0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn

Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte.   Tóm tắt Cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte là một cuốn sách hướng dẫn chi tiết về cách áp dụng phương pháp OKRs trong doanh nghiệp. Cuốn sách được viết bởi hai chuyên gia hàng đầu về OKRs, với hơn 40 năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Review Trong phần giới thiệu, Mai Xuân Đạt, tác giả cuốn sách OKRs - Hiểu đúng, làm đúng và là người sáng lập cộng đồng VNOKRs, đã chia sẻ những trải nghiệm của mình khi áp dụng OKRs trong doanh nghiệp. Anh đã từng thất bại trong lần thử nghiệm đầu tiên, nhưng sau đó đã thành công khi áp dụng phương pháp OKRs theo cách thực tế hơn. Mai Xuân Đạt đánh giá cao cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của Paul R. Niven & Ben Lamorte. Anh cho rằng cuốn sách này cung cấp một cái nhìn toàn diện về OKRs, từ các nguyên lý cơ bản đến các phương pháp thực hành thực tế. Cuốn sách cũng được viết dưới dạng câu chuyện, giúp người đọc dễ hiểu và dễ áp dụng. Ưu điểm Cuốn sách cung cấp một cái nhìn toàn diện về OKRs, từ các nguyên lý cơ bản đến các phương pháp thực hành thực tế. Cuốn sách được viết dưới dạng câu chuyện, giúp người đọc dễ hiểu và dễ áp dụng. Cuốn sách được viết bởi hai chuyên gia hàng đầu về OKRs, với hơn 40 năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Nhược điểm Cuốn sách có thể hơi khó hiểu đối với những người chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị. Một số thuật ngữ trong cuốn sách có thể còn lạ lẫm với người đọc Việt Nam. Kết luận Cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn là một tài liệu tham khảo hữu ích cho những người muốn hiểu rõ hơn về OKRs và áp dụng phương pháp này hiệu quả. Cuốn sách phù hợp với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh và những người quan tâm đến phương pháp OKRs.   *** OKRs MƠ MỘNG VÀ THỰC TẾ MAI XUÂN ĐẠT – VNOKRs Nhà sáng lập cộng đồng VNOKRs Tác giả cuốn sách OKRs – Hiểu đúng, làm đúng Mùa hè năm 2018, tôi bắt đầu áp dụng OKRs cho một trong những công ty nhỏ với 10 nhân sự của mình, cẩn trọng thử nghiệm trước khi quyết định ứng dụng rộng rãi phương pháp này cho tất cả công ty mà tôi sở hữu. Khi đó, những gì tôi có chỉ là một tập tài liệu khoảng 12-13 trang A4, được dịch từ trang web reWork của Google, nơi họ chia sẻ cách họ làm việc, bao gồm cả OKRs. OKRs trông khá đơn giản! Chúng tôi áp dụng việc họp hằng tuần, kiểm tra tiến độ công việc và tiến trình của các Kết quả then chốt cũng như Mục tiêu. Mọi công việc đều được hoàn thành đúng tiến độ, nhưng Mục tiêu vẫn rất xa xôi. Đây là bộ OKRs của một trong các dự án của chúng tôi (và đã sai rất nhiều!). a1 a2 Nhiều tuần, rồi nhiều tháng trôi qua, công việc cứ hoàn thành còn mục tiêu ngày càng xa. Tôi bắt đầu cảm thấy OKRs không hữu ích chút nào. Sau nửa năm, chúng tôi ngừng ứng dụng phương pháp này. “Chỉ là Mục tiêu và các Kết quả then chốt, OKRs đơn giản và không giúp ích được gì.” Một năm sau, tôi tình cờ đọc được cuốn Measure what matters (Làm điều quan trọng) của John Doerr – người đã mang OKRs đến với thế giới, từ Intel. Đáng lẽ tôi không đọc vì tôi ấn tượng không tốt với OKRs. Tuy nhiên, sau rất nhiều chuỗi sự kiện xảy ra, tôi đã đọc nó! Bằng tài kể chuyện của mình, John Doerr đã sáng tạo ra một thế giới đầy mơ mộng, đẹp đẽ và cuốn hút. Qua những câu chuyện mà ông kể về các doanh nghiệp, tổ chức đã ứng dụng OKRs, tôi hiểu rằng mình đã vội vàng và không hiểu đúng ở lần ứng dụng đầu tiên. OKRs rất sâu sắc và mạnh mẽ. Nhưng mơ mộng và đẹp đẽ, không đồng nghĩa với việc tôi sẽ thành công nếu muốn ứng dụng OKRs một lần nữa. Hàng tá câu hỏi cần giải đáp, vô số phân vân và lo ngại. Tôi vẫn không hiểu mình đã sai ở đâu. Điều đó khiến tôi chùn bước. Và khi tôi tìm được Paul Niven và Ben Lamorte, cùng Felipe Castro, tôi tìm được khía cạnh Thực tế của OKRs. Điều này không có nghĩa tôi cho rằng OKRs mà John Doerr chia sẻ là không thực tế, nhưng OKRs của Paul Niven, Ben Lamorte hay Felipe Castro gần hơn với những gì mà bản thân tôi (hay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung) thường làm. Vào lúc đó, cuốn sách này chưa có mặt tại Việt Nam. Tôi tìm được OKRs “kiểu Paul – Ben” qua website okrs.com do Ben Lamorte thành lập. Những gì tôi đọc được qua trang web này là cách mà họ nhìn nhận về OKRs, khoa học và thực tế nhất có thể. Tôi hiểu rằng tôi đã làm sai như thế nào và tại sao các Kết quả then chốt của tôi hoàn thành nhưng Mục tiêu thì vẫn mãi xa vời. Tôi thực sự nhận ra mình đã sai! (Ngoài ra, tôi còn học được thêm một điều quan trọng từ Felipe Castro, đó là quan điểm về việc theo dõi tiến độ định kỳ và check-in.) Tôi bắt tay vào làm lại ngay lập tức và không ngần ngại đưa OKRs vào công ty lớn nhất mà tôi sở hữu. Chúng tôi đã biến những hiểu biết của mình thành một công cụ là VNOKRs Tool, điều đó giúp hơn 100 nhân sự rời rạc thành một tập thể nhất quán với các nguyên tắc OKRs theo cách thực hiện thực tế nhất. Chúng tôi đã thành công sau hai chu kỳ (sáu tháng). Giờ đây, tôi biết chắc rằng mình làm chủ được OKRs. Tôi chia sẻ những hiểu biết mà tôi thu nhận được từ Paul Niven, Ben Lamorte (và tất nhiên là cả Felipe Castro) với nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam trong cộng đồng VNOKRs (OKRs Việt Nam) do tôi thành lập, điều đáng mừng là mọi người hiểu rất nhanh về OKRs và áp dụng tốt. Khi Mơ mộng kết hợp với Thực tế, chúng ta sẽ thực hiện được. Tôi mừng vì đã tìm ra Paul Niven và Ben Lamorte. Khi cầm cuốn sách này trên tay và đọc đầy đủ những gì Paul Niven cùng Ben Lamorte viết ra, một lần nữa, tôi dâng trào niềm hạnh phúc, cảm giác giống như được nhìn thấy công đoạn làm ra món ăn ngon mà mình yêu thích! Những gì tôi đã đọc được trước đó trên website okrs.com, là kết quả từ những phân tích về nguyên lý của các hoạt động trong tổ chức, công ty. Cuốn sách này đào sâu và bàn về khoa học quản trị, thông qua những câu chuyện thú vị, làm hiện ra một thế giới rộng lớn ẩn chứa đằng sau các vấn đề “đau đầu” của doanh nghiệp. Nếu chưa có nhiều trải nghiệm trong việc quản lý công ty và quản lý nhóm, bạn sẽ hơi khó lĩnh hội được nội dung của cuốn sách. Và các thuật ngữ cũng có thể khó hiểu một chút bởi theo tôi, chúng còn xa lạ tại Việt Nam. Nhưng tôi chắc chắn đây là cuốn sách “gối đầu giường” nên có, nếu bạn muốn theo đổi sự nghiệp quản trị nghiêm túc và lâu dài. Hãy đọc đi đọc lại cho tới khi hiểu được toàn bộ những gì mà Paul Niven cùng Ben Lamorte đã viết và hành trình quản trị của bạn sẽ trở nên vô cùng thú vị. Xin trân trọng giới thiệu. *** TẠI SAO CHÚNG TÔI VIẾT CUỐN SÁCH NÀY B ất kỳ công ty nào bắt tay vào triển khai OKRs sẽ sớm nhận ra sau khi công việc bắt đầu, OKRs không chỉ là một “dự án đo lường”. Mục tiêu cuối cùng là cải thiện hiệu suất thông qua xác định các mục tiêu và kết quả then chốt được làm mới thường xuyên nhằm đảm bảo sự nhanh nhạy trong thế giới kinh doanh, nơi tốc độ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, để đạt được thành công với OKRs, có rất nhiều quy trình và nhiệm vụ phải được thực hiện liền mạch. Có được sự hỗ trợ nhiệt tình từ các CEO, xác định nơi triển khai OKRs, nắm vững những sắc thái của OKRs hiệu quả, kết nối OKRs trong toàn công ty, báo cáo kết quả, nắm bắt những kiến thức quan trọng và đưa phương pháp luận vào văn hóa của tổ chức chỉ là một vài yêu cầu của một quá trình triển khai hiệu quả. Khi chúng tôi viết điều này, các phương pháp thực hành tiêu chuẩn và quy trình đã được chứng minh của OKRs vẫn còn khá non trẻ. Đây là một ngành học mới nổi và trong khi việc thực thi nó đang phát triển hằng ngày, cũng như các nhà tư vấn, nhà cung cấp phần mềm vẫn đang nỗ lực lấp đầy lỗ hổng kiến thức, thì chưa hề có hướng dẫn cụ thể về cách thực hiện cho các tổ chức đang lo lắng triển khai OKRs để tránh rơi vào những cạm bẫy tiềm tàng có thể làm hỏng việc này hoặc bất kỳ nỗ lực thay đổi nào khác. Cuốn sách này là câu trả lời của chúng tôi cho thách thức đó. Nó được viết để lấp đầy khoảng trống đang tồn tại giữa kiến thức và thực hành. Các tổ chức muốn đạt được những lợi ích của OKRs trước tiên cần nhận thức rõ ràng – và được trang bị thích hợp để vượt qua – các thách thức liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ trọng yếu này. Dựa trên những kinh nghiệm tư vấn OKRs toàn cầu của chúng tôi, cũng như các nghiên cứu sâu rộng mà chúng tôi đã tiến hành, những trang sách này sẽ đóng vai trò là một hướng dẫn toàn diện cho bạn trên toàn bộ phạm vi OKRs. Chúng tôi tin rằng các công cụ và kỹ thuật được đề cập trong cuốn sách sẽ thúc đẩy thành công của những người đang tham gia OKRs và thu hút thêm nhiều CEO khởi chạy các chương trình OKRs trong tổ chức của họ. Trước khi phác thảo cấu trúc của cuốn sách, hãy để chúng tôi chia sẻ với bạn về nền tảng và kinh nghiệm của mình. CHÚNG TÔI BẮT ĐẦU VỚI OKRs NHƯ THẾ NÀO? Ben “Khi đi bộ đường dài cùng gia đình, bạn chỉ cần bước đi và thưởng ngoạn phong cảnh, nhưng khi làm việc, bạn cần hiểu rõ về đích đến. Nếu không, bạn đang lãng phí thời gian của mình và của tất cả những người làm việc với bạn.” Những lời nói này đã thay đổi cuộc sống của Ben. Nguồn gốc của những lời khôn ngoan đó đến từ Jeff Walker, cựu CFO của Oracle. Walker đã chia sẻ lời khuyên này với Ben trong một cuộc trò chuyện cá nhân và sau đó mở rộng thành nguyên tắc trong một bài phát biểu mà ông gửi cho một nhóm chuyên gia hoạch định ở Palo Alto vào năm 2011. Trong buổi nói chuyện, Walker đã giải thích về các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs). Ông đã thảo luận về cách các doanh nghiệp phải phác thảo tương lai mà họ mong muốn dưới dạng các mục tiêu – những tuyên bố định tính và đầy khát vọng được thiết kế để đưa tổ chức tiến lên theo một hướng mong muốn. Sau đó, mỗi mục tiêu được chuyển thành một tập hợp các kết quả then chốt có thể đo lường. Nếu mục tiêu hỏi: “Điều chúng ta muốn làm là gì?”, kết quả then chốt sẽ hỏi: “Làm thế nào để biết liệu chúng tôi đã đạt được mục tiêu của mình?”. Ben ngay lập tức bị thu hút bởi sức mạnh tiềm tàng của OKRs và cảm thấy công cụ này sẽ trở nên quan trọng đối với công việc của anh, nhưng tại thời điểm đó, anh không biết nó sẽ biểu hiện như thế nào. Anh đã sớm tìm ra. Ben được một tổ chức mời hỗ trợ trong một dự án KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất). Anh nhận nhiệm vụ và háo hức chờ đợi tài liệu chiến lược được CEO của công ty cung cấp. Khi đến nơi, Ben cảm thấy choáng ngợp. Các tài liệu và trang trình bày chiến lược chứa đầy những ý tưởng và mục đích tốt, nhưng chúng có sự pha trộn khó hiểu giữa các trụ cột chính yếu (ưu tiên của công ty), giá trị cốt lõi và số liệu kinh doanh. Ben vật lộn với cách tiếp cận dự án cho đến lúc về phòng khách sạn vào buổi đêm trước khi gặp CEO và CFO, anh mới chợt nhớ lại lời khuyên của Jeff Walker. Với suy nghĩ đó, Ben đã cô đọng tài liệu chiến lược thành một trang giấy duy nhất, chuyển những trụ cột chính yếu thành các mục tiêu và ấn định kết quả then chốt cho từng mục tiêu. Ngày hôm sau, anh sử dụng khung tổ chức của OKRs này để trình bày hiểu biết của mình về chiến lược của tổ chức. Sau phần trình bày đó, các CEO đều im lặng và yêu cầu một chút thời gian riêng. Ben rời khỏi phòng, tin chắc mình đã hiểu sai chiến lược và sẽ nhanh chóng được đưa đến sân bay để đáp chuyến bay tiếp theo về nhà. Với Ben, hai phút ở hành lang lúc đó tưởng chừng như hai giờ, nhưng khi được gọi trở lại phòng và nhìn thấy nụ cười của CEO, anh đã cảm thấy nhẹ nhõm: “Chúng tôi muốn anh tạo ra kiểu tài liệu như thế này cho mọi đơn vị và bộ phận kinh doanh trong công ty.” Sau khi giúp gần 50 nhóm trong công ty phác thảo và tinh chỉnh lại OKRs, đồng thời chứng kiến họ thành công với phương pháp này, Ben biết anh đã tìm thấy sứ mệnh của mình. Và cuốn sách này là kết quả sau hàng trăm giờ huấn luyện đội ngũ và quản lý của Ben. Paul Paul từng làm việc trong lĩnh vực đo lường hiệu suất và thực thi chiến lược gần hai thập kỷ. Anh biết đến các ý tưởng này thông qua sự tương tác với một công ty đang tìm cách cải thiện hiệu suất của họ. Đối với trường hợp của Paul, công ty đang hoạt động trong một ngành thay đổi mạnh mẽ cùng những đối thủ cạnh tranh nổi lên nhanh chóng và khách hàng yêu cầu phải cải thiện dịch vụ mà không được tăng giá. Một chiến lược mới được tạo ra: một chiến lược nếu được thực hiện hiệu quả sẽ mang lại các bộ kỹ năng chiến lược nâng cao cho toàn công ty, xem xét việc chỉnh sửa toàn bộ quy trình kinh doanh chính, mang đến giá trị cho khách hàng và tạo ra kết quả tài chính đột phá. Nhưng họ có thể thực hiện điều đó không? Chìa khóa là xác định các biện pháp họ sẽ sử dụng để tự chịu trách nhiệm cho mỗi mục tiêu của chiến lược. Sẽ mất thời gian, nhưng bằng cách tập trung vào bộ tiêu chuẩn cốt lõi để tìm hiểu về những gì hiệu quả và không hiệu quả của chiến lược, cuối cùng công ty đã thực hiện được những cam kết của mình với khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Thực tế, khoảnh khắc “Aha” đến với Paul dưới dạng các khảo sát nhân viên được thực hiện trước và sau khi phát triển, cũng như sử dụng biện pháp đo lường chiến lược. Trước đó, chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên nói rằng họ hiểu về chiến lược của công ty và cách họ có thể đóng góp. Tuy nhiên, sau khi sử dụng phương pháp đo lường chiến lược, tỷ lệ này đã tăng gần gấp năm lần đối với phần lớn nhân viên. Giống như Ben, Paul nhận thấy giá trị của việc áp dụng phương pháp đo lường đối với chiến lược và đặt ra mục tiêu giúp các tổ chức khai thác sức mạnh đó. Một số độc giả có thể quen thuộc với Paul qua công việc và các cuốn sách của anh về Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard), một phương pháp phổ biến nhằm chuyển chiến lược thành các mục tiêu, tiêu chuẩn, chỉ tiêu và sáng kiến chiến lược, sử dụng bốn quan điểm khác biệt có liên quan về hiệu suất: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Mô hình này đã được nhiều tổ chức trên toàn cầu chấp nhận và mặc dù không thể nghi ngờ hiệu quả của nó, nhiều công ty vẫn phải vật lộn với việc triển khai cũng như tối đa hóa lợi ích của mô hình thẻ điểm cân bằng. Một trong những vấn đề chính mà các tổ chức nêu ra là mức độ phức tạp của mô hình ngày càng gia tăng. Sự phân loại của mô hình thẻ điểm đã tăng lên trong nhiều năm qua kể từ khi nó được phát kiến vào những năm 1990, nhiều chuyên gia cũng đã đưa ra các sơ đồ ngày càng phức tạp, bổ sung nhiều phần thay đổi vào thứ ban đầu được coi là cách tiếp cận dễ-áp-dụng để đo lường chiến lược của tổ chức. Kết quả cuối cùng là, đối với nhiều tổ chức, bất chấp các lợi ích của nó, Thẻ điểm cân bằng có vẻ quá cồng kềnh để triển khai cho toàn bộ tổ chức, bao gồm những đội nhóm mong mỏi các phương pháp đơn giản nhưng mạnh mẽ nhằm đảm bảo công việc của họ tập trung vào những gì quan trọng nhất, dẫn đến việc thực hiện chiến lược của công ty. Rồi OKRs xuất hiện. Paul đang tìm kiếm một hệ thống “nhẹ hơn” nhưng vẫn mang lại lợi ích thực sự cho khách hàng, những người muốn tận dụng tối đa giá trị từ các chiến lược của mình. Anh đã khám phá ra OKRs thông qua các nghiên cứu của mình và nhanh chóng biết được công việc mà Ben đang làm trong lĩnh vực này. Cả hai đã gặp gỡ và gắn kết với nhau vì mong muốn giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất, đồng thời tin tưởng rằng OKRs, dù đơn giản, nhưng có thể mang lại giá trị vượt trội cho bất kỳ công ty nào muốn cải thiện sự tập trung, thúc đẩy sự liên kết và nâng cao tính gắn kết. Họ bắt đầu cùng nhau làm việc với khách hàng từ năm 2015. CUỐN SÁCH NÀY ĐƯỢC TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO? Cuốn sách bao gồm bảy chương. Sáu chương đầu tiên sẽ hướng dẫn bạn triển khai OKRs theo trình tự thời gian, chương cuối cùng giới thiệu một số tổ chức toàn cầu đang hưởng lợi từ OKRs. Trong chương mở đầu, chúng tôi chia sẻ về lịch sử của OKRs, tiếp theo là các định nghĩa và ví dụ về cả mục tiêu lẫn kết quả then chốt. Các tổ chức hiện đại đang phải đối mặt với nhiều thách thức cốt tử mà OKRs rất phù hợp để vượt qua. Các chương sau sẽ khám phá một số chủ đề quan trọng. Chương 1 kết thúc với cái nhìn tổng quan về nhiều lợi ích của OKRs. Để triển khai OKRs, bạn phải đảm bảo tổ chức của mình đã sẵn sàng bắt tay vào hành trình phía trước. Chương 2 khám phá cách thức tạo ra và sử dụng OKRs. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là: “Tại sao bạn triển khai OKRs?”. Chủ đề tài trợ điều hành sẽ được thảo luận, bao gồm cả cách giành được tài trợ. Các cân nhắc về nơi phát triển OKRs sẽ được trình bày, tiếp theo là một kế hoạch toàn diện để phát triển OKRs. Chương này kết thúc bằng việc xác định bối cảnh chiến lược cho OKRs bằng cách sử dụng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược. Để OKRs mang lại lợi ích, chúng phải được dự thảo cẩn thận và sở hữu một số đặc trưng riêng. Chương 3 phác thảo cách tạo ra OKRs hiệu quả. Các kết quả then chốt được kiểm tra, sau đó thảo luận về các chỉ số sức khỏe và chấm điểm OKRs. Chương này kết thúc bằng phần đánh giá về quy trình CRAFT (Create – tạo ra, Refine – tinh chỉnh, Align – liên kết, Finalize – hoàn tất và Transmit – chuyển giao) để tạo ra OKRs. OKRs phải được tạo ra trong toàn tổ chức để thúc đẩy sự gắn kết, tinh thần trách nhiệm và sự tập trung. Chúng tôi gọi đây là “Kết nối OKRs” và nó là chủ đề của Chương 4. Các quy trình và mẹo kết nối OKRs theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc trong tổ chức sẽ được khám phá. Để đạt được lợi ích tối đa từ OKRs, chúng phải được giám sát thường xuyên cả trong và sau khi kết thúc mỗi chu kỳ. Chương 5 khám phá chu kỳ đánh giá OKRs và cách phần mềm có thể giúp OKRs thành công. Chu kỳ xem xét OKRs bao gồm ba cơ chế chính, mỗi cơ chế được thảo luận bao gồm: các cuộc họp vào thứ Hai, kiểm tra giữa quý và đánh giá hằng quý. Nửa sau của chương nghiên cứu việc sử dụng phần mềm trong triển khai và quản trị OKRs. Để đảm bảo sự thành công lâu dài của OKRs, chúng phải được ăn sâu vào văn hóa của tổ chức. Chương 6 nghiên cứu về cách làm cho OKRs trở nên bền vững. Nhiều công ty coi OKRs là một “dự án”, nhưng đó là một quan niệm sai lầm. Chương này mở đầu bằng cuộc tranh luận tại sao bạn nên coi OKRs như một quá trình liên tục. Bất kỳ công ty nào sử dụng OKRs đều phải xác định xem có nên liên kết chúng với việc đánh giá hiệu suất và/hoặc lương thưởng không. Các liên kết tiềm năng như vậy với ưu-nhược điểm và những khuyến nghị cũng được khám phá chi tiết trong chương này. Chương này kết thúc với 10 vấn đề hàng đầu cần cân nhắc trước, trong và sau khi tạo ra OKRs, đồng thời phân tích cách thức cũng như có nên mời các chuyên gia tư vấn hay không. Chương 7 chia sẻ về câu chuyện của sáu tổ chức toàn cầu đang sử dụng OKRs để đạt lợi thế lớn. Các tổ chức được mô tả sơ lược trong chương này là: Zalando, Flipkart, Sears Holdings, TaxSlayer, GoNoodle và CareerBuilder. Chúng tôi tin rằng bạn sẽ vừa thưởng thức vừa học hỏi từ những tấm gương của các tổ chức đặc biệt và sáng tạo này. Các công ty ở bất kỳ giai đoạn phát triển OKRs nào cũng sẽ được hưởng lợi từ những lời khuyên trong cuốn sách. Tất nhiên, những nỗ lực khởi động OKRs sẽ thu được lợi ích từ các công cụ và kỹ thuật chi tiết từ thiết kế ban đầu đến việc tạo ra một hệ thống quản lý mạnh mẽ. Những tổ chức đang sử dụng OKRs cũng sẽ được hưởng lợi từ việc xem xét các chủ đề được trình bày ở đây. Các quy trình và bài tập được biên soạn có thể đóng vai trò như một điểm kiểm tra hoặc đánh giá chương trình để đảm bảo nó đang hoạt động với hiệu quả cao nhất. Và đối với bất kỳ ai đang sử dụng một định dạng khác của hệ thống quản lý chiến lược, chúng tôi mời bạn cân nhắc về nhiều lợi thế mà OKRs cung cấp. Dù bạn đang ở đâu trên hành trình OKRs của mình, chúng tôi cảm ơn bạn vì đã cho phép chúng tôi được làm hướng dẫn viên của bạn. PAUL R. NIVEN VÀ BEN LAMORTE San Diego và San Anselmo, California, tháng 5 năm 2016 Mời các bạn mượn đọc sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Khơi Nguồn Sáng Tạo - Jack Foster
Nhà sử học Kent Ruth có nói một câu hài hước rằng: “Con người có thể sống thiếu không khí trong vài phút, thiếu nước trong hai tuần, thiếu thực phẩm trong hai tháng và thiếu ý tưởng mới từ năm này qua năm khác.” Nhưng trong thời đại “kinh tế tri thức” hiện nay, nếu muốn thành công, bạn phải là người sáng tạo. Cá nhân sáng tạo đã là tài sản vô giá. Một tập thể sáng tạo còn có sức mạnh khôn lường đến mức nào. Công ty bạn đang loay hoay với bài toán tăng doanh thu, cải thiện dịch vụ và thu hút khách hàng? Nhóm nghiên cứu của bạn đang rơi vào bế tắc mà chưa tìm được lối ra? Bạn đang là trụ cột của tổ chức nhưng chưa có phương pháp hiệu quả để khích lệ và giải phóng sức sáng tạo của các thành viên? Đừng lo lắng! Jack Foster sẽ tiết lộ nhiều phương thức độc đáo để biến nhóm hay tổ chức của bạn thành môi trường khuyến khích ý tưởng, để các thành viên trở thành những cây sáng tạo. Người khơi nguồn sáng tạo đơn giản là người chiến thắng được chữ tôi của mình, vượt qua được bức tường địa vị ngăn cách và nhân thêm niềm vui bất tận ở nơi làm việc. Hãy cứ rộng lòng với những thất bại, hãy hào phóng để họ tỏa sáng, hãy cho đi sự tin tưởng và đừng quên dành tặng lời khen mỗi ngày, bạn sẽ nhận lại nhiều ý tưởng thú vị đến không ngờ. Khơi nguồn sáng tạo không giống với bất kỳ cuốn sách về quản lý nào bạn từng đọc. Những câu chuyện chính tác giả đã trải qua hơn 25 năm qua ở vị trí Giám đốc Sáng tạo của các hãng quảng cáo nổi tiếng thế giới, những bài học giản dị mà sâu sắc được dẫn dắt bằng giọng văn hài hước rất riêng chỉ có ở Jack Foster. Hãy dành thời gian để đọc và biến những bài học nhỏ trong cuốn sách này thành hiện thực. Ý tưởng sẽ tới và giúp tổ chức của bạn nhanh chóng hiện thực hóa kế hoạch tưởng chừng bất khả thi. *** Trong cuốn sách trước của tôi, cuốn Một nửa của 13 là 8, tôi đã sử dụng định nghĩa về ý tưởng của James Webb Young: “Ý tưởng chẳng là gì khác ngoài sự kết hợp mới của các nhân tố cũ.” Với tôi, định nghĩa đó thật rộng mở. Nó cho thấy ý tưởng chẳng phải điều gì kỳ bí, chỉ những người thông minh tuyệt đỉnh mới nghĩ ra, mà những người bình thường cũng có thể tạo ra ý tưởng mỗi ngày, đơn giản chỉ nhờ vào việc kết hợp những điều họ đã biết. Tôi cũng vạch ra quá trình năm bước để giải quyết một vấn đề và tạo ra ý tưởng gồm: (1) nhận định vấn đề, (2) tập hợp thông tin, (3) tìm kiếm ý tưởng, (4) tạm quên lãng, và (5) hiện thực hóa ý tưởng. Chính nó đã tháo gỡ những bí ẩn và sự lo âu ra khỏi quá trình sáng tạo ý tưởng. Nhưng tôi đã xác định trước với độc giả rằng để có được ý tưởng, trước hết, họ phải tạo điều kiện cho tư duy phát triển, bằng cách tăng cường hiểu biết, hình dung trước những mục tiêu, tin tưởng vào bản năng trẻ thơ bên trong, lật lại những suy nghĩ của chính mình, sử dụng hết sự can đảm mà mình có, học cách kết hợp các yếu tố, và có lẽ quan trọng nhất là, tạo ra niềm vui và trở thành một người luôn tìm kiếm ý tưởng. Trong cuộc sống, những phương pháp nuôi dưỡng trí tuệ này gần như là tất cả những gì chúng ta cần phải trang bị cho bản thân. Nhưng nếu bạn đang làm chủ hay điều hành một doanh nghiệp, nếu bạn là một nhà quản lý hay một điều phối viên, một vị giám đốc, một người giám sát hay một trưởng phòng, nếu bạn huấn luyện, dạy dỗ hay tư vấn cho ai đó – tóm lại, nếu bạn giữ bất kỳ cương vị lãnh đạo nào, ở bất cứ đâu, bạn có thể sử dụng chính vị trí của mình để khơi nguồn sáng tạo cho những người làm việc cùng bạn. Bằng cách nào? Đơn giản là giúp họ thực hiện hai việc quan trọng nhất để nuôi dưỡng trí tuệ: thấy vui vẻ và luôn tìm kiếm ý tưởng. Đó chính là chủ đề của cuốn sách này. Khác với cuốn Một nửa của 13 là 8, cuốn sách bạn đang cầm trên tay không nói về việc làm sao để bạn tìm ra ý tưởng, cũng không phải về cách lãnh đạo, dẫn dắt hay quản lý, giám sát những người làm việc cùng bạn tốt hơn. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách giúp họ trở thành những nhân viên tuyệt vời bằng cách giải phóng sức sáng tạo trong họ. Tại sao điều này lại quan trọng? Thật khó để nói hết tầm quan trọng của sự sáng tạo nơi công sở, của việc có trong tay những nhân viên luôn đầy ắp ý tưởng và các sáng kiến giải quyết vấn đề. Nathan Mhyrvold, cựu Giám đốc Kỹ thuật ở Microsoft từng nói rằng, một nhân viên xuất chúng đáng giá gấp 1.000 lần một nhân viên hạng trung. Lý do ư? Chính bởi chất lượng những ý tưởng của anh ta. Bởi ý tưởng là bánh xe của sự phát triển. Chúng điều khiển nền kinh tế, xây dựng các doanh nghiệp và tạo ra công ăn việc làm. Còn những nhân viên xuất sắc thì luôn đưa ra những ý tưởng tuyệt vời. Điều gì làm nên sự khác biệt của cuốn sách này? Phòng sáng tạo của một hãng quảng cáo không giống bất cứ tổ chức nào trên thế giới. Nó được tạo ra với một mục đích duy nhất – tạo ra những ý tưởng khả thi cho các vấn đề khác nhau của những công ty thuộc đủ các lĩnh vực. Cuốn sách này đưa ra những bài học đã được đúc rút từ các Phòng sáng tạo như vậy, những bài học về cách tạo ra một môi trường khuyến khích sáng tạo và giúp mọi người luôn bùng nổ ý tưởng. Cuốn sách cũng tiết lộ những phương pháp cho cá nhân, cho tổ chức và các giải pháp chiến lược mà bạn có thể thực hiện để giúp giải phóng sức sáng tạo của mọi người, khiến cho ý tưởng ngập tràn trong công ty bạn nhiều chưa từng có. Mời các bạn đón đọc Khơi Nguồn Sáng Tạo của tác giả Jack Foster.
Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo - Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor
Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Đó là yêu cầu cấp thiết hàng đầu đối với bất cứ doanh nghiệp nào đã phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có những chiến lược tăng trưởng đúng cách. Vì thế đôi khi chính các nỗ lực tăng trưởng khiến toàn bộ tập đoàn phá sản, đẩy hầu hết các giám đốc điều hành vào thế bế tắc: thị trường vốn cổ phần đòi hỏi họ tăng trưởng, nhưng lại không biết làm thế nào để tăng trưởng đúng hướng. Do đó, theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn tồi tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Giải pháp cho đổi mới & sáng tạo viết về những chiến lược tạo đà tăng trưởng trong kinh doanh, thông qua việc  bóc trần những nghịch lý phía sau thất bại của rất nhiều các nhà lãnh đạo doanh nghiệp: bằng cách quá tập trung vào việc làm hài lòng những khách hàng mang đến nhiều lợi nhuận nhất cho họ, những công ty này thực sự đã mở đường cho sự sụp đổ của chính mình qua việc từ chối những công nghệ và chiến lược tăng trưởng mới. Cuốn sách sẽ giúp tất cả các công ty hiểu được cách làm thế nào để trở  thành những người đổi mới và tự trở thành vị cứu tinh của chính mình. Cuốn sách cũng mở đường cho sáng tạo bằng những chiến lược và giải pháp đổi mới, cứu các doanh nghiệp và nhà lãnh đạo khỏi những lối mòn sai lầm, giúp cải cách thành công trên thương trường ngày một khó khăn và khốc liệt. *** Bộ Sách Đổi Mới và Sáng Tạo gồm có: Steve Jobs Những Bí Quyết Đổi Mới Sáng Tạo Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo Mã Gen Của Nhà Cải Cách Quản Trị Quá Trình Đổi Mới và Sáng Tạo Đổi Mới Từ Cốt Lõi *** “… Một cuốn sách chứa đựng những hiểu biết và kiến thức uyên thâm…” – Fortune, số ra ngày 10/11/2003 “… Không gì hơn ngoài một cuốn cẩm nang dành cho các nhà lãnh đạo thà tự phá vỡ còn hơn bị phá vỡ…” – Financial Times, số ra 3/10/2003 “Quả là một bản kế hoạch chi tiết hướng dẫn cho các nhà lãnh đạo từng bước xác lập và ra mắt một công nghệ hay dịch vụ mang tính phá vỡ.” – Denver Business Journal, số ra ngày 8/12/2003. *** Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này hay không? Cuốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc: thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào. Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại. Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ 200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền họ đã đầu tư vào cơ hội này. Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994, AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm 2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T. Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện thoại địa phương bằng công nghệ băng thông rộng. Thương vụ mua lại TCI và MediaOne với tổng số tiền lên tới 112 tỷ đô-la khiến AT&T Broadband trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp quang lớn nhất nước Mỹ. Và rồi nhanh hơn bất kỳ ai có thể dự đoán, công ty đã không khắc phục được những khó khăn trong quá trình thực thi. Năm 2000, AT&T đồng ý bán lại tài sản cáp quang của mình cho Comcast với mức giá 72 tỷ đô-la.(2) Chỉ trong vòng hơn 10 năm, AT&T đã lãng phí khoảng 50 tỷ đô-la và khiến cho giá trị vốn cổ đông mất giá nhiều hơn thế – tất cả với hy vọng tạo ra giá trị vốn cổ đông nhờ tăng trưởng. Thật không may, AT&T không phải là trường hợp cá biệt. Tập đoàn Cabot, nhà sản xuất bột than đen lớn của thế giới, là một ví dụ khác. Doanh nghiệp này vốn đã lớn mạnh từ lâu. Vào đầu những năm 1980, để tạo ra tăng trưởng thiết lập giá trị vốn cổ đông, ban quản trị của Cabot đã bắt tay thực hiện một số sáng kiến thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào các vật liệu tiên tiến, nhập về một loạt những kim loại đặc biệt đầy hứa hẹn cùng các mối kinh doanh đồ gốm công nghệ cao. Chúng thiết lập các nền tảng hoạt động, ở đó công ty sẽ áp dụng các quy trình và công nghệ vật liệu mới được tìm ra từ các phòng thí nghiệm nghiên cứu của họ cũng như các công trình được họ tài trợ ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Phố Wall nhiệt tình chào đón các dự án đầu tư này nhằm đẩy nhanh quỹ đạo tăng trưởng của Cabot và tăng giá cổ phiếu của công ty lên gấp ba so với trước khi họ thực hiện những bước đi này. Nhưng khi những khoản lỗ từ các dự án đầu tư của Cabot vào các lĩnh vực kinh doanh này bắt đầu kéo lợi nhuận của cả tập đoàn đi xuống, Phố Wall gõ búa tuyên bố vỡ nợ cổ phiếu này. Trong khi toàn thị trường tăng giá trị với tốc độ chóng mặt từ năm 1988 đến 1991, cổ phần của Cabot giảm hơn một nửa. Đầu những năm 1990, dưới áp lực phải tăng lợi nhuận, ban giám đốc của Cabot thành lập một ban quản trị mới với nhiệm vụ đóng cửa các doanh nghiệp mới và quay lại tập trung vào lĩnh vực chủ đạo. Khi khả năng sinh lợi của Cabot phục hồi, Phố Wall hăng hái tăng gấp đôi giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên, vấn đề là thay đổi này đẩy ban quản trị mới vào tình thế không khá gì hơn so với những người đi trước: quay cuồng tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp đã hoàn thiện với triển vọng rất hạn chế.(3) Có thể kể ra rất nhiều nỗ lực tương tự của các công ty để tạo ra các nền tảng tăng trưởng mới sau khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện. Họ đều đi theo một con đường chung. Khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoàn thiện và các nhà đầu tư đòi hỏi có sự tăng trưởng mới, ban quản trị triển khai các chiến lược có vẻ hợp lý để tạo ra tăng trưởng. Dù đầu tư mạnh tay nhưng các kế hoạch của họ vẫn không thể tạo ra tăng trưởng cần thiết đủ nhanh; các nhà đầu tư gõ búa tuyến bỗ vỡ nợ cổ phiếu; ban quản trị bị sa thải; và Phố Wall “thưởng” cho đội ngũ quản trị mới vì đã hồi phục nguyên trạng: một lĩnh vực kinh doanh sinh lời nhưng có mức tăng trưởng thấp.(4) Ngay cả các công ty đang mở rộng cũng phải đối mặt với một biến thể của nhu cầu tăng trưởng. Dù guồng tăng trưởng có chuyển động nhanh đến mấy thì cũng vẫn là chưa đủ. Lý do là các nhà đầu tư có xu hướng chiết khấu giá trị hiện tại của giá cổ phiếu công ty bất kể tỷ lệ tăng trưởng mà họ dự đoán công ty sẽ đạt được là bao nhiêu. Vì vậy, kể cả khi ngành kinh doanh cốt lõi của công ty đang tăng trưởng mạnh mẽ, thì cách duy nhất để các giám đốc có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cho cổ đông trong tương lai vượt qua mức trung bình đã điều chỉnh theo rủi ro của thị trường là phải tăng trưởng nhanh hơn so với kỳ vọng của cổ đông. Những thay đổi trong giá cổ phiếu được thúc đẩy không chỉ đơn giản bởi hướng tăng trưởng, mà phần lớn là bởi các thay đổi bất ngờ trong tỷ lệ thay đổi trong lợi nhuận và dòng tiền của công ty. Vì vậy, một công ty dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 5% và trên thực tế tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 5% hay một công ty khác dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 25% và đạt tăng trưởng 25% đều sẽ mang lại cho nhà đầu tư tương lai một tỷ suất lợi nhuận trung bình thị trường đã điều chỉnh theo rủi ro.(5) Công ty phải đạt được mức tăng trưởng mà thị trường dự kiến chỉ để giữ cho cổ phiếu của mình không bị rớt giá. Họ phải vượt qua được tỷ lệ tăng trưởng dự đoán để đẩy mạnh giá cổ phiếu. Đây là một gánh nặng đối với tất cả các giám đốc muốn thúc đẩy giá trị cổ đông.(6) Trên thực tế tình hình còn khó khăn hơn. Các nhà đầu tư thận trọng không chỉ giảm tỷ lệ tăng trưởng dự tính trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty, mà còn giảm tăng trưởng từ các ngành kinh doanh mới, chưa vững chắc mà họ đòi hỏi đội ngũ quản lý phải tạo ra được trong tương lai. Nhìn chung, thị trường đánh cuộc vào sức tăng trưởng từ các nguồn không xác định ở mức độ nào là dựa vào thành tích trong quá khứ của công ty. Nếu thị trường “ấn tượng” với khả năng tận dụng các thế mạnh của công ty để thiết lập các ngành kinh doanh mới, thì phần hợp thành giá cổ phiếu của nó dựa vào tăng trưởng từ các nguồn không xác định sẽ lớn. Nếu các nỗ lực trong quá khứ của công ty nhằm tạo ra các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới không mang lại kết quả thì việc định giá thị trường của nó sẽ bị chi phối bởi các dòng tiền dự kiến từ các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập và có được vị thế vững chắc. Bảng 1-1 là phân tích của một hãng tư vấn về giá cổ phiếu của một số công ty trong bảng xếp hạng Fortune 500, cho thấy tỷ lệ trong giá cổ phiếu của mỗi công ty vào ngày 21 tháng Tám năm 2002 đến từ tiền phát sinh từ các tài sản hiện có, so với tiền mà các nhà đầu tư kỳ vọng sẽ phát sinh từ các khoản đầu tư mới.(7) Trong nhóm mẫu này, Dell Computer đang nỗ lực tạo ra mức phần trăm lớn nhất trong toàn bộ tăng trưởng từ các khoản đầu tư tương. Chỉ 22% của giá cổ phiếu 28,05 đô-la được chứng minh là tiền từ tài sản hiện tại của công ty, trong khi 78% giá trị của Dell phản ánh lòng tin của nhà đầu tư rằng công ty sẽ có thể đầu tư vào các lĩnh vực mới để tạo ra các khoản tiền khổng lồ. 66% giá trị thị trường của Johnson & Johnson và 37% giá trị của Home Depot đều dựa vào kỳ vọng về tăng trưởng từ các dự án đầu tư chưa được triển khai thực hiện. Các công ty này đều hướng tới những con số lớn. Mặt khác, chỉ 5% giá cổ phiếu của General Motors vào thời điểm đó là dựa vào các khoản đầu tư tương lai. Dù đó là một nhận định không mấy khả quan về thành tích của ban quản trị GM trước đây trong việc thiết lập các lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng mới, nhưng điều đó có nghĩa là nếu ban quản trị đương nhiệm làm được tốt hơn thì giá cổ phiếu của công ty sẽ phản ứng tích cực. ... Mời các bạn đón đọc Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo: Những Chiến Lược Thiết Lập và Duy Trì Tăng Trưởng Thành Công của tác giả Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor.
Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR - Russell Lawson
Bạn có biết những người sáng lập eBay không hề chi một đồng cho quảng cáo, ngoài các hoạt động PR kéo dài trong hai năm - điều giúp họ thu hút vốn, đối tác, nhân viên và các khách hàng tiềm năng? Thật vậy, các chiến dịch PR có khả năng mở ra những thị trường mới và cho phép bạn xây dựng nên thương hiệu cho sản phẩm của bạn, và cho chính bản thân bạn. Cuốn sách Xì Xầm Vs Hét To - Bí Kíp X Trong Quảng Cáo PR sẽ giúp bạn thiết lập vị thế thị trường cho doanh nghiệp của bạn và tối đa hóa doanh số, thông qua các hoạt động PR đơn giản như: Tiếp cận với đối tượng truyền thông mục tiêu của bạn; Truyền đạt các thông điệp chính; Tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp của bạn và các đối thủ; Tạo vị thế quan trọng cho doanh nghiệp của bạn trong ngành; ... *** Có bao giờ bạn thắc mắc về mục đích thật sự của quan hệ công chúng (Public Relations – PR) và tự hỏi liệu hoạt động này tác động thế nào đến sự phát triển của cái công ty bé xíu của bạn không? Hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều nghĩ rằng PR là một hoạt động dài hơi và tốn kém. Điều này có thể đúng đối với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, nhưng bạn cũng không nên vì thế mà nản lòng. Vấn đề chỉ là bạn phải biết thu xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu và sử dụng những nguồn lực sẵn có để tận dụng một chiến thuật marketing hiệu quả. Nghĩ đến PR, bạn có thể tưởng tượng ra cảnh phải vã mồ hôi khi gọi điện thuyết phục một nhà báo nào đó tin rằng doanh nghiệp của bạn là một đơn vị xuất sắc; vò đầu bứt tai khi viết một bản thông cáo báo chí để giới thiệu về doanh nghiệp mình; hoặc liên tục gửi bài viết cho hàng trăm biên tập viên để rồi cuối cùng được biết họ không thể cho in bài đó… Tuy nhiên, bạn hoàn toàn có thể tránh được những tình huống nản lòng như thế nếu biết cách làm PR hiệu quả. Khi được triển khai đúng, PR sẽ mang lại cho bạn những thành quả đáng kể, ví dụ như khách hàng tới tấp gọi đến văn phòng của bạn để hỏi về sản phẩm và dịch vụ của công ty; doanh nghiệp của bạn sẽ giành được niềm tin của công chúng và trở thành chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh; bạn không cần tốn một đồng nào mà hàng nghìn người vẫn biết đến công ty bạn chỉ trong vài ngày! Một công ty “được lên báo” dĩ nhiên sẽ nổi bật và khiến mọi người chú ý nhiều hơn. Nếu biết quảng bá tốt, bạn sẽ thu hút được nguồn vốn, đối tác, nhân viên, cũng như các khách hàng tiềm năng, còn doanh nghiệp của bạn sẽ xây dựng được hình ảnh của một “chuyên gia”, một “nhà lãnh đạo tư tưởng” và là “thương hiệu của mọi nhà” trong lòng công chúng. Khi bạn cần quảng bá một sản phẩm/dịch vụ nào đó thì cách làm hiệu quả và tiết kiệm nhất chính là thu hút sự chú ý của công chúng đối với sản phẩm đó. Không như quảng cáo, PR được thực hiện dưới hình thức các bài viết xã luận thông qua lời xác nhận, quan điểm khách quan của một nhân vật thứ ba – ngoài nhà sản xuất và người tiêu dùng. Và lợi ích của những lời xác nhận tích cực thông qua báo đài này là không hề nhỏ. Vậy thì bạn hãy xây dựng và nuôi dưỡng hình ảnh một doanh nghiệp nhỏ được PR hoàn hảo trong lòng công chúng – và đó cũng chính là mục tiêu mà bạn hướng đến. Không gì quan trọng đối với sự phát triển sự nghiệp kinh doanh, hay với bất cứ nỗ lực nào, hơn chính ước mơ mà bạn đang cố gắng đạt được. Chuyên gia truyền thông người Mỹ, Lowell Paxson, từng nói: “Các nhà lãnh đạo tài ba đều là những người nhìn xa. Họ thấy được những điều vượt ra khỏi tầm nhìn mà người khác không trông thấy. Họ tin rằng ngay cả một điều bình thường vẫn có thể trở thành phi thường. Các nhà lãnh đạo đích thực có khả năng tưởng tượng sinh động và họ tin rằng cái gọi là ước mơ xa vời hôm nay sẽ trở thành hiện thực ngày mai”. - Carol Undy Mời các bạn đón đọc Xì Xầm vs Hét To Bí Kíp X trong quảng cáo-PR của tác giả Russell Lawson.
12 Phương Pháp Khích Lệ Nhân Viên Tiền Không Làm Được - Tịch Tông Long
Chuyên gia quản lí người Mĩ Berelson và Steiner đã định nghĩa về sự khích lệ như sau: “Tất cả điều kiện, hi vọng, mong muốn, động lực mà trong lòng muốn có đều trở thành sự khích lệ đối với con người - Đó là một trạng thái nội tâm bên trong mỗi con người”. Khích lệ nhân viên là một bài học lớn, nói thì đơn giản nhưng thực hiện lại phức tạp. Khi nói đến việc khích lệ, nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến khích lệ nhân viên bằng tiền. Mặc dù chúng ta không coi thường hay phủ nhận chế độ và chính sách thưởng tiền hợp lí và khoa học của một số doanh nghiệp, nhưng việc đãi ngộ bằng lương, tiền không thể giải quyết được mọi vấn đề: Một là lương thưởng không phải là nguyên nhân duy nhất ảnh hưởng đến lòng yêu nghề của nhân viên, thậm chí không phải là nguyên nhân quan trọng nhất. Hai là người quản lí có phát huy được khả năng lãnh đạo của mình hay không sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến lòng yêu nghề của nhân viên. Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; không có sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách này kết hợp một số vấn đề thường gặp trong quá trình giảng dạy cho các doanh nhân của tác giả, giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, từ đó giới thiệu tường tận phương pháp và cách thức khích lệ nhân viên khác nhau từ nhân viên mới, nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên làm việc tận tụy và nhân viên cốt cán của công ty. Cuốn sách chính là vũ khí đắc lực, là gợi ý hiệu quả để những người quản lí doanh nghiệp học hỏi và nắm bắt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên của họ ngày càng trưởng thành và tiến bộ. Tác giả hi vọng cuốn sách sẽ giúp ích cho các nhà quản lí doanh nghiệp thúc đẩy lợi ích doanh nghiệp, khiến nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó và xây dựng doanh nghiệp phát triển hiệu quả. *** Ngày nay, nói đến các thương hiệu nổi tiếng thế giới, chúng ta không thể không nhắc đến Apple, Microsoft, Coca Cola… Những doanh nghiệp này không chỉ nổi tiếng về thương hiệu sản phẩm mà còn có văn hóa doanh nghiệp rất nổi trội. Nhiều nhân viên làm việc trong những công ty này không chỉ vì lương cao, chế độ đãi ngộ tốt, mà còn vì một vài nguyên nhân quan trọng khác. Đó là sự say mê, nhiệt tình, niềm vui, vinh dự, tự hào, là cảm giác mới mẻ… Thực ra, sau khi đi sâu tìm hiểu, chúng ta sẽ thấy rằng, những công ty này có những chiêu khích lệ nhân viên vô cùng đặc biệt. Sự khích lệ đó là gì vậy? Chúng ta nên khích lệ như thế nào? Chuyên gia quản lí người Mĩ Berelson và Steiner đã định nghĩa về sự khích lệ như sau: “Tất cả điều kiện, hi vọng, mong muốn, động lực mà trong lòng muốn có đều trở thành sự khích lệ đối với con người – Đó là một trạng thái nội tâm bên trong mỗi con người”. Hành vi của con người đều xuất phát từ những động cơ nào đó, mà động cơ lại là một loại trạng thái tinh thần. Trạng thái tinh thần này có tác dụng kích thích, thôi thúc và tăng cường hoạt động của con người. Hàng năm, một số công ty khảo sát và kết quả cho thấy, chỉ có 21% nhân viên tận tụy với công việc. Họ có thái độ tích cực, cầu tiến trong công việc của mình và mong muốn cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Các nhân viên khác thì có thái độ và hành vi tận tụy với công việc ở mức độ khác nhau, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp. Tại sao mức độ tận tụy trong công việc của nhân viên lại không cao? Điều nhân viên muốn là gì? Điều gì ảnh hưởng đến mức độ tận tụy trong công việc của họ? Những người quản lí nên bồi dưỡng tinh thần làm việc tận tụy và nâng cao mức độ tận tụy với nghề nghiệp cho nhân viên như thế nào? Những vấn đề này đang đợi các nhà quản lí giải đáp. Khích lệ nhân viên là một bài học lớn, nói thì đơn giản nhưng thực hiện lại phức tạp. Khi nói đến việc khích lệ, nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến khích lệ nhân viên bằng tiền. Mặc dù chúng ta không coi thường hay phủ nhận chế độ và chính sách thưởng tiền hợp lí và khoa học của một số doanh nghiệp, nhưng việc đãi ngộ bằng lương, tiền không thể giải quyết được mọi vấn đề: Một là lương thưởng không phải là nguyên nhân duy nhất ảnh hưởng đến lòng yêu nghề của nhân viên, thậm chí không phải là nguyên nhân quan trọng nhất. Hai là người quản lí có phát huy được khả năng lãnh đạo của mình hay không sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến lòng yêu nghề của nhân viên. Sau khi tổng kết kinh nghiệm nhiều năm giảng bài cho các doanh nhân, tôi cho rằng, khích lệ nhân viên mà không dùng đến tiền quan trọng hơn và có hiệu quả hơn, với những doanh nghiệp không biết và không làm được việc này, rõ ràng phải chi phí nhiều mà chưa chắc đã có hiệu quả. Hay nói cách khác, khích lệ nhân viên không dùng đến tiền chính là doanh nghiệp đang tiết kiệm tiền, đây là lợi ích quan trọng nhất, chỉ khi nào tinh thần nhân viên được khích lệ thì đó mới được coi là sự khích lệ hiệu quả nhất. Chúng ta đều biết nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng, mà nhu cầu vật chất đơn giản chỉ là nhu cầu ở mức thấp nhất. Trong xã hội ngày nay, nhân viên không chỉ đòi hỏi doanh nghiệp trả lương cao, mà họ còn đòi hỏi được tín nhiệm, được tôn trọng và thực hiện giá trị của bản thân. Trong tình huống này, nhà quản lí không thể dùng tiền và vật chất để kích thích sự cần cù, nhiệt tình của nhân viên đối với công việc và công ty. Ngoài ra, đối với doanh nghiệp, sự khích lệ bằng tiền và vật chất không chỉ tốn kém, mà còn dễ gây tác dụng ngược lại. Nếu chỉ sử dụng tiền và vật chất để khích lệ, chắc chắn sẽ kích thích tâm lí so sánh, tham lam, ỷ lại của nhân viên. Từ một góc độ khác, khích lệ nhân viên bằng vật chất sẽ quyết định chế độ, quy định thưởng phạt nghiêm khắc của công ty, người quản lí không thể tùy tiện quyết định; nhưng nếu khích lệ bằng tinh thần thì có thể thực hiện bất cứ lúc nào, mang lại niềm vui, sự thoải mái về mặt tinh thần cho nhân viên. Hành động khích lệ bằng tinh thần dễ làm, dễ thực hiện, hiệu quả giống như những giọt nước nhỏ ngày qua ngày rỏ xuống tảng đá, trong thời gian ngắn sẽ không thấy kết quả rõ rệt, nhưng dần dần, giọt nước đó sẽ tạo ra sức mạnh bất ngờ, tạo ra hiệu quả rõ rệt, đó chính là sức mạnh “nước chảy đá mòn” và tạo hiệu quả “mưa thuận gió hòa”. Hiện nay, các bậc cha mẹ thường hay phàn nàn con cái họ nghiện chơi game, bỏ bê học hành, suốt ngày sa đà trên internet. Thực ra, không chỉ có trẻ nghiện chơi game mà người lớn cũng vậy. Tại sao trò chơi chém quả, Angry bird trên điện thoại lại thịnh hành như vậy? Lẽ nào chỉ có trẻ con chơi? Tại sao chúng ta có thể thức thâu đêm suốt sáng để chơi game mà không thấy mệt? Đó là vì tất cả các trò chơi đều được lập trình theo mức độ từ dễ đến khó, từ đơn giản đến phức tạp. Những trò chơi này dễ hiểu, dễ học, có rất nhiều cửa ải, nhưng chỉ cần vượt qua cửa là sẽ có thưởng. Quy tắc trò chơi chính là cứ cố gắng là vượt qua, không cố gắng sẽ thất bại, vì vậy luôn thu hút người tham gia trò chơi. Chính điều này là gợi ý tốt nhất để chúng ta đặt ra chế độ khích lệ nhân viên. Việc khích lệ cần có mức độ, có tính thực tế, tính thử thách và tính cạnh tranh, đồng thời đem lại cho nhân viên cảm giác hài lòng về mặt tâm lí. Giữ được mức độ khích lệ phù hợp sẽ khiến đối tượng được khích lệ luôn cố gắng phấn đấu không biết mệt mỏi. Ngược lại, nếu việc khích lệ đối tượng không thích hợp, đối tượng quá dễ dàng nhận được phần thưởng hoặc hay bị phạt sẽ không đạt mục đích khích lệ. Muốn doanh nghiệp phát triển lâu dài, vững bền, ngoài việc không ngừng nâng cao tố chất của người quản lí, có phương pháp quản lí khoa học và chính sách sử dụng người lao động đúng đắn, người quản lí cần biết khích lệ nhân viên, hiểu được phương pháp khích lệ không dùng đến tiền. Khi nhân viên nhìn thấy phong độ xuất sắc của người quản lí, nhận được sự khích lệ tinh thần ngoài tiền lương và vật chất, lại được làm việc trong môi trường doanh nghiệp đoàn kết, phát triển, họ sẽ thấy rằng tiền lương không phải là nguyên nhân duy nhất khiến họ cố gắng làm việc, cống hiến và gắn bó với công ty. Đương nhiên lúc đó họ sẽ rất trung thành với công ty, cố gắng làm việc hết sức mình vì công ty. Doanh nghiệp ổn định, đoàn kết mới có thể phát triển nhanh và mạnh. Tư duy quản lí quyết định hành vi quản lí, trình độ suy nghĩ của người quản lí quyết định trình độ quản lí. Tư duy quản lí khác nhau đem lại hiệu quả quản lí khác nhau. Người lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc có thể để nhân viên của mình ở vị trí quản lí thực sự trong lĩnh vực chuyên môn và trở thành người chủ thực sự của doanh nghiệp. Họ tôn trọng giá trị của mỗi nhân viên, chú ý nâng cao tố chất và năng lực của nhân viên trong công việc, phát huy tính năng động của mỗi nhân viên - tích cực để sở trường và ưu thế của nhân viên phát triển toàn diện. Chính phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền đã mang lại lợi ích to lớn cho những công ty nổi tiếng. Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; không sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách này kết hợp một số vấn đề thường gặp trong quá trình giảng dạy cho các doanh nhân của tác giả, giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, từ đó giới thiệu tường tận phương pháp và cách thức khích lệ nhân viên khác nhau từ nhân viên mới, nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên làm việc tận tụy và nhân viên cốt cán của công ty. Cuốn sách chính là vũ khí đắc lực, là gợi ý hiệu quả để những người quản lí doanh nghiệp học hỏi và nắm bắt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên của họ ngày càng trưởng thành và tiến bộ. Tác giả hi vọng cuốn sách sẽ giúp ích cho các nhà quản lí doanh nghiệp thúc đẩy lợi ích doanh nghiệp, khiến nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó và xây dựng doanh nghiệp phát triển hiệu quả. Mời các bạn đón đọc 12 Phương Pháp Khích Lệ Nhân Viên Tiền Không Làm Được của tác giả Tịch Tông Long.