM. Một khía cạnh cần thiết liên quan đến triết lý quản lý của chúng tôi là cách tiếp cận thực tế đối với hoạt động đánh giá kinh doanh. Đương nhiên, hành động cuối cùng trong đánh giá kinh doanh chỉ mang tính trực giác. Có lẽ, có rất nhiều cách chính thống để cải thiện tính hợp lý của chiến lược kinh doanh hay hoạch định chính sách. Nhưng phần quan trọng đằng sau đánh giá kinh doanh là tìm kiếm và thừa nhận những sự thực và tình huống liên quan đến công nghệ, thị trường, v.v… với các dạng thức thay đổi liên tục. Tốc độ thay đổi công nghệ hiện đại đã khiến việc tìm kiếm những sự thật trở thành một tính năng rất cần thiết trong ngành. Điều đó có vẻ rõ ràng, thế nhưng, một vài thay đổi lớn nhất về vị thế trong ngành xuất hiện một phần bởi ai đó đã đưa ra ý tưởng mà anh ta cho là bất biến. Tuy nhiên, để đảm bảo cho hoạt động quản lý có cơ sở vững vàng, phải cần hơn một sơ đồ tổ chức. Không có ai tổ chức hợp lý hơn những người điều hành nó và ủy quyền cho người khác điều hành nó. Họ là những người “cầm cân, nảy mực” trong một tổ chức phi tập trung hướng đến sự tập trung và thậm chí là quy tắc một-người. GM trụ được lâu trên thương trường đến như vậy là nhờ được điều hành bằng cả tinh thần và sự ổn định của hoạt động phi tập trung. Có vẻ hợp lý khi nói GM là một thể chế. Tập đoàn có môi trường hoạt động khách quan và tinh thần đoàn kết doanh nghiệp. Một trong những thế mạnh lớn nhất của tập đoàn nằm ở sự khách quan, khác hẳn kiểu tổ chức đắm mình trong chủ nghĩa chủ quan cá nhân. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi cho thấy, không có công thức đơn giản nào về vấn đề này của tổ chức. Vai trò của tính cá thể quan trọng đến mức đôi lúc nó là nhân tố cần thiết để xây dựng tổ chức hoặc một phần tổ chức theo một hoặc một vài cá nhân thay vì ép các cá nhân phải phù hợp với tổ chức. Xét dưới góc độ phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật thời kỳ đầu của chúng tôi, điều đó xuất hiện dưới dạng rất ấn tượng. Tuy nhiên, khi bất cứ phần nào của tập đoàn bị gò theo một cá nhân nào đó, thì áp lực nặng nề gia tăng bởi mỗi quy trình đều có những hạn chế riêng. Và như tôi đã nói ở trên, để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức phải luôn thường trực xu hướng vượt lên trên tính chủ quan cá nhân của mình. Nếu đề cập hoặc ám chỉ đến thứ được gọi là ý thức hệ trong cuốn sách này, thì đó là bởi tôi cho rằng cạnh tranh như một tín điều, một phương tiện tiến bộ và một cách sống. Cạnh tranh xuất hiện ở nhiều dạng: Ví dụ, GM cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cương vị một tổ chức (phi tập trung) và trong các hoạt động kinh doanh lâu dài (nâng cấp các dòng sản phẩm), cũng như trong các hoạt động kinh doanh thường nhật. Mặt khác, Henry Ford lại đặt niềm tin của mình vào cơ cấu tổ chức tập quyền và kiểu mẫu không có gì thay đổi. Cuộc cạnh tranh về chính sách cơ bản như thế đôi lúc rất dứt khoát. Chúng tôi cũng tiếp tục tiến lên với niềm tin vào sự thay đổi, điều thể hiện rõ trong hoạt động hoạch định đầu tư cho tương lai. Chúng tôi sản xuất hàng hóa không phải cho số ít khách hàng chọn lọc mà cho thị trường đại chúng dựa trên mức sống ngày càng tăng cao của người dân. Nhận thức của chúng tôi về mức sống ngày càng tăng đã làm nên sự khác biệt mang tính quyết định giữa chúng tôi và các đối thủ trong thuở sơ khai làm nên thị trường hiện đại. Lĩnh vực thuộc GM mà tôi tập trung trong cuốn sách này không phải là thứ lúc nào cũng hữu hình. Nó bắt nguồn từ ban giám đốc đến các bộ phận sản xuất, gồm cả hành chính tổng hợp, các giám đốc điều hành, các ủy ban chính sách, tổ chức chuyên môn và năng lực và các mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất; nói cách khác, lĩnh vực mà trong đó bộ phận bổ sung cho tổ chức còn tổ chức hỗ trợ các bộ phận. Vì thế không phải các bộ phận sản xuất mà là sự tổng hòa của mọi bộ phận làm nên General Motors – chủ đề của tôi trong cuốn sách này. Cuốn sách được chia thành hai phần. Phần I là một câu chuyện liên tục, thống nhất với nội dung chính liên quan đến quá trình phát triển của GM, đề cập đến nguồn gốc và sự phát triển của những quan điểm về quản lý cơ bản của tập đoàn trong các lĩnh vực tổ chức, tài chính và sản phẩm. Phần II đi vào các thông tin chi tiết và chuyên biệt như kỹ thuật, phân phối, các hoạt động ở nước ngoài, chiến tranh và các sản phẩm quốc phòng, bồi thường khuyến khích và nhiều khía cạnh khác cũng như các chi nhánh của tập đoàn. Tuy nhiên, tôi không cố gắng liệt kê ra mọi thông tin. Việc cố gắng kể lại chi tiết một câu chuyện về GM với quá trình hình thành và phát triển trong hơn một nửa thế kỷ là điều không tưởng. Tôi đã chọn lọc – hầu hết các tác giả đều làm vậy – dựa trên phần lớn kinh nghiệm của bản thân và các đồng sự để đưa ra những phán đoán hợp lý. Cuốn sách này ra đời nhằm phân tích các hoạt động kinh doanh dựa trên một quan điểm logic, kết hợp các ý tưởng với lịch sử. Cấu trúc của cuốn sách này, cụ thể là thứ tự các chương trong phần I, là kết quả của sự cân nhắc về tính logic trong quản lý liên đới với các sự kiện của ngành công nghiệp ô tô. Đương nhiên, cũng có những cách tiếp cận tiềm năng khác, về tâm lý, xã hội, chủ quan, v.v… nhưng tôi vẫn lựa chọn cách tiếp cận logic bởi nó giúp diễn giải một lượng lớn các tài liệu phức tạp trong không gian hạn chế. Nó cũng giúp hiện thực hóa việc đưa ra quan điểm rõ ràng về hoạt động kinh doanh trên cương vị một doanh nghiệp. Cách tiếp cận như vậy khá phù hợp đối với mục tiêu của GM, bởi một khía cạnh trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn là nỗ lực luôn khách quan trong suốt quá trình theo đuổi các mục tiêu kinh doanh. Vậy nên, tôi đã tập trung vào những gì đã đạt được trong quá khứ, khi rất nhiều các chính sách cơ bản, lâu dài lần đầu tiên được đưa ra. Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra rằng trong suốt những năm tháng thăng trầm của tập đoàn, đội ngũ cán bộ và công nhân viên ở đây đã luôn nỗ lực trong việc định hình và làm mới các chính sách ban đầu. Hơn nữa, các chính sách mới cũng được đưa ra để đáp ứng với các điều kiện trong tình hình mới. Như tôi từng nói, thay đổi đồng nghĩa với thách thức và khả năng xử lý những thách thức là một dấu hiệu cho thấy hoạt động quản lý hiệu quả. Những thay đổi khó khăn về sản phẩm, nhu cầu và áp lực từ bên ngoài phải được đáp ứng mau lẹ để duy trì sự tăng trưởng và thịnh vượng của GM. Thực tế, ban quản lý hiện tại của GM đang đáp ứng và bao quát được gần như toàn bộ các vấn đề mới nảy sinh vốn làm đau đầu các thế hệ nhà quản lý của tập đoàn này. Mời các bạn đón đọc Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors của tác giả Alfred P.sloan, Jr.