Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một lĩnh vực đặc thù của ngành nhân sự nữa, mà đã trở thành nền tảng cơ bản của mọi công ty. Bất kỳ một nhà quản lý nào muốn tổ chức của mình phát triển bền vững cũng cần phải đầu tư vào văn hóa doanh nghiệp. Cuốn sách "Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số" của Shane Green đề cập tới một trong những vấn đề cần quan tâm nhất của những nhà lãnh đạo thế hệ mới: Liệu văn hóa của công ty đã đủ để nhân viên gắn bó và sẵn sàng cống hiến, từ đó tạo ra những thành tích xuất sắc hay chưa? Thấu hiểu cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nghĩa là bạn hiểu được mong muốn, nhu cầu của nhân viên, từ đó có một chiến lược thầm lặng nhưng chu đáo để cải thiện chất lượng cuộc sống cho nhân viên - nền tảng thành công của doanh nghiệp. Tác phẩm "Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số" coi yếu tố con người là quan trọng hơn cả. Qua những công cụ giúp xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển nguồn lực con người xuyên suốt các chương sách, tác phẩm giúp những nhà quản lý: Ổn định nhân sự và thu hút nhân tài Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nâng tầm hiệu suất công việc Cải thiện dịch vụ khách hàng Phát triển sự nghiệp Hãy dám thay đổi văn hóa theo hướng có lợi nhất cho nhân viên, vì khi nhân viên của bạn hạnh phúc, chắc chắn bạn sẽ được bù đắp bởi các lợi ích khổng lồ! *** Lời khen dành cho cuốn sách "Thấu hiểu văn hóa và giải phóng sức mạnh của nó chính là bài học mà Shane Green gửi gắm trong cuốn sách Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số tuyệt vời này. Không chỉ dễ ứng dụng, cuốn sách còn là tác phẩm rất hay nữa.” ― John Baldoni, nhà giáo dục được chứng nhận quốc tế, chuyên viên huấn luyện và tác giả của nhiều cuốn sách về đề tài lãnh đạo, bao gồm MOXIE:The Secret to Bold and Gusty Leadership “Shane Green thấu hiểu sâu sắc cách nâng nhân viên và văn hóa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ sốsẽ giúp những người lãnh đạo định vị sự phức tạo của hiệu quả công việc, mức độ gắn bó và thương hiệu với một khung tiêu chuẩn dựa trên nhiều giá trị.” ― Linda Fisher Thornton, CEO của doanh nghiệp Leading in Context và tác giác của cuốn sách 7 Lenses: Learning the Principles and Practices of Ethical Leadership “Giải quyết một chủ đề thế này là rất thách thức. Tuy nhiên, tác giả đã cung cấp nhiều ý tưởng tươi mới đối với các khái niệm mà chúng ta đã từng đối mặt ở nơi làm việc. Ông cũng khuyến khích các độc giả áp dụng phương pháp của mình nhằm cải thiện sự gắn bó và ổn định nhân sự, cũng như mở rộng sự phát triển quan hệ khách hàng đặc biệt.” ― Ed Wallace, tác giả cuốn sách bán chạy The Relationship Engine “Văn hóa luôn áp đảo chiến lược, chính vì thế văn hóa rất quan trọng. Và văn hóa là gì nếu không phải là tập hợp của những thói quen? Cuốn sách này đã phác họa trải nghiệm khó mà tìm được để mang đến những giải pháp chính xác, thông minh và tinh tế, giúp tổ chức của bạn trở nên tốt hơn và thúc đẩy làm việc hiệu quả hơn.” ― Michael Bungay Stainer, tác giả của cuốn sách bán chạy nhất được Wall Street Journal bình chọn - The Coaching Habit “Cuốn sách Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số của Shane Green đã nêu bật yếu tố cốt lõi của bất cứ tổ chức nào: đó chính là văn hóa. Trong một nền kinh tế toàn cầu với nhiều yếu tố bất biến gây ảnh hưởng đến thành công và tiềm năng của các doanh nghiệp, tác giả đã cung cấp sự hiểu biết và phương hướng đến những người có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa doanh nghiệp – đội ngũ nhân viên. Không một tổ chức nào, dù là doanh nghiệp khởi nghiệp mới nổi hay là doanh nghiệp lớn thành công có thể lờ đi những giá trị trong cuốn sách này.” ― Anthony Melchiorri, chủ tịch của Argeo Hospitality và điều hành sản xuất chương trình Hotel’s Inpossible và Five Star Secrets trên kênh Travel Channel “Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số là cái nhìn mới mẻ với thế hệ nhân sự tiếp theo và cách sử dụng tầm nhìn của Shane để đạt được trải nghiệm công việc hoàn toàn mới, đồng thời thay đổi lực lượng lao động gắn bó và nhanh nhẹn hơn cho doanh nghiệp của bạn.” ― Anne Fulton, sáng lập của Fuel50 và tác giả cuốn The Career Engagement Game “Shane đặt ra nguyên tắc quan trọng nhất của thành công doanh nghiệp - nhân viên gắn bó đồng nghĩa với khách hàng gắn bó. Cuốn sách này rất cần thiết trong việc nhắc nhở người lãnh đạo về yêu cầu này, bất chấp bằng chứng cho thấy sự gắn bó của nhân viên sẽ đem đến không chỉ dịch vụ khách hàng tuyệt vời mà còn mang lại thành công lớn hơn, rất ít doanh nghiệp đang hiện thực hóa nó mỗi ngày. Shane cũng trình bày vài nguyên tắc và hành động đơn giản mà bất cứ lãnh đạo hay tổ chức nào cũng có thể thu lợi, chứ không chỉ những doanh nghiệp bán lẻ hay các doanh nghiệp dịch vụ. Những nguyên tắc trong cuốn sách có thể áp dụng vào bất cứ tổ chức nào, trong bất cứ lĩnh vực nào và hoạt động ở bất cứ đâu. Tạo nên sự gắn bó qua phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng phải là mục tiêu hàng đầu cho những lãnh đạo thành công ở thế kỷ 21.” ― Chris Roebuck, giáo sư và tác giả cuốn Lead to Succeed “Shane cung cấp bằng chứng cho những gì tôi nói suốt nhiều năm qua: ‘Nếu bạn có văn hóa đúng đắn, mọi thứ trong doanh nghiệp sẽ trở nên dễ dàng hơn.’ Thậm chí, anh còn đưa ra cho chúng ta những hành động cụ thể cùng với các phương pháp hiệu quả, độc đáo dễ áp dụng. Hãy đọc Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số để tăng lợi nhuận và doanh số bán hàng.” ― Jack Daly, tác giả cuốn sách bán chạy trên Amazon - The Sales Playbook “Văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố khác biệt và bền vững nhất mà bạn có thể xây dựng, dù là cho một doanh nghiệp khởi nghiệp hay Fortune 500. Nó sẽ định nghĩa tiềm năng cách tân, trưởng thành, hoàn thiện và thành công của bạn. Shane cũng đề nghị các lãnh đạo doanh nghiệp thiết kế một lộ trình rõ ràng và minh bạch để mang lại trải nghiệm cho nhân viên có tính giáo dục, giúp kết nối mọi người đồng thời nỗ lực cung cấp dịch vụ chất lượng. Đây là một cuốn sách rất quan trọng, cần phải đọc.” ― John Gengarella, CEO của Netpulse “Shane Green luôn là nguồn tin cậy trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công cụ chiến lược để thành công. Với Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số, anh đã chia sẻ những bí quyết của mình. Một cuốn sách phải đọc cho những ai đang xây dựng doanh nghiệp riêng hoặc đang điều hành doanh nghiệp.” ― Rehan Choudrey, sáng lập và CEO của A Beautiful Perspective. *** Hành trình từ trải nghiệm khách hàng tới trải nghiệm nhân viên Có điểm kết thúc cho chuyến hành trình là tốt, nhưng đến cuối cùng, chính cuộc hành trình mới là điều thực sự quan trọng.1 ― Ursula K. Le Guin, tiểu thuyết gia người Mỹ Mặc dù tôi vẫn luôn nung nấu ý định về việc viết một cuốn sách, nhưng vào thời điểm vài năm trước, nỗi bận tâm chính của tôi là xây dựng thành công một doanh nghiệp tuyệt hảo để hợp tác và là một nguồn lực tuyệt vời cho các doanh nghiệp dịch vụ, giúp mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, giảm biến động nhân sự cũng như tăng năng suất lao động. Tôi cũng muốn chia sẻ những quan niệm của mình và những cách xử lý tốt nhất trong việc cải thiện văn hóa doanh nghiệp cũng như trải nghiệm của nhân viên. Trước khi đi sâu vào vấn đề này, tôi sẽ tóm tắt về hành trình này và tại sao tôi muốn bạn đọc cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay. Kinh nghiệm nghề nghiệp của tôi liên quan nhiều đến ngành khách sạn, nhà hàng như vận hành, quản lý và tư vấn các vấn đề liên quan. Cách tôi vận hành doanh nghiệp của mình chịu ảnh hưởng lớn nhất từ thời gian làm việc tại Công ty Khách sạn Ritz - Carlton . Ngày tôi trở thành quản lý của Ritz - Carlton năm 1996, sếp tôi đã nói rằng ưu tiên hàng đầu của tôi là nhân viên, chứ không phải khách hàng. Đây là bài học khó đối với tôi và phải mất một thời gian tôi mới hiểu được, bởi vì đến thời điểm đó, tôi đã hoàn toàn tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Lúc đó, tôi phải chuyển từ việc đem lại những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng sang việc đem lại những trải nghiệm tuyệt vời cho nhân viên của tôi. Biến trải nghiệm nhân viên thành một ưu tiên dường như là một công việc khá dễ dàng, nhưng ban đầu tôi cảm thấy rất khác thường, và tôi tin nhiều nhà quản lý ngày nay cũng có chung cảm giác đó. Vì rốt cuộc, chẳng phải tất cả chúng ta đều biết rằng “khách hàng là Thượng đế” sao? Tôi muốn bắt đầu bằng cách khẳng định một thực tế với các chủ doanh nghiệp, chuyên viên và quản lý hiện nay rằng, nhân viên mới chính là mối quan tâm và tài sản quý nhất của các bạn. Tôi biết chúng ta được dạy rằng chúng ta đang sống trong nền kinh tế hướng đến trải nghiệm khách hàng nhưng tôi tin chúng ta đã chuyển tiếp vào nền kinh tế trải nghiệm nhân viên. Bạn có đang tiến hành một cuộc chiến nhân sự không? Để tôi cho bạn biết: cuộc chiến đó đã kết thúc và nhân sự đã giành chiến thắng. Nếu bạn không biết cách chăm sóc các nhân viên của mình thì với tư cách những chủ doanh nghiệp, chuyên viên, quản lý, bạn sẽ mất đi những nhân viên giỏi nhất và sẽ thiệt hại rất nhiều tiền. Bây giờ điều đó không còn mới mẻ nữa. Một vài trong số những tổ chức dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng tình cờ là những nơi quan tâm đến đội ngũ của mình nhiều nhất. Cựu CEO của Starbucks, Howard Shultz đã chứng minh điều đó khi phát biểu: “Ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là quan tâm đến nhân viên bởi họ là đội ngũ chịu trách nhiệm truyền tải niềm đam mê của chúng tôi đến với khách hàng. Nếu chúng tôi làm tốt điều đó, tức là chúng tôi đã hoàn thành ưu tiên thứ hai, chính là chăm sóc khách hàng”2. Với tôi, nhân viên vui đồng nghĩa với khách hàng hạnh phúc vì khi tôi trải nghiệm dịch vụ khách hàng nghèo nàn và cảm thấy bực tức, thất vọng, hoặc tức giận, chắc chắn tôi sẽ đổ lỗi cho nhân viên phục vụ tôi đầu tiên. Tuy nhiên, tôi cho rằng người đó chỉ là một phần nhỏ trong cả một hệ thống chăm sóc khách hàng tồi tệ. Bởi lẽ, khi thái độ hoặc sự hời hợt của nhân viên làm tôi bực mình, vấn đề chính sẽ nằm ở quản lý và tổ chức đằng sau bởi họ đã chấp nhận và nhiều lần lặp lại cách hành xử lười biếng đó. Tôi cảm thấy nản với người nhân viên đó nhưng lại tức giận với tổ chức và đội ngũ quản lý vì cho phép tình trạng như vậy xảy ra. Vài năm trước, tôi đã làm một chương trình truyền hình trên kênh Travel Channel tên là Resort Rescue (tạm dịch: Giải cứu nghỉ dưỡng). Điều khó khăn nhất với tôi chính là tương tác với các thành viên của doanh nghiệp sản xuất. Nguyên nhân là do họ luôn muốn tôi trách móc và nổi giận với tất cả các nhân viên cung cấp dịch vụ khách hàng sơ sài mà tôi đã từng gặp – vì vài show giống như của tôi cũng làm như vậy. Tuy nhiên, tôi đã phải giải thích rất nhiều lần rằng đó không phải lỗi của họ và từ chối làm việc đó. Chính những người chủ và quản lý mới là kẻ phản diện đích thực trong câu chuyện chăm sóc khách hàng tồi tệ này, do đó, mọi sự tức giận nên nhắm vào họ mới đúng. Bạn thấy đấy, trải nghiệm của nhân viên và cách quản lý đối xử với họ sẽ tạo ra thái độ và trách nhiệm cho các nỗ lực mà họ tạo nên. Dịch vụ khách hàng nghèo nàn thường là kết quả của thái độ hời hợt hoặc thiếu nỗ lực của nhân viên, và cũng là hậu quả của trải nghiệm làm việc tệ hại của họ. Suốt nhiều năm khi tôi làm việc và tư vấn cho nhiều tổ chức để cải thiện khả năng chăm sóc khách hàng của họ, lúc nào chúng tôi cũng nói về những yếu tố trải nghiệm nhân viên và việc tại sao nhân viên không thể thấm nhuần kiểu tư duy và thái độ mà khách hàng mong muốn hoặc xứng đáng được nhận. Doanh nghiệp do tôi thành lập, SGEi, đã phát triển từ việc thiết kế và cung cấp khóa huấn luyện kỹ năng chăm sóc khách hàng, phát triển lãnh đạo cho tới việc xây dựng hệ phương pháp luận và cách tư duy đằng sau khái niệm Đột phá văn hóa doanh nghiệp. Khi tôi xem xét, nghiên cứu và thảo luận về ý nghĩa của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ nhân viên tại nơi làm việc, tôi dần hiểu ra rằng nếu tôi thực sự muốn tác động tới trải nghiệm và dịch vụ khách hàng, đây sẽ là cách mà tôi thực hiện. Một bài báo viết về vấn đề này từ khá sớm, được đăng vào năm 2005 trên mục Sức khỏe và Dinh dưỡng của tạp chí Time đã khai sáng đầu óc tôi trước khi mọi người thực sự biết về văn hóa làm việc. Bài báo viết: Những nhà nghiên cứu về tâm lý, kinh tế và hành vi tổ chức đã dần dần khám phá ra rằng trải nghiệm hạnh phúc tại nơi làm việc ở mọi ngành nghề là giống nhau. Những người yêu công việc sẽ cảm thấy được thử thách nhưng vẫn trong tầm kiểm soát, họ cảm thấy được trọng dụng và yêu quý đồng nghiệp. Họ có thể tìm thấy ý nghĩa trong những việc họ đang làm3. Để truyền cảm hứng cho dịch vụ tốt hơn, chúng ta cần tập trung vào việc tạo nên đội ngũ nhân sự hạnh phúc và gắn bó. Như Timothy R.Clark, CEO của Leader Factor – tổ chức chuyên tư vấn và tập huấn, từng nói: “Những nhân viên có sự cam kết cao sẽ tạo nên trải nghiệm khách hàng, còn những người không gắn bó sẽ phá hỏng nó.”4 Hiện tại, mặc dù tư duy của nhân viên có ảnh hưởng đáng kể trong trải nghiệm khách hàng nhưng nó còn có thể tác động nhiều hơn thế. Tư duy của nhân viên sẽ xác định việc họ dành ra bao nhiêu nỗ lực cho công việc và hiệu suất tổng thể. Sự nỗ lực rất quan trọng bất chấp trong kinh doanh hay công việc, vì vậy tư duy và trải nghiệm của nhân viên sẽ có ảnh hưởng trong tất cả ngành nghề. Suốt nhiều năm, tôi đã thực hiện tập huấn phương pháp luận Đột phá văn hóa doanh nghiệp cho ngành nhà hàng, khách sạn, thể thao giải trí, bán lẻ, sản xuất, công nghệ tự động, bất động sản, hàng không, công nghệ, trên du thuyền và trong khu mua sắm. Chúng tôi đã làm việc với nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ, đã thành danh hay mới khởi khiệp. Bất kể mục tiêu của bạn là gì, nếu bạn muốn nhân viên làm việc tốt hơn thì bạn nên biến phương pháp luận của chúng tôi trở thành ưu tiên hàng đầu. Đương nhiên, đây là vấn đề toàn cầu được rút ra từ thực tế rằng chúng tôi đã làm việc với các doanh nghiệp ở Bắc Mỹ, châu Âu, châu Á, Úc và Anh. Thêm nữa, cách nhân viên cảm nhận về chuyện đi làm cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng níu giữ họ làm việc cho bạn. Nếu họ không vui, có thể họ sẽ không gắn bó lâu dài, đặc biệt là những nhân viên trẻ có quá nhiều hướng đi trong công việc so với thế hệ đi trước. Điểm mấu chốt ở đây chính là: lý do chính khiến nhiều tổ chức không giữ được nhân tài là bởi họ không hiểu hoặc không tập trung vào cách giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ khi đi làm. Đọc đến đây chắc các bạn sẽ nghĩ: “Nhưng tôi tưởng cuốn sách này bàn về văn hóa doanh nghiệp.” Đúng thế, bởi “văn hóa doanh nghiệp” được định nghĩa là “tư duy tổng hợp và thái độ của nhân viên về công việc và ông chủ”. Tư duy này thể hiện rõ ràng cách nhân viên làm việc, nói cách khác là hành động và cách họ ứng xử khi tương tác với khách hàng, đồng nghiệp và trong nội bộ doanh nghiệp. Văn hóa cũng là mối quan tâm hàng đầu của các chủ doanh nghiệp, chuyên viên, quản lý ngày nay. Điều này được chỉ ra trong báo cáo Xu hướng về Vốn nhân lực toàn cầu của Deloitte: “Mức độ gắn bó của nhân viên và vấn đề văn hóa cùng bùng nổ một lúc, nổi lên như một thách thức toàn cầu trong nghiên cứu của chúng tôi. Hơn 87% người trả lời tin rằng vấn đề này ‘quan trọng’, 50% trong đó nhấn mạnh rằng vấn đề này ‘rất quan trọng’ – gấp đôi tỉ lệ trong khảo sát năm trước”.5 Như vậy, mặc dù đã có rất nhiều cuộc “nói chuyện” về vấn đề này nhưng dựa trên sự thiếu hụt triền miên của các dịch vụ khách hàng cao cấp và tỉ lệ đạt được doanh thu cao là rất thấp, rõ ràng các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự hành động để giải quyết vấn đề. Dù thích hay không, văn hóa vẫn phải là ưu tiên hàng đầu cho doanh nghiệp của bạn. Vì vậy tôi nảy ra ý tưởng Đột phá văn hóa doanh nghiệp – phương pháp luận giúp cải thiện trải nghiệm và tư duy nhân viên khi làm việc. Theo CEO của Campbell Soup, Douglas Conant thì mối quan tâm này rất đơn giản và rõ ràng: “Muốn chiến thắng trên thương trường, bạn phải thắng ở công sở đã.”6 Tôi muốn giúp thật nhiều tổ chức chiến thắng ở nơi làm việc và mang đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Nhiều năm qua tôi đã kết hợp một đội chăm sóc khách hàng tuyệt vời và những chuyên gia nhân sự để thực hiện phương pháp Đột phá văn hóa doanh nghiệp cho các khách hàng của mình. Khi tôi nói về văn hóa, tôi thường được hỏi: “Bạn có thực sự thay đổi được nó không?” Đáp án của tôi là có, bởi tôi tin bạn có thể thực sự gây ảnh hưởng đến cách nhân viên suy nghĩ và cảm nhận. Tôi hiểu rằng bạn không thể kiểm soát được thái độ của người khác 100% thời gian, nhưng tôi nghĩ bạn có thể gây tác động không nhỏ đến nó. Một trong những trích dẫn yêu thích của tôi về thái độ là của Mục sư Charles Swindo, người gợi ý cuộc sống gồm 10% những việc xảy ra và 90% nằm ở cách người ta phản ứng với chúng.7 Tôi tin rằng các doanh nghiệp có đến 90% cơ hội tạo ảnh hưởng tích cực đến cách nhân viên cảm nhận về công việc mặc cho trải nghiệm của họ ra sao. Đây là một ý tưởng quan trọng vì mặc dù chúng ta không thể lúc nào cũng uốn nắn thái độ của nhân viên, nhưng chúng ta có thể tạo ra sự khác biệt hầu hết mọi lúc. Các doanh nghiệp có thể làm nhiều hơn để giúp nhân viên cảm thấy khá hơn, và điều đó đổi lại sẽ đảm bảo dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nhưng nhiều doanh nghiệp đã không thể làm được điều đó và tôi cảm thấy cực kỳ thất vọng. Các doanh nghiệp có thể cải thiện tư duy của nhân viên hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp nhưng điều đó không phải là một bước đi dễ dàng, ngắn hạn mà là một quãng đường dài. Quá trình tập trung và cải tiến văn hóa không bao giờ dừng lại, bởi vì văn hóa luôn luôn thay đổi. Cải tiến văn hóa là một quá trình chuyển đổi đòi hỏi có một kế hoạch, những nguồn lực phù hợp, tập trung đúng đối tượng và quan trọng nhất là đội ngũ lãnh đạo xuất sắc. Vì vậy, thậm chí khi bạn có văn hóa doanh nghiệp đúng đắn thì bạn vẫn cần đo lường và kiểm tra cảm xúc của nhân viên đều đặn, cũng như mong muốn của họ và những người liên quan đến khách hàng. Mặc dù Đột phá văn hóa doanh nghiệp là về sự thay đổi nhưng tôi vẫn muốn nói rằng lý do chúng tôi thành công với phương pháp luận của mình là bởi chúng tôi không làm quá lên. Chúng ta đều biết khi bắt đầu nói về sự thay đổi, mọi người sẽ cảm thấy khó chịu, ngại ngần hoặc thậm chí là phản kháng. Khi bạn công bố quyết định thay đổi, mọi người sẽ thấy sợ, khiến họ không thể cống hiến hoặc hỗ trợ bất kỳ sự chuyển đổi văn hóa tích cực nào. Hãy nhớ rằng, khi bạn tuyên bố dõng dạc về sự thay đổi sắp tới, bạn sẽ khiến nhân viên tập hợp thành một đội quân với mục tiêu là phản kháng bất cứ điều gì được gợi ý hay thực hiện, bất chấp kết quả tích cực ra sao. Vì vậy, khi bạn tiếp cận ý tưởng đột phá hoặc chuyển đổi văn hóa của doanh nghiệp mình, đừng phô trương. Hãy thực hiện thay vì nói suông – giống như một hacker âm thầm và lặng lẽ làm việc mà không bị phát hiện bởi người dùng, ít nhất là lúc đầu. Đây là điểm mấu chốt của cách tiếp cận ý tưởng Đột phá văn hóa doanh nghiệp – tinh tế và chính xác, không hề tạo ra ầm ĩ hay buồn bã. Như một cách để minh họa về việc không nên làm khi tiến hành thay đổi, hãy xem một ví dụ về một khách hàng mà tôi từng làm việc cùng. Một lãnh đạo trong doanh nghiệp đã gửi một đoạn video cho toàn thể nhân viên, tuyên bố rằng văn hóa của họ đang đi chệch hướng và đây là thời điểm để thay đổi. Đây thực sự là một ví dụ điển hình của một cách làm sai hoàn toàn khi tiếp cận với thay đổi và cải thiện văn hóa. Chúng tôi thấy một lực lượng nhân viên không những bị “đứng hình” mà còn rất khổ sở bởi ý tưởng thay đổi đó, bởi vì tất cả những gì họ nghe được là văn hóa của họ đang đi chệch hướng và đặc biệt hơn, những người cung cấp dịch vụ như họ đang không đem lại hiệu quả. Thay vì đẩy mạnh một cuộc thay đổi văn hóa lớn và nói với nhân viên rằng văn hóa cũ đã hoàn toàn không phù hợp, chúng ta nên im lặng tập trung vào cơ chế cá nhân (như đã được giải thích trong cuốn sách) dễ giải thích và điều chỉnh, cho dù cơ chế đó chỉ là một phần của nỗ lực thay đổi lớn hơn. Đơn giản mà nói, nội dung Đột phá văn hóa doanh nghiệp là về tạo ra thay đổi một cách thầm lặng. Tôi muốn đề cập về sự quan trọng của công nghệ ở phần mở đầu. Công nghệ đang thay đổi – và ngày càng nâng cao tất cả lĩnh vực của cuộc sống, công việc, thậm chí là cả trải nghiệm nhân viên. Công nghệ hiện đại đang thay đổi cách nhân viên làm việc, và một điều quan trọng nữa là phải nhận ra trải nghiệm nhân viên trong tương lai và nhiều cơ chế ảnh hưởng đến tư duy của họ cũng sẽ được quản lý và tổ chức bằng công nghệ. Công nghệ ngày nay phổ biến trong phỏng vấn, làm việc, truyền thông, quản lý hiệu suất, nhận dạng, phát triển sự nghiệp và đào tạo. Vậy mối quan hệ giữa công nghệ và văn hóa là gì? Trong bài viết trên báo Harvard Business Review, Ashley Goldsmith và Leihanne Levensaler đề nghị: “Chúng tôi cho rằng giá trị chính là trái tim của văn hóa, quy trình và cấu trúc tổ chức là não bộ còn công nghệ là hệ thần kinh, giúp đảm bảo trái tim và khối óc làm việc nhịp nhàng.”8 Để lặp lại ý kiến này, trong mỗi chương chúng tôi sẽ chỉ ra vài doanh nghiệp công nghệ có thể là đối tác hiệu quả trong việc cải thiện trải nghiệm nhân viên. Chúng tôi gợi ý bạn nên nghiên cứu các giải pháp nhiều hơn vì công nghệ đang dần trở nên phổ biến trong việc thay đổi trải nghiệm nhân viên, dù chúng ta có thích hay không. Cuối cùng, hãy nói về tiền, nhất là vấn đề bạn trả lương cho nhân viên bao nhiêu. Mặc dù cuốn sách này giải thích những cơ chế quan trọng nhất giúp xác định cách nhân viên cảm nhận về chuyện đi làm nhưng tôi sẽ không dành thời gian trao đổi về lương hoặc tiền công vì hai lí do sau. Đầu tiên, nghiên cứu chỉ ra rằng tiền không phải là động lực mạnh mẽ đối với hiệu suất làm việc và mức độ gắn bó.9 Nói chung, một khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, tiền sẽ không phải là động lực như chúng ta nghĩ. Thứ hai, tôi không tập trung vào lương hay tiền công vì tôi nhận ra nó không dễ thay đổi, đặc biệt là trong doanh nghiệp nhỏ hoặc khi bạn không ở vị trí dễ được tăng lương. Vì vậy, phương pháp luận Đột phá văn hóa doanh nghiệp tập trung vào những yếu tố khác có ảnh hưởng đến văn hóa và tư duy của nhân viên. Nói về các doanh nghiệp nhỏ, bởi vì tôi đã sở hữu, đào tạo và quản lý vài doanh nghiệp trong nhiều năm, tôi rất hiểu những thách thức, căng thẳng khi làm chủ và điều hành công việc kinh doanh. Chính vì vậy, cuốn sách của tôi phù hợp với cả những doanh nghiệp nhỏ nữa. Những bài học và các phương pháp trong cuốn sách có thể dễ dàng áp dụng cho doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn. Thực tế, tôi viết cuốn sách này theo hướng những chủ doanh nghiệp nhỏ bị giới hạn hoặc không có nguồn nhân lực cũng có thể hoặc phải sử dụng những lời khuyên này để cạnh tranh và phát triển. Tôi viết cuốn sách này để chia sẻ sự hiểu biết, thực tiễn và cảm hứng của tôi về cách bạn có thể sáng tạo, quản lý và đột phá văn hóa của mình – từ đó cải thiện trải nghiệm khách hàng, sự gắn bó của nhân viên và hiệu suất của tổ chức. Bằng cách tác động cả ba yếu tố này, tôi biết rằng sẽ có nhiều lợi ích trực tiếp đối với lợi nhuận và hiệu suất của bất cứ doanh nghiệp nào, đó cũng là lý do tôi tin rằng tập trung vào văn hóa nên là ưu tiên của các doanh nghiệp ngày nay. Xin cảm ơn bạn đã đọc và cảm ơn bạn vì đã muốn tạo ra sự khác biệt trong cách nhân viên cảm nhận về việc đi làm. Đó cũng là mặt tích cực giúp bạn làm việc hạnh phúc hơn! Ghi chú 1. Ursula K.Le Guin, The Left Hand of Darkness (New York, NY:Ace Books, 1987.), trang 183. 2. Howard Schulz, Pour Your Heart Into It (New York, NY: Hyperion, 1997), trang 182. 3. Jyoti Thottam, “Work: Thank God It’s Monday!” Time 165, no. 3 (1/2005). http://content.time.com/time/magazine/ article/0,9171,1015878,00.html 4. Timothy R. Clark, “The 5 Ways That Highly Engaged Employees Are Different”, TLNT, 19/6/2012. https://www. eremedia.com/tlnt/the-5-ways-that-highly- engaged-employees-are-different/ 5. Global Human Capital Trends 2015: Leading in the New World of Work (New York, NY: Deloitte University Press, 2015). https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/at/Documents/human- capital/hc-trends-2015.pdf 6. Jennifer Robinson, “Saving Campbell Soup Company”, Gallup Business Journal, 11/2/2010. http://www.gallup.com/ businessjournal/125687/saving-campbell- soup-company.aspx 7. Charles R. Swindoll, “The Value of a Positive Attitude”, Insight for Living Ministries (11/2015). https://www.insight. org/resources/dailydevotional/individual/ the-value-of-a-positive-attitude 8. Ashley Goldsmith and Leighanne Levensaler, “Build a Great Company Culture with Help from Technology”, Harvard Business Review (2/2016). https://hbr.org/2016/02/ build-a-great-company-culture-with-help- fromtechnology 9. Tomas Chamorro-Premuzic, “Does Money Really Affect Motivation? A Review of the Research”, Harvard Business Review (4/2013). https:// hbr.org/2013/04/does-money-really-affect-motiv Mời các bạn đón đọc Văn Hóa Doanh Nghiệp Trong Thời Đại Công Nghệ Số của tác giả Shane Green.

Đây là tác phẩm thuộc Top 10 cuốn sách kinh doanh hay nhất năm 2018 (theo tạp chí Inc.), một cẩm nang xuất sắc hướng dẫn bạn cách trở nên khác biệt trong một thế giới mà mọi thứ đều có thể bị sao chép. Khi thị trường rộng mở, công nghệ tiện lợi, sự cạnh tranh ngày một khó chịu hơn. Chưa bao giờ các doanh nghiệp phải lo lắng với những kẻ sao chép ý tưởng và bán với giá rẻ hơn nhiều so với sản phẩm gốc như hiện nay. Nói một cách đơn giản, việc tìm kiếm một vị trí độc tôn, đảm bảo lợi thế bền vững của một công ty trong xã hội 4.0 chỉ là ảo tưởng. Tài sản trí tuệ, định vị thị trường, nhận diện thương hiệu, quy mô sản xuất và thậm chí là mạng lưới phân phối không thể giúp các công ty tồn tại lâu dài trong cuộc chiến cạnh tranh. Vậy chúng ta phải làm gì? Trong cuốn sách chiến lược thực tế và theo sát lịch sử "Đột phá tư duy kinh doanh", giáo sư chuyên ngành Quản lý và Đổi mới của Trường Kinh doanh IMD, Howard Yu đã chỉ cho độc giả thấy rằng để thành công trên thị trường ngày nay, các chủ doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những chiến lược ngăn chặn những công ty ăn theo, mà còn phải đột phá sang lĩnh vực kiến thức mới và tái định hình sản phẩm, dịch vụ. Thông qua những câu chuyện thành công và cả thất bại của những công ty đột phá, Yu trợ giúp bạn: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm trong thời đại 4.0 Đột phá mô hình doanh nghiệp Phát triển thương hiệu bền vững Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Đổi mới để thích ứng với cuộc cách mạng 4.0 Chúng ta không thể dành hết tâm sức để cố gắng ngăn chặn đối thủ cạnh tranh. Thay vì vậy, hãy hướng tới tương lai và thực hiện các đột phá ở chính tổ chức mình ngay từ bây giờ! *** Trải dọc theo đường Steinway giữa đại lộ Astoria và Twenty-Eighth ở quận Queens, thành phố New York là một khu vực quen thuộc với cái tên Tiểu Ai Cập. Dọc tuyến phố sẽ xuất hiện một nhà thờ Hồi giáo tên Al-Iman, đối diện một hộp đêm sầm uất. Quán bar này nằm chung một khối nhà với tiệm bánh mà từ đó tỏa ra hương thơm của bánh baklava và các món ăn Thổ Nhĩ Kỳ. Nếu tiếp tục đi về hướng Bắc một chút thì bạn sẽ đến được nhà máy Steinway & Sons đáng kính. Nhà máy nom rất cổ kính, với tường lát gạch đỏ và cửa cánh dài xếp đều nhau. Bên trong, rất nhiều máy móc thậm chí còn hơn cả tuổi đời những công nhân đang vận hành chúng. Đèn huỳnh quang chiếu sáng được gắn trên trần. Tiếng nhạc jazz mượt mà phát ra từ một chiếc máy radio đặt trong góc. Từ nhà máy, người ta có thể trông thấy máy bay hạ cánh tại Sân bay La Guardia cách đó một dặm về hướng Đông, trên mảnh đất mà Steinway từng sở hữu. Steinway từng sở hữu nhiều thứ hơn thế nữa. Một dải đất rộng hơn 400 mẫu, Tiểu Ai Cập cũng đã từng là một phần của Làng Steinway. Bao quanh nhà máy từng có một xưởng gỗ, một xưởng đúc gang và khu nhà ở của công nhân cũng như bưu điện, thư viện, công viên, nhà tắm công cộng và trạm cứu hỏa. Trước kia từng có một xe chữa cháy – Steinway Hose Company No. 7 – nay được trưng bày vĩnh viễn tại Bảo tàng Cứu hỏa thành phố New York.1 Vẻ huy hoàng, thịnh vượng của khu vực này bắt đầu vào năm 1853, khi một người nhập cư gốc Đức là Henry Engelhard Steinway mở công ty sản xuất piano tại đây, với quyết tâm “tạo ra chiếc đàn piano tuyệt nhất có thể” bằng cách “đối xử với những cây đàn tốt hơn hơn cả những bác sĩ đối xử với bệnh nhân của họ.”2 Theo những gì mà mọi người biết thì quá trình sản xuất piano gần như không hề thay đổi sau nhiều năm. Điểm nhấn về chế tác bằng tay và hạn chế tự động hóa trong sản xuất Steinway vẫn được lưu giữ đến ngày nay. Để tạo ra một vành hình chữ U, khung của một cây đại dương cầm, thì 18 tấm gỗ phong sẽ được ốp lại, mỗi tấm dài 22 feet, được phủ keo bằng tay và xếp chồng lên nhau. Một nhóm công nhân, sẽ ép tấm ván đã được ốp vào các xoắn cố định dưới sàn nhà máy, kéo nó về phía máy ép cong và đẽo nó thành một khung đàn piano. Bắt đầu từ cạnh thẳng, sáu người sẽ đẩy mạnh để đẽo thành đường cong của khung đàn theo một chuyển động đồng bộ và đều nhau. Một cách thật tỉ mẩn, họ phải đảm bảo tấm ván cong ở đúng chỗ và siết chặt nó với những cái kẹp khổng lồ nặng 65 pound cùng trục xoắn, núm xoay và cờ lê cỡ lớn. Sau đó, người ta sẽ ghi lại ngày tháng bằng phấn trắng trên chiếc vành vừa ép xong và gửi nó đến phòng máy lạnh trong khoảng 10 đến 16 tuần nhằm giúp nó “thư giãn” trong điều kiện nhiệt độ và độ ẩm đã được điều chỉnh trước khi chuyển sang giai đoạn lắp ráp.3 Đối với kẻ ngoại đạo thì một cây đàn piano đương nhiên rất phức tạp. Mỗi chiếc piano được tạo thành từ gần 12.000 bộ phận ăn khớp với nhau; khớp vừa như in được coi là yếu tố then chốt để tạo ra chất lượng âm thanh tốt. Thậm chí với hệ thống kiểm soát bằng máy tính hiện đại thì từng phần riêng lẻ, từ soundboard cho đến ngựa đàn âm trầm lẫn âm cao, đều được cố tình cắt sao cho lớn hơn yêu cầu một chút. Điều này cho phép các thợ thủ công có tay nghề có thể mài bớt phần dư bằng tay. “Nếu dùng máy cắt đến một kích thước chuẩn,” Tổng giám đốc Sanford G. Woodard giải thích vào năm 1991, “thì chi tiết vẫn sẽ khớp với những thứ khác nhưng không hoàn hảo được; thực hiện bằng tay chính là cách duy nhất.”4 Mất hai năm mới sản xuất được một chiếc piano lớn và không có chiếc nào do Steinway sản xuất tạo ra âm thanh giống hệt nhau. Mỗi chiếc đàn có một màu sắc âm thanh cũng như sắc thái cường độ và nét tinh tế riêng biệt. Mỗi chiếc đàn do Steinway tạo ra sẽ mang một “nhân cách” riêng không hòa lẫn. Steinway & Sons lắp ráp chiếc đàn của họ một cách rất tỉ mỉ và áp dụng những kỹ năng được truyền từ thầy đến thợ, từ thế hệ này sang thế hệ khác. Sau một thế kỷ, những chiếc piano của họ vẫn được làm thủ công tại Queens, New York. Ảnh: Christopher Payne. Về mặt này, một người biết điều chỉnh âm thanh đóng vai trò rất quan trọng, đôi tay của người đó đã được hướng dẫn để khai thác tất thảy sự tinh tế của chiếc đàn cũng như tận dụng tối đa từng sáng tạo bằng cách khuếch đại nét hấp dẫn độc đáo của nó. “Đôi khi bạn sẽ tạo ra một chiếc đàn không những đẹp mà còn có âm thanh êm dịu... nhưng nếu bạn muốn nó trở nên hoàn hảo thì bạn có thể sẽ phá hỏng nó,” một chuyên gia điều chỉnh âm thanh đã từng trả lời tờ Atlantic Monthly như vậy. “Chẳng hạn, khi tôi muốn chụp một bức ảnh của thứ gì hay ai đó và muốn ánh sáng tràn ngập trong đó. Nhưng với một chút ánh sáng nhẹ nhàng, vật thể trong ảnh lại cho ra những phẩm chất và nét bí ẩn nhất định... Và bạn không muốn làm hỏng điều đó với quá nhiều ánh sáng.”5 Ở Steinway, việc đào tạo cần rất nhiều thời gian. Và những quy trình đã qua kiểm nghiệm về thời gian thường được xem trọng hơn. Thế nên, một người điều chỉnh âm thanh sẽ mất một đến ba năm gian khổ học việc trước khi có thể làm việc độc lập.6 “Chúng tôi tin tưởng tuyệt đối vào chủ nghĩa thân quyến*,” Horace Comstock, một hướng dẫn viên du lịch tại nhà máy trả lời tờ New York Times. Chưa dừng lại ở đó, các du khách xem hình ảnh các công nhân nhà máy từ Thế chiến I cũng sẽ được nhắc rằng điểm thay đổi duy nhất chính là quần áo của những công nhân.7 * Chủ nghĩa thân quyến (nepotism) là thực tiễn mà trong đó những người có quyền lực hoặc ảnh hưởng sẽ ưu tiên người thân hoặc bạn bè của họ, đặc biệt là bằng cách cho họ công ăn việc làm (theo từ điển Oxford). (ND) Đối với hơn 90% các nghệ sĩ hòa nhạc, kể cả các nghệ sĩ bậc thầy như Vladimir Horowitz, Van Cliburn và Lang Lang đều chọn đàn do Steinway sản xuất làm nhạc cụ của mình. Arthur Rubinstein, người được xem là nghệ sĩ piano vĩ đại nhất thế kỷ 20 từng tuyên bố rằng: “Mỗi chiếc đàn Steinway là duy nhất và không có chiếc nào trên thế giới giống nó.”8 Đàn dương cầm mang lại vẻ tôn nghiêm cho Nhà Trắng cũng như các viện bảo tàng hoành tráng như Viện Smithsonian. Chúng thống trị các sân khấu hòa nhạc trong các dàn giao hưởng lớn và tại các studio thu âm. Khái niệm về sự lỗi thời, vốn giúp tăng trưởng thị trường cho tủ lạnh, máy tính và điện thoại không hề áp dụng cho đàn piano. Và, không giống như ô tô, đàn Steinway không thay đổi mẫu mã hằng năm. Cựu CEO Peter Perez đã nói rằng cuộc chiến cạnh tranh nghiêm trọng nhất ông từng phải đối mặt đến từ những cây đại dương cầm cổ điển, đôi khi giá của chúng được đẩy lên bốn lần so với giá bán lẻ ban đầu.9 Mặc cho những thành tựu đáng chú ý này, kết quả tài chính của Steinway trong 50 năm qua bắt đầu xuống dốc. Hết khủng hoảng này đến khủng hoảng khác là những gì mà các nhà quản lý đã trải qua trong một thời gian dài. Năm 1926, Steinway bán được 6.294 cây đàn, lập nên kỷ lục thời đại; vào năm 2012, công ty chỉ bán được hơn 2.000 cây.10 Công ty cũng đổi chủ ba lần từ năm 1972 đến năm 1996, qua tay Columbia Broadcasting System (CBS) rồi đến một nhóm các nhà đầu tư tư nhân do anh em nhà John và Robert Birmingham dẫn dắt và cuối cùng thuộc về Selmer Industries – nhà sản xuất nhạc cụ số một tại Mỹ. Tất cả những thay đổi này xảy ra trước khi Steinway chính thức gia nhập Sàn Chứng khoán New York vào năm 1996, và sau đó lại trở thành công ty tư nhân khi quỹ đầu tư thanh khoản Paulson & Co. mua lại với giá 512 triệu đô la vào năm 2013. Cuộc rao bán năm 2013 đã khuấy động nhiều mối lo ngại trong lòng những người yêu mến đàn dương cầm, họ công khai chỉ trích thương vụ này và gọi đó là một cuộc thâu tóm mảnh đất cơ hội. “Những con sói lại giành thắng lợi thêm lần nữa,” một người mỉa mai trên Piano World, một diễn đàn trực tuyến lớn.11 Chúng ta có thể giải thích ra sao về sự đi xuống mà ngay cả công ty sản xuất piano lâu đời nhất thế giới cũng không tránh khỏi? Mời các bạn đón đọc Leap - Đột Phá Tư Duy Trong Kinh Doanh của tác giả Howard Yu.

Câu chuyện của Laura Laura, nữ y tá của phòng cấp cứu tại một bệnh viện mời tôi giảng dạy khóa học về lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên, luôn tự cho mình là một người lãnh đạo giỏi. Với tư cách nữ y tá tốt nhất tại ER (phòng cấp cứu), cô luôn tự hào vì đã giúp bệnh nhân hồi phục tốt hơn, và cô thường xuyên dẫn dắt các đồng nghiệp của mình dưới vai trò một người lãnh đạo phi chính thức. Cô tin rằng mình sẽ trở thành một quản lý y tá tài ba, và chắc chắn tốt hơn nhiều so với hầu hết những vị quản lý độc tài quân phiệt mà cô đã làm việc cùng trong suốt sự nghiệp của mình. Tuy vậy, Laura vẫn luôn thất bại trong việc đạt được vị trí quản lý và cô cảm thấy nản lòng vì nghĩ rằng không ai coi cô là một người lãnh đạo. Việc tham gia một chương trình phát triển lãnh đạo dường như là cách hữu hiệu để chứng tỏ rằng cô đã sẵn sàng trở thành một nhà quản lý, vì thế, cô đã đăng ký tham gia lớp học của tôi. Laura không chắc mình sẽ thực sự học được bao nhiêu – sau cùng thì, đó cũng chỉ là một buổi đào tạo tập thể – nhưng cô cho rằng giấy chứng nhận của khóa học này sẽ giúp cô cuối cùng cũng được thăng tiến. Nếu không, cô dự định sẽ bỏ ngành y tá và chuyển sang làm đại lý bất động sản. Điều mà Laura không nhận ra là bản thân cô đã trở nên giống với những vị quản lý độc tài quân phiệt mà cô từng khinh ghét. Đồng nghiệp của cô đánh giá cô là một người hay tranh cãi, châm biếm, luôn theo ý mình, không tôn trọng ý kiến của người khác, không biết lắng nghe, tâm trạng bất ổn và khó kiểm soát – quả thực, không phải những phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Laura không hề muốn mình là người tiêu cực hay khó làm việc cùng. Cô không hề muốn xuất hiện trong mỗi ca trực với ý muốn đưa ra những lời nhận xét châm chọc, cãi cọ với đồng nghiệp, hay trở nên khó chịu và gây hấn khi người khác bất đồng quan điểm với mình – cô làm những việc đó mà không hề suy nghĩ. Laura đã lặp lại những hành vi tiêu cực một cách vô thức. Những hành vi này thâm căn cố đế đến mức cô không nhận ra các đồng nghiệp và lãnh đạo bệnh viện nhìn nhận về mình ra sao. Sáu năm trời làm việc suốt nhiều giờ mỗi ngày với áp lực cao và văn hóa gây gổ nơi làm việc đã biến Laura trở thành một người kiệt quệ và tiêu cực – và cô thậm chí không nhận ra điều đó. Laura đã đến với chương trình phát triển lãnh đạo của tôi với thái độ tiêu cực như vậy. Nhiều năm kinh nghiệm với các khóa đào tạo tập thể đã dạy cô phải hạ thấp kỳ vọng của mình. Cô không chắc mình sẽ học được gì mới hay được chuẩn bị kỹ hơn cho vị trí quản lý hay không, nhưng cô vẫn sẵn sàng tham gia các bài học “kỹ năng mềm” trong vài ngày để có thể viết dòng “Khoá học Phát triển Lãnh đạo” lên lý lịch của mình. Khi Laura bước vào lớp học lần đầu tiên, cô ngạc nhiên khi thấy rằng chương trình không giống như những chương trình đào tạo cô đã từng tham dự. Thay vì trình chiếu một chuỗi các bài giảng và hội thảo, chương trình tập trung vào việc xây dựng những Thói quen Lãnh đạo tích cực thông qua các bài tập đơn giản chỉ mất 5 phút mỗi ngày. Dẫu vậy, phản ứng tự động của Laura vẫn là chỉ trích: “Vậy là tôi sẽ trở thành một nhà quản lý tốt hơn chỉ bằng việc tập luyện những bài tập vặt vãnh này 5 phút mỗi ngày sao? Hẳn là vậy rồi. Ông nói gì cũng được.” Điều đó dường như quá đơn giản và khó thành hiện thực, nhưng cô vẫn quyết định theo nó đến cùng. “Được rồi”, Laura nghĩ, “hãy cố chịu đựng tất cả những thứ này và vượt qua chúng.” Cô không hề biết rằng cuộc sống của mình đang sắp sửa biến đổi hoàn toàn. Thay đổi đã đến chỉ trong vòng hai tháng Laura bắt đầu khóa học phát triển lãnh đạo của mình bằng một bài tập duy nhất được thiết kế để giúp cô học cách đặt các câu hỏi mở: Sau khi nhận thức được rằng bạn muốn đặt câu hỏi, hãy bắt đầu bằng “điều gì” hoặc “làm cách nào”. Tất cả những gì cô phải làm là thực hành hoạt động này một lần mỗi ngày. Là một người có tính cạnh tranh và có động lực thúc đẩy, cô đã chấp nhận thử thách, nhưng sau đó cô nhanh chóng phát hiện ra rằng cô đã không hề dành thời gian để dừng lại và suy nghĩ một cách có ý thức về việc đặt câu hỏi mở trong những ngày làm việc bận rộn của mình ở phòng cấp cứu. Để đảm bảo không quên thực hành bài tập, Laura đã viết một lời nhắc lên tay mình mỗi ngày trước khi bắt đầu ca trực: “Hỏi những câu hỏi điều gì/làm cách nào”. Lúc đầu, bài tập này dường như khá bất tiện, nhưng mỗi ngày, khi Laura thực hành đặt các câu hỏi mở, cô đã học được những điều mới mẻ. Lần đầu tiên cô nhận ra đồng nghiệp của mình có những quan điểm rất đa dạng và rằng bản thân cô cũng thích lắng nghe những quan điểm đó. Cô cũng nhận ra rằng đồng nghiệp của mình sẽ tiếp thu lời cô nói hơn nếu cô hỏi quan điểm của họ trước khi đưa ra ý kiến của mình. Cô bắt đầu xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp hơn với đồng nghiệp trong phòng cấp cứu, thậm chí cả những người mà trước đây cô cảm thấy khó hòa hợp. Với mỗi lần lặp lại bài tập, cô trở nên tự tin hơn và nhận thấy rằng kỹ năng đặt câu hỏi mở của mình được cải thiện nhanh chóng. Chỉ sau khoảng hai tháng, Laura nhận thấy cô không cần phải viết lời nhắc nhở lên tay mình nữa. Cô đã có thể đặt những câu hỏi mở một cách dễ dàng trong mỗi lần trò chuyện. Trên thực tế, cô thường nhận thấy bản thân thực hiện điều đó mà không cần phải suy nghĩ về câu hỏi cần đặt. Kỹ năng trước đây từng bất tiện và khó khăn đã trở nên tự nhiên và dễ dàng đến nỗi nó đã trở thành một hành vi tự động. Kỹ năng đó đã trở thành một thói quen. Cuộc khẩu chiến ngày lễ thường lệ Thói quen mới của Laura không chỉ thay đổi cách cô ứng xử ở bệnh viện; nó còn tác động đến nhiều khía cạnh khác trong cuộc sống của cô. Mỗi năm, tháng 12 không chỉ đem những cơn bão tuyết và tinh thần Giáng Sinh tới Laura và hai người chị em của cô. Đây còn là thời điểm ba chị em tranh cãi nảy lửa và gay gắt về chủ đề quà Giáng Sinh. Việc bàn bạc hằng năm của họ xoay quanh việc nên tiêu bao nhiêu tiền cho những người còn lại cũng như cho các cháu trai và cháu gái của mình đã trở thành một truyền thống nghỉ lễ kinh khủng, kết thúc bằng những tiếng la hét, chửi bới, xúc phạm, khóc lóc và sau đó là hối tiếc. Mỗi năm, Laura, người không có con cái và may mắn có thu nhập cao hơn, khăng khăng muốn mua quà cho tất cả mọi người, trong khi các chị em của cô muốn chỉ chọn một cái tên để trao đổi quà. Mặc dù vậy, năm nay, cuộc trò chuyện của chị em cô về việc tặng quà đã có bước ngoặt không ngờ tới. Ngay khi chủ đề trao đổi quà được nêu lên, thói quen mới của Laura đã trỗi dậy. Cô vẫn muốn mua quà cho tất cả mọi người, nhưng thay vì ngay lập tức dập tắt ý kiến của chị em mình, như cô đã làm trong những năm trước, cô lại hỏi rằng, “Tại sao chị lại muốn chọn người nhận quà?”. Câu hỏi đơn giản này đã làm thay đổi hoàn toàn chiều hướng của cuộc trò chuyện. Lần đầu tiên trong suốt nhiều năm trời, Laura và chị em gái của cô đã có một cuộc trò chuyện thành thực và sâu sắc về việc mỗi người trong số họ muốn gì và tại sao. Thay vì hét vào mặt nhau, họ đã lắng nghe nhau. Chính nhờ câu hỏi của Laura mà cô và chị em của mình đã có thể đi đến thống nhất về việc tặng quà phù hợp với nhu cầu của mỗi người. Sau đó, các chị em của Laura đã ôm chặt lấy cô và nói rằng, “Điều này thật khác biệt!”. Thói quen tốt hơn, thành công nhiều hơn Theo thời gian, thói quen mới của Laura đã dẫn tới vô số thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống. Cô đã được thăng tiến như mong muốn. Cô vượt qua được sự kiệt quệ vì công việc và bắt đầu yêu nghề trở lại. Cô trở thành người lãnh đạo như mình vẫn hằng mong. Cô cải thiện được mối quan hệ của mình với đồng nghiệp, bạn bè và các thành viên trong gia đình. Kết quả là, cô trở nên hạnh phúc hơn và tự tin hơn so với trước đây. Tất cả những điều này là nhờ bài tập 5 phút mỗi ngày. Mời các bạn đón đọc Kỹ Năng Lãnh Đạo Hiệu Quả của tác giả Martin Lanik.

Là những người làm việc trong các tổ chức doanh nghiệp, bất chấp loại hình và quy mô của doanh nghiệp đó, chúng ta thường phải suy nghĩ, tính toán đến những vấn đề nằm ngoài phạm vi chuyên môn nghiệp vụ, thường vẫn được gọi chung chung là “chuyện công ty”. Càng thăng tiến lên những vị trí quản lý cao hơn thì chúng ta càng nhìn thấy được nhiều nội dung phức tạp hơn của “chuyện công ty” và sự ảnh hưởng đáng kể của nó đối với mọi khía cạnh hoạt động của tổ chức. Ai đang thực sự nắm quyền lực và người đó muốn gì? Sắp tới ai “lên”, ai “xuống” và tại sao? Ai đang “chơi thân” với ai, động cơ của việc kết thân đó là gì? Ai đang “play game” với ai, và liệu có thắng cuộc được chăng? Rất nhiều câu chuyện sôi nổi và có khi đầy kịch tính, một phần trong số đó là chuyện “hậu trường”, xoay quanh những chủ đề dạng này. Đã có nhiều người gọi đây là hoạt động chính trị doanh nghiệp. Đối với các nhân viên thuộc cấp, nếu có hiểu biết về “chuyện công ty” thì sẽ thuận lợi hơn khi làm việc và có nhiều cơ hội phát triển hơn. Đối với những người lãnh đạo doanh nghiệp, việc kiểm soát được bầu không khí chính trị trong tổ chức là một yếu tố then chốt để có thể dẫn dắt đội ngũ của mình theo định hướng mong muốn. Một công cụ vô cùng hữu hiệu, nhất là đối với những người lãnh đạo, để đạt được mục đích nói trên là “văn hóa doanh nghiệp”. Nói nôm na, văn hóa doanh nghiệp là những quan niệm và lối hành xử theo cách riêng của doanh nghiệp, “ở đây mọi người nghĩ và làm như vậy đó”. Sách này trình bày phương pháp tiếp cận để có được những hiểu biết sâu sắc và toàn diện về văn hóa doanh nghiệp cùng với những hàm ý dành cho công tác lãnh đạo, được Giáo sư Edgar Schein phân tích nghiên cứu và đúc kết từ những trải nghiệm thực tiễn của ông trong nhiều thập niên. Schein dùng nhiều doanh nghiệp của Hoa Kỳ và Tây Âu làm các tình huống minh họa nhưng chắc chắn bạn đọc sẽ cảm nhận được đâu đó những nét văn hóa “trông quen quen”. Người dịch cho rằng: để trở thành người lãnh đạo và lãnh đạo có hiệu quả thì không thể bỏ qua cuốn “cẩm nang” này. Dù muốn dù không, các vấn đề chính trị doanh nghiệp vẫn luôn luôn tồn tại trong bất cứ tổ chức kinh doanh nào, và điều chúng ta cần làm là vận dụng một cách khéo léo, đạt hiệu quả chứ không phải là lảng tránh chúng. Hy vọng cuốn sách dày dặn này sẽ đem lại cho độc giả những hiểu biết cơ bản và cập nhật nhất về hai lĩnh vực ngày càng giành được nhiều sự quan tâm của những người làm kinh doanh và quản lý, đó là văn hóa doanh nghiệp và thuật lãnh đạo doanh nghiệp. Nguyễn Phúc Hoàng *** Ed Schein theo học Đại học Chicago, nhận bằng Thạc sĩ tâm lý học tại đại học Stanford năm 1949, và trở thành Tiến sĩ khoa Tâm lý Xã hội tại đại học Harvard năm 1952. Ông từng phụ trách bộ phận Tâm lý xã hội của Viện nghiên cứu quân sự Walter Reed khi phục vụ trong quân đội Hoa Kỳ với cấp bậc đại úy từ năm 1952 đến năm 1956. Ông gia nhập trường quản lý MIT’s Sloan năm 1956 và trở thành giáo sư về Tâm lý học và Quản lý Tổ chức trong năm 1964. Từ năm 1968 đến 1971, Schein là giáo sư phụ trách việc hoạch định cho các sinh viên chưa tốt nghiệp của MIT, và từ năm 1972 đến 1982 ông là chủ tịch Nhóm Nghiên cứu về Tổ chức của trường MIT Sloan. Ông được vinh danh trong năm 1978 khi được bổ nhiệm làm Ủy viên trong Ban giáo sư về Quản lý của Sloan, và ông tham gia ban này đến năm 1990. Ông nghỉ hưu và rời khỏi MIT vào năm 2006, và hiện đang là giáo sư danh dự. Schein là nhà biên tập chính của tạp chí Tư duy: Xã hội cho việc học hỏi mang tính tổ chức (1999 - 2004), một tạp chí chuyên ngành nhằm gắn kết các nhà học thuật, các nhà tư vấn và những người thực hành xung quanh chủ đề sáng tạo, phổ biến và ứng dụng kiến thức. Ông đã và đang là nhà nghiên cứu, tác giả các bài viết, giảng viên và nhà tư vấn làm việc không ngừng nghỉ. Ngoài những bài viết chuyên ngành, ông còn là tác giả của 14 cuốn sách, bao gồm Tâm lý học Tổ chức (tái bản lần thứ 3, 1980), Các động lực nghề nghiệp (1978), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo (1985, 1992, 2004), Quy trình Tư vấn phần 1 và 2 (1969, 1987, 1988), Xem lại quy trình tư vấn (1999), Hướng dẫn để duy trì Văn hóa doanh nghiệp (1999, 2009) và cuốn Gắn kết sự nghiệp - tác phẩm bán chạy nhất, phiên bản 2006 vẫn được dùng rộng rãi trong việc tư vấn và hướng dẫn về nghề nghiệp. Cuốn Xem lại quy trình tư vấn (1999) đã được trao giải Sự chọn lựa của các thành viên trong Hệ thống Phát triển tổ chức năm 2005. Tác phẩm gần đây nhất của ông là Hỗ trợ: Làm thế nào để đề nghị, hỗ trợ, và nhận sự hỗ trợ (2009). Schein cũng viết một bài phân tích văn hóa cho Ủy ban Phát triển Kinh tế Singapore với nhan đề Sự thực dụng chiến lược (1997) và đã xuất bản một bài phân tích rộng cho tình huống thăng trầm của Công ty Thiết bị Kỹ thuật số (Digital Equipment, viết tắt là DEC) với tiêu đề DEC đã chết, DEC muôn năm: di sản lâu dài của công ty (2003). Ông cùng với Richard Beckhard quá cố, đã là những người biên tập loạt sách Addison Wesley về vấn đề phát triển tổ chức với hơn 30 cuốn được xuất bản kể từ sau lần đầu ra mắt trong năm 1969. Công tác tư vấn của ông tập trung vào văn hóa tổ chức, phát triển tổ chức, việc tiến hành tư vấn và các động lực cho nghề nghiệp, trong số các khách hàng cũ và hiện tại của ông có nhiều doanh nghiệp lớn của Hoa Kỳ và nước ngoài như Alcoa, AMOCO, Apple, British Petrolium, Ciba-Geigy, Citibank, Con Edison, Digital Equipment Corporation, Ủy ban Phát triển Kinh tế Singapore, EssoChem Europe, Exxon, General Foods, HP, ICI, Motorola, P&G, Saab Combitech, Shell, Steinbergs và Cơ quan Năng lượng nguyên tử Quốc tế IAEA (với chủ đề “văn hóa an toàn”). Schein đã nhiều lần được vinh danh và nhận nhiều giải thưởng cho các tác phẩm, gần đây là Giải thưởng trọn đời về Sự học hỏi tại nơi làm việc và Thành tựu của các giám đốc đào tạo về Xã hội Mỹ, ngày 3 tháng 2 năm 2000; giải thưởng Everett Cherington Hughes cho những đóng góp về sự nghiệp do Ban Sự nghiệp thuộc tổ chức Hàn lâm về Quản lý trao tặng ngày 8 tháng 8 năm 2000; giải thưởng Marion Gislason dành cho Tinh thần lãnh đạo trong Phát triển quản lý của đại học Boston, Bàn tròn Phát triển Quản lý ngày 11 tháng 12 năm 2002; Giải thưởng thành tựu trọn đời cho hệ thống phát triển tổ chức, 2005 và mới đây nhất là Giải thưởng dành cho nhà học thuật - thực hành xuất sắc do tổ chức Hàn lâm về Quản lý trao tặng, tháng 8 năm 2009. Hiện nay, ông làm việc cho các ủy ban Massachusetts Audubon, Boston Baroque và Cambridge at Home. Ông cũng là thành viên trong ban tư vấn của Học viện năng lượng nguyên tử và ban Đánh giá An toàn Môi trường ConEdison tại New York. Mời các bạn đón đọc Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Lãnh Đạo của tác giả Edgar H. Schein.