Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

100 Ý Tưởng PR Tuyệt Hay (Tái Bản 2017) •  Bạn có biết cách biến khủng hoảng thành thắng lợi? •  Bạn có viết được một thông cáo báo chí có giá trị quảng cáo không mất tiền? •  Bạn có biết cách "đánh cướp" chiến dịch PR của đối thủ và quay mũi dùi chĩa ngược lại họ? PR là hào hứng, là cần thiết, và dễ làm - khi bạn biết cách. Hàng ngàn công ty sử dụng PR để quảng bá, để chinh phục khách hàng, để tháo ngòi nổ khủng hoảng và những mối đe dọa tiềm tàng, và để đặt tên tuổi của mình vào tầm mắt của công chúng. Jim Blythe đã tổng hợp 100 ý tưởng từ những công ty có thật, những ý tưởng đã hiệu quả hết lần này đến lần khác trong việc tạo ấn tượng đúng đắn. Được viết một cách sinh động, 100 Ý Tưởng PR Tuyệt Hay cung cấp đạn dược mà bạn cần để chiến đấu với địch thủ bằng cách chiếm lấy tâm trí và tình cảm của khách hàng. Bất luận bạn đang vận hành một doanh nghiệp nhỏ hay làm việc cho một công ty lớn, hay bất luận bạn là lính mới với lĩnh vực PR hoặc đã ở trong nghề này lâu rồi, cuốn sách cũng có đôi điều hữu ích cho bạn. *** PR, HAY CÒN GỌI là quan hệ công chúng, được định nghĩa rất đa dạng. Đối với một số người, chữ PR là viết tắt của từ “press release” – “thông cáo báo chí”, vì đó là cách giới PR thường dùng để đưa thông điệp ra công chúng. Tuy nhiên, thực ra PR chính là việc tạo quan hệ tốt đẹp với công chúng của một tổ chức. Những công chúng đó bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan chính phủ, các nhóm gây sức ép như tổ chức Hòa bình Xanh hoặc tổ chức Những người bạn của trái đất, những doanh nghiệp láng giềng, hoặc bất kỳ ai thực sự hoặc có thể chịu ảnh hưởng bởi điều chúng ta làm. Quan hệ công chúng vượt hẳn việc tiếp xúc cùng khắp mọi người. Đó là một hoạt động dài hạn: điều chúng ta đang cố gắng làm là tạo nên hình tượng tốt đẹp về bản thân, nhưng quan trọng hơn là tạo nên hình tượng chuẩn xác về chúng ta trong tâm trí mọi người. Chúng ta cũng không nhất thiết cứ phải tận lực làm hài lòng mọi người: đôi khi chúng ta phải chấp nhận việc bất đồng quan điểm, và chỉ việc thể hiện bản thân là người công bằng. Giới làm nghề quan hệ công chúng luôn phải làm việc thông qua những người khác: thông qua báo chí, thông qua những tổ chức khác, thông qua nhân viên trong công ty nơi họ làm việc cho. Do đó có kỹ năng xã hội giỏi là rất quan trọng, nhưng như vậy không có nghĩa là trở thành một kẻ vỗ vai, kể chuyện tếu làm phiền. Mà đó là công việc cân nhắc nhu cầu (và lịch công tác) của người khác, bất luận đấy là một tay phóng viên cần câu chuyện hấp dẫn để viết bài đăng báo tối nay, hay một nhà hoạt động môi trường muốn chứng tỏ rằng anh ta đã làm chúng ta thay đổi chính sách về tái chế. Nói cách khác, người làm PR giỏi có khả năng thông cảm với người khác, ngay cả với kẻ thù – đây là một phẩm chất quan trọng. Ý tưởng trong quyển sách này được góp nhặt từ nhiều nguồn. Một số bắt nguồn trực tiếp từ chính các công ty, một số lấy từ các chuyên gia PR, một số thu thập từ báo chí vốn là nhân tố quyết định của nghề quan hệ công chúng. Nhân đây tôi xin đặc biệt nhắc đến Joan Stewart ở The Publicity Hound (www. PublicityHound.com), người đã hào phóng cung cấp nhiều ý tưởng cơ bản mà tôi đã sửa đổi lại cho phù hợp với điều kiện nước Anh. Tất cả các ý tưởng đều được thử nghiệm và kiểm tra, nhưng bạn nên thận trọng với việc sao chép một cách mù quáng – thông thường các ý tưởng hiệu quả đơn giản vì có giá trị tin tức, và bản chất của tin tức chính là nói về điều chưa từng xảy ra. Nói vậy có nghĩa PR không phải là một hoạt động mang tính công thức. Nó đòi hỏi sự sáng tạo, tính độc đáo và khả năng chấp nhận rủi ro để tạo ra điều có sức ảnh hưởng. PR đôi khi “chậm phát”: một số ý tưởng trong sách mất hàng năm trời hoặc thậm chí là hàng thập kỷ mới tạo nên ảnh hưởng thật sự. Một số ý tưởng lại tạo nên ảnh hưởng nhanh chóng – mang đến sự bùng nổ dư luận tức thời, hoặc phản hồi chớp nhoáng về một sự kiện. Người làm PR phải có khả năng đương đầu với cả hai dạng hoạt động – phản ứng nhanh và xây dựng dần dần – và có thể cần phải thực hiện cả hai dạng hoạt động cùng một lúc. Quyển sách này nhắm đến số lượng độc giả khá rộng. Nếu bạn không có kinh nghiệm gì về PR, nó sẽ cung cấp một số ý tưởng nền tảng; nếu bạn là một chuyên gia PR giàu kinh nghiệm, thì tôi hy vọng quyển sách này sẽ mang đến một vài ý tưởng mà bạn chưa mường tượng đến. Một số ý tưởng hiệu quả với các công ty nhỏ, một số hiệu quả với các công ty lớn hơn: có ý tưởng hiệu quả với các tổ chức phi lợi nhuận, một số thì hiệu quả với các tổ chức thương mại. Một số hiệu quả trong các ngành dịch vụ, các ý tưởng còn lại thì hiệu quả đối với ngành sản xuất hoặc bán lẻ. Dù bạn mua quyển sách này với lý do gì đi chăng nữa, thì chắc chắn thể nào bạn cũng sẽ nảy ra một số ý tưởng – suy cho cùng, PR chính là thế mà! Jim Blythe *** CHUYỆN KHÔNG HAY HO diễn ra như cơm bữa trong hầu hết các ngành. Đặc biệt có một số ngành dễ xảy ra các sự kiện đáng để đưa lên mặt báo – ngành hàng không là một ví dụ rõ ràng – trong khi có những ngành nhiều năm trời chẳng xảy ra chuyện gì lên tít báo. Tuy nhiên, nếu xảy ra khủng hoảng, thì điều ngạc nhiên là ở chỗ một vấn đề đơn giản, có thể giải quyết được lại có thể trở thành một thảm họa PR nhanh chóng đến mức nào. Đối với nhiều công ty, một vụ khủng hoảng như thế có thể đủ phá hủy cả công ty. Khi chuyến bay của hãng hàng không Pan American nổ tung trên bầu trời thị trấn Lockerbie bởi khủng bố, công ty đã hứng chịu thảm họa PR khi để lộ tin hãng đã nhận được cảnh báo là trên máy bay có bom. Việc trung bình một ngày PanAm nhận được bốn cảnh báo có bom không làm công chúng thay đổi nhận thức: chẳng bao lâu sau đó, PanAm đã biến mất khỏi ngành. Rõ ràng là PanAm không quản lý khủng hoảng hiệu quả. Ý tưởng: Nhiều công ty có hẳn một nhóm nghiên cứu khủng hoảng để tiên liệu các tình huống có thể gây ra các vấn đề về PR, rồi nghĩ sẵn các giải pháp. Khi Eurolines, công ty xe buýt đường dài ở châu Âu, hứng chịu khủng hoảng, thì họ đã có sẵn kế hoạch. Một chiếc xe buýt Eurolines khởi hành từ Warsaw đi London đã đụng phải một chiếc xe tải tại Đức, làm bị thương một số hành khách (một số bị thương nặng). Nhóm nghiên cứu khủng hoảng của công ty đã sẵn sàng: một số hành khách được đưa vào bệnh viện tại Đức, một số được quyền lựa chọn trở lại Warsaw, còn những người khác được quyền lựa chọn tiếp tục đi London. Công ty đã đặt phòng tại một khách sạn lớn ở London để đón hành khách của chuyến xe. Ở đó có đội ngũ nhân viên y tế túc trực để hỗ trợ (mặc dù đương nhiên tất cả hành khách bị thương đều đã được trị liệu ở Đức) và có luôn cả phiên dịch viên. Công ty còn kiểm tra danh sách hành khách để xác định quốc tịch – không phải tất cả mọi người đều là người Ba Lan, vì có một số là dân Lithuania, Latvia, Estonia, và thậm chí cả Nga đến Warsaw để đón xe tại Ba Lan. Tất cả hành khách lẫn bạn bè hoặc gia đình trông ngóng chuyến xe từ trước đều có phòng nghỉ. Giám đốc điều hành của Eurolines cũng có mặt cùng với nhân viên PR để trả lời các câu hỏi của giới báo chí và đặc biệt tránh không để báo chí hỏi han phiền hà hành khách. Tất cả những người có mặt đều được chiêu đãi tiệc tự chọn, và Eurolines đã cấp vé miễn phí cho các chuyến xe đi trong nội bộ nước Anh vì nhận thấy rằng có thể có nhiều hành khách đã bị lỡ chuyến hoặc không gặp được người đã hẹn ở London. Công tác tổ chức thật đáng ngưỡng mộ: hiệu quả, và hướng tới tạo ra sự tín nhiệm. Giải pháp tài tình như thế không xảy ra một cách tình cờ – nó chỉ xảy ra khi có sự hoạch định và diễn tập chu đáo. Ứng dụng: • Chọn người thích hợp vào nhóm. Họ cần phải đủ chín chắn để chiếm được tín nhiệm từ phía công chúng của công ty, và để đoán biết các vấn đề và giải pháp có thể xảy ra. • Sắp xếp cho nhóm nghiên cứu khủng hoảng họp mặt thường xuyên để xem xét các tình huống có thể xảy ra. • Hãy luyện tập – diễn tập. • Bảo đảm các thành viên trong nhóm biết cách xử lý với giới báo chí – bản thân việc nói “Miễn bình luận” với mọi câu hỏi cũng là một thảm họa PR. Mời các bạn đón đọc 100 Ý Tưởng PR Tuyệt Hay của tác giả Jim Blythe.

“Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp.” - Bất kỳ ai đi làm cũng sẽ phải đối mặt với tuyên bố đầy thách thức này. Nhưng liệu bao nhiêu người có thể đáp ứng được kỳ vọng của các vị quản lý? Để thực hiện được cả hai nhiệm vụ: Giúp nhân viên đáp ứng kỳ vọng của lãnh đạo, và giúp các sếp lựa chọn được giải pháp tối ưu, David Cotton đã viết cuốn "Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh" - tổng hợp 68 công cụ hữu ích nhất để giải quyết toàn diện các vấn đề. Xuyên suốt tác phẩm, Cotton nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… bạn đều có thể áp dụng linh hoạt các phương pháp được miêu tả trong sách thông qua các hướng dẫn và ví dụ cụ thể. Các công cụ trong sách rất đa dạng, bao gồm cả công cụ cho các cá nhân, nhóm nhỏ đến công cụ cho nhóm lớn. Mỗi khi giới thiệu một công cụ, Cotton đều trình bày theo cấu trúc: Diễn giải (Công cụ này là gì) - Khi nào nên sử dụng - Bạn cần chuẩn bị gì - Sử dụng công cụ như thế nào – và Những điểm cần lưu ý khi sử dụng. Hãy sử dụng "Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh" như một cuốn cẩm nang "hướng dẫn" trên bàn làm việc, bởi đây là một trong những cuốn sách dễ hiểu và bao quát nhất về các phương pháp giải quyết vấn đề đã được sử dụng bởi những doanh nhân hàng đầu thế giới. *** D avid Cotton từng làm việc 21 năm tại các công ty kiểm toán như Arthur Andersen và PricewaterhouseCoopers (PwC) trước khi trở thành giảng viên tự do vào năm 2002. Ông từng làm việc tại bốn châu lục và hơn 40 quốc gia, đem đến một loạt các chương trình đào tạo về quản lý, lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, mạng lưới kinh doanh, cách xây dựng sự tự tin, cách làm việc với những người khó hợp tác, quản lý các thay đổi, chiến lược kinh doanh, huấn luyện và đào tạo. Khách hàng của David trải rộng từ chính quyền địa phương tới chính phủ, bao quát hầu hết các cấp như Nghị viện châu Âu, Ủy ban châu Âu và nhiều cơ quan trực thuộc, Liên Hợp Quốc, BBC, Bộ Ngoại giao Syria, Ủy ban Liên bang Nga, MOD Croatia, PwC, hầu hết các công ty dầu khí Trung Đông, trường Kinh doanh Manchester và nhiều tổ chức khác. Ông là thành viên của Viện Anh Quốc về Học tập và Phát triển, Viện Lãnh đạo và Quản lý, đồng thời có chứng chỉ về Đào tạo và Phát Triển, Liệu pháp Thôi miên và Lập trình Ngôn ngữ Tư duy (NLP). Ông đã cho ra mắt rất nhiều bài viết và hơn chục cuốn sách, bao gồm cuốn Key Management Development Models (Tạm dịch: Các mô hình phát triển quản lý then chốt) được xuất bản bởi FT Publishing năm 2015. Trong thời gian rảnh, David thường viết bài bình luận trên một tạp chí âm nhạc chuyên ngành và nhà sưu tầm nhạc cụ. Ông đã cho ra mắt hơn 800 bản nhạc và thường xuyên biểu diễn với ban nhạc của mình. Ông cùng vợ chơi bóng vồ1 trong câu lạc bộ địa phương và ông chơi gôn cực kỳ tệ. 1. Bóng vồ là bộ môn thể thao xuất xứ từ Pháp, người chơi sẽ đánh bóng vào các lỗ trên một mặt sân hình bát giác. Lời cảm ơn và yêu thương dành tặng Jane, Philippa và Victoria Cotton. *** T ôi khá yêu thích việc giải quyết các vấn đề. Vị sếp xuất sắc nhất của tôi đã dạy cho tôi một điều khi mới bắt đầu sự nghiệp: “Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp. Khi nào anh nghĩ ra thì quay lại gặp tôi.” Với một chuyên viên trẻ tuổi, đây là một thông điệp lớn. Hầu hết các sếp sau đó của tôi đều có phản ứng tích cực hơn nhiều khi được đề nghị lựa chọn giải pháp tốt nhất so với giải quyết một vấn đề. Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh là tập hợp các công cụ, phương pháp, ý tưởng và cách tư duy về giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Cuốn sách tổng hợp các ý tưởng từ nhiều nguồn - từ các phương pháp giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống cũng như sáng tạo, cho đến việc sử dụng các phương án cộng tác trên quy mô lớn. Với nhiều phương pháp được nêu trong cuốn sách, bạn có thể tăng hoặc giảm quy mô để phù hợp với số lượng người sử dụng chúng: từ một người cho đến hàng ngàn người. Một vài phương pháp là dạng biến thể của các phương pháp khác, trong khi vài phương pháp lại bao gồm nhiều dạng biến thể. Thủ thuật dành cho bạn (với tư cách là người sử dụng), hãy chọn một phương pháp có vẻ phù hợp với vấn đề bạn đang có, sau đó thay đổi để nó thích ứng với bạn. Không có phương pháp nào hoàn toàn bất biến, tức không có cách giải quyết duy nhất cho một vấn đề. Bạn có thể kết hợp các phương pháp để tạo ra một cách làm hiệu quả hơn. Vài năm trước, tôi đã may mắn được tham gia khóa đào tạo của Ủy ban châu Âu có tên gọi “Nghệ thuật lãnh đạo hợp tác1 (AOPL)”. Nó chủ yếu được dựa trên “Nghệ thuật tổ chức” - một cách tiếp cận mới để tận dụng trí tuệ tập thể và có thể áp dụng cho số lượng người tham gia khác nhau trong quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Điểm mấu chốt của phương pháp này là: khi cách tư duy tập thể được tổ chức tốt, nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với khi phụ thuộc vào một nhóm nhỏ lãnh đạo, tức là có một sức mạnh thực sự từ tập thể. Trong nhiều tổ chức, những lãnh đạo cấp cao thường cố gắng giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách gần như độc lập, và không tham vấn ý kiến của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi quyết định ấy. AOPL đã mở rộng tầm nhìn của tôi, giúp tôi tiếp cận với những phương pháp có thể áp dụng cho những tập thể lớn cùng làm việc để giải quyết vấn đề và đưa ra những quyết định quan trọng cho cả họ và những người mà họ phục vụ. 1. Participatory Leadership - Lãnh đạo hợp tác: Khi lãnh đạo không chuyên quyền và tạo điều kiện để các nhân viên khác (bao gồm cả cấp dưới) tham gia vào quá trình quyết định. Quá trình giải quyết vấn đề có thể đem lại sự thoả mãn sâu sắc, và phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề có thể tạo nên sức mạnh nội tại. Rất nhiều cơ quan đề cao kỹ năng làm việc nhóm và liệt kê nó trong danh sách những phẩm chất và năng lực công ty kỳ vọng. Khi mọi người cùng làm việc để hướng tới mục tiêu chung, điều này sẽ tạo ra cảm giác phấn chấn - sự phấn khích thực sự - kéo mọi người lại gần nhau hơn, tạo ra sự kết nối và tinh thần đồng đội, qua đó đạt được nhiều lợi ích khác cho công ty. Những mục đích cá nhân được đặt sang một bên và mọi người bắt đầu nhận ra rằng khi làm việc tập thể, họ có thể đạt được nhiều thành tựu hơn so với khi họ làm việc cá nhân hay hợp tác với các bộ phận rời rạc trong doanh nghiệp. Hầu hết các phương pháp hợp tác giải quyết vấn đề được trình bày ở đây sẽ phủ nhận những người có ưu thế, xông xáo hoặc nhân viên lâu năm có tiếng nói quan trọng hơn. Thay vào đó, mọi người đều có quyền như nhau khi nêu lên quan điểm, và những người trầm lặng hơn sẽ được trao quyền đưa ra ý kiến - một quyền có thể đã bị tước khỏi họ trong quá trình làm việc hằng ngày. Ý tưởng càng được lan rộng thì càng nhiều phương án sáng tạo, chu toàn và hữu ích cho nhiều người sẽ được đưa ra. Sẽ cần sự can đảm nhất định từ cấp lãnh đạo để từ bỏ một số thẩm quyền mà họ có, qua đó cho phép cấp dưới lên tiếng nhiều hơn. Điều này đồng thời làm tăng sự tôn trọng mà mọi người dành cho bạn với tư cách là người lãnh đạo. Thời kỳ của chế độ lãnh đạo kiểm soát và ra lệnh đã kết thúc rồi. Những người vẫn giữ khư khư tư tưởng đó sẽ nhận ra họ ngày càng bị cô lập với đội ngũ lao động của mình. Thế hệ trẻ - thế hệ Y (Millennials) - sẽ không vì bạn có chức quyền hay lương cao hơn mà tôn trọng bạn. Thay vào đó, họ kỳ vọng sếp của mình sẽ làm điều gì đó xứng đáng để nhận được sự tôn trọng. Họ đã trưởng thành trong một xã hội mà khoảng cách giữa họ và cha mẹ, thầy cô được thu hẹp. Xác suất họ cười nhạo những phát ngôn thể hiện quyền lực sẽ tương đương với xác suất họ xem xét chúng một cách nghiêm túc. Thế hệ trẻ biết nhiều về thế giới hơn, và thường họ có nhận thức xã hội tốt hơn so với các thế hệ trước ở cùng độ tuổi. Thế hệ lớn tuổi thường muốn “nhào nặn” những người trẻ tuổi theo các khuôn mẫu của mình, nhưng những người trẻ thường không lưu lại một công ty đủ lâu để bị thay đổi. Thực ra, họ có xu hướng liên tục thay đổi lĩnh vực nghề nghiệp của mình trong suốt hành trình sự nghiệp. Gần đây tôi đã tổ chức một buổi hội thảo cho một tổ chức nghề nghiệp lớn. Những người tham gia thuộc đủ mọi cấp bậc, từ những trợ lý mới được bổ nhiệm cho đến những đối tác cấp cao. Một đối tác đã tuyên bố rằng mọi người trong khán phòng đều chung một mục tiêu là trở thành đối tác của tổ chức. Tôi đã đưa ra ý kiến rằng hầu hết mọi người hoặc sẽ không ở lại đủ lâu để trở thành một đối tác, hoặc không hề có ý định đó. Đối tác cao cấp đó đã đề nghị mọi người biểu quyết, và trong số khoảng 30 người có mặt trong phòng, chỉ hai người thể hiện mong muốn đạt tới cấp đối tác. Thế hệ Y muốn trở thành một phần trong quá trình đưa ra quyết định (bất kể mức kinh nghiệm làm việc mà họ có), và nhiều phương pháp được mô tả trong cuốn sách sẽ cho phép họ có tiếng nói. Việc họ không có kinh nghiệm như các cán bộ cấp cao không quan trọng. Góc nhìn mới mẻ và sự tích cực của họ có thể sẽ đem lại một nguyên liệu mới cho quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định vốn đã rất nhàm chán. Những người gạo cội có thể tìm ra nguyên nhân khiến công việc không thể hoàn thành. Những người trẻ có thể mang tới nhiệt huyết để tìm ra các cách giúp thực hiện ý tưởng. Cuốn sách sẽ cung cấp các phương pháp giúp kết nối những người ở mọi cấp bậc khác nhau để cùng giải quyết vấn đề. Chúng là những phương pháp bất ngờ, vui tươi và sôi nổi. Nhằm có được sự đối chiếu tốt nhất, tôi cũng cho vào đây một vài phương án giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống. Xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… các phương pháp được mô tả ở đây sẽ có tác dụng cho trường hợp của bạn, hoặc bạn có thể thay đổi nó một chút để phù hợp với mình. Trong sách có các ví dụ hướng dẫn, và nếu chúng thuộc một lĩnh vực khác với chuyên môn của bạn, bạn vẫn có thể dễ dàng thay đổi chúng để thích nghi với hoàn cảnh của mình. Đồng thời, xuyên suốt cuốn sách tôi cũng sẽ nói về cách tổng hợp ý tưởng. Xét trên mức độ đơn giản nhất, tổng hợp ý tưởng chính là thu thập và ghi lại các ý tưởng cho đến khi không còn ý tưởng mới nào được đưa ra. Bản thân cách tổng hợp ý tưởng theo kiểu chuẩn mực và truyền thống lại không thực sự hiệu quả, bạn sẽ biết nguyên nhân khi đọc về phương pháp Tổng hợp ý tưởng thuận theo não bộ ở phần sau, nhưng cần lưu ý rằng tiền đề cơ bản của tổng hợp ý tưởng chính là nền móng của rất nhiều phương pháp được viết trong cuốn sách này. Tôi gọi những người đóng góp vào quá trình giải quyết vấn đề là người tham gia. Bạn sẽ tìm thấy hướng dẫn về các bước chuẩn bị nhằm khiến họ trở thành những người tham gia hữu ích! Khi bạn đọc về các công cụ, mô hình hoặc ý tưởng, bạn sẽ tìm thấy đầy đủ thông tin về cách áp dụng công cụ đó trong thực tế cùng nguồn thông tin để bạn tìm hiểu thêm (nếu có). Trong nhiều trường hợp, hãy áp dụng chúng ngay lập tức vào công việc của bạn. Có một vài phương pháp hoàn toàn do tôi sáng tạo, và đây là tài liệu duy nhất bạn có thể đọc về chúng. Cuốn sách này sẽ giúp bạn: ■ Tổ chức lại vấn đề nhằm giải quyết chúng (và đồng thời giúp ích cho quá trình đưa ra quyết định). ■ Tìm (các) giải pháp cho các vấn đề khó. ■ Tận hưởng quá trình giải quyết vấn đề, dù bạn thực hiện điều đó một mình hay với những người khác. ■ Suy nghĩ sáng tạo hơn, và dần dần các giải pháp sẽ bắt đầu xuất hiện. ■ Tự tin hơn khi đưa ra quyết định, biết rằng bạn đã đánh giá mọi khả năng trước khi cam kết với những giải pháp đó. Nhằm có được kết quả tốt nhất từ cuốn sách, bạn cần: 1. Đọc phần giới thiệu về những rào cản thường thấy khi giải quyết và tổ chức lại vấn đề cũng như các bước khi giải quyết vấn đề. 2. Xác định bạn sẽ cố gắng giải quyết vấn đề đó một mình, với một nhóm nhỏ hay với một nhóm lớn. 3. Sử dụng Phần 1: Sử dụng công cụ nào và khi nào? Nếu vấn đề của bạn thuộc nhóm các chủ đề chung, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ nhất: a) Tìm ra nhóm phương pháp phù hợp nhất cho vấn đề của bạn. b) Nhìn vào các cột phía bên phải và tìm phương pháp hỗ trợ tốt nhất cho quy mô người tham gia giải quyết vấn đề của bạn. c) Đọc lướt qua các phương pháp được liệt kê để tìm phương pháp có vẻ hợp lý nhất. Nếu bạn có một vấn đề cụ thể, hãy sử dụng bảng chỉ dẫn thứ hai. Nó sẽ chỉ cho bạn những phương pháp có thể dùng riêng hoặc kết hợp với những người khác (có thể áp dụng trực tiếp hoặc cần thay đổi một chút). Đừng quên bạn có thể kết hợp các công cụ và phương pháp với nhau để tạo nên một công cụ hiệu quả hơn cho việc giải quyết vấn đề. Tôi hy vọng rằng bạn sẽ yêu thích cuốn sách và cảm thấy nó bổ ích. Tôi sẽ rất vui lòng nhận các phản hồi về thành công của bạn, các cách cải tiến thông minh cho những phương pháp, hoặc cách bạn đã áp dụng những công cụ trong cuốn sách này. David Cotton Email: [email protected] Web: www.davidcotton.co.uk Twitter: davidcottonuk *** Giao tiếp là một phần thiết yếu trong cuộc sống hằng ngày. Kể cả trong kinh doanh. Thương trường và nội bộ công ty không chỉ là những con số, mệnh lệnh, giấy tờ, mà còn có cả giao tiếp. Có phải có những lúc hiếm hoi bạn và quản lý của bạn trao đổi với nhau về công việc, và bạn đã lỡ dùng một (cụm) từ không phù hợp, hoặc làm một điệu bộ không nên làm, mà bây giờ nghĩ lại bạn vẫn còn cảm thấy xấu hổ? Những khoảnh khắc đó cũng là giao tiếp. Nếu như giao tiếp với người thân đã quan trọng, giao tiếp ở chốn công sở cũng quan trọng chả kém. Nó là chất xúc tác làm công việc trôi chảy, là “nước tiên” làm mềm hóa những cục đá khó khăn cứng đầu. Nếu giao tiếp ở công sở tốt, công việc của bạn sẽ trơn tru, thuận lợi. Nhưng lỡ bạn gặp vấn đề thì sao? Vậy bạn hãy thử đọc cuốn “Nghệ thuật giải quyết các vấn đề giao tiếp” của Nannnette Rundle Carroll. Với tầm bao quát rộng và nhiều ví dụ thực tế và sinh động trong cuốn sách, tôi tin không ít thì nhiều, bạn cũng sẽ tìm ra giải pháp hoặc một phần giải pháp cho những vấn đề mà bạn đang lo lắng. Cuốn sách có ba phần: Phần I – Bí kíp tạo dựng và duy trì mối quan hệ truyền cảm hứng Phần II – Sử dụng kỹ năng quy trình để ngăn chặn và giải quyết các vấn đề giao tiếp Phần III – Điều khiển các cuộc Hội thoại hợp tác Trong đó, theo tôi, những nội dung quan trọng nhất là Chương 4, Chương 6 và Chương 7 (Phần II) và Chương 8 (Phần III).  Chương 4 đề cập về công cụ giao tiếp và ở Chương 8, tác giả sẽ tiếp nối giải thích rõ ràng hơn một vấn đề then chốt được đề cập ở cuối Chương 4. Chương 6 nói về thói quen phán đoán trong công việc và Chương 7 thì nói về những vấn đề liên quan đến con người. Bạn cũng nên xem qua Chương 11 vì nội dung chương này cũng rất hữu ích chứ không thừa.   Một trong những vấn đề nghiêm trọng thường xảy ra trong các công ty là việc bất hòa giữa các nhân viên, hoặc giữa nhân viên và quản lý. Bất hòa về nhiều mặt, về nhiều vấn đề. Nguyên nhân chính dẫn tới những bất hòa không đáng có kể trên chính là Thói quan Phán đoán, hay nói nôm na là Gán Mác. Và với ý nghĩa Tiêu Cực.            “Cô ta làm việc không tận tâm” “Anh đó thật là lười biếng” “Sao lại có thể loại đó được nhỉ?  Người gì mà chẳng quan tâm tới công việc gì cả!” Gán mác cho ai đó có thể làm thỏa mãn cái tôi của người đóng mác ngay tức thì nhưng về lâu về dài thì hành động này (dù có thành lời hay không) lại không có ích gì mấy. Gán mác phá hủy không khí thân thiện trong công ty, làm mọi người kỳ thị nhau, bới móc nhau, và ghê gớm nhất là, làm giảm hiệu suất công việc. “Một đầu mối mà xung đột về giao tiếp tồn tại khi mọi người phán đoán về ai đó dưới góc nhìn tiêu cực. Việc gán mác hoặc gọi tên không mang lại cách giải quyết vấn đề hoặc sự giao tiếp.” (trích Chương 6) “Những dự đoán này sinh ra sự đổ tội”. (trích Chương 6)  Gán mác khiến cho mọi người không thể tin tưởng lẫn nhau. Gán mác khiến cho những xung đột và hiềm khích kéo dài âm ỉ. Gán mác còn tạo ra nhiều cảm xúc tiêu cực khó chịu khác như: cảm giác bị ức hiếp, cảm giác không được thông cảm, cảm thấy đối phương không chịu hiểu mình,… và sau cùng là sự đổ tội. Và kết quả cuối cùng là: áp lực công việc đè nặng, hiệu suất công việc sút kém, và chất lượng công việc không được như ý. Đó, bạn thấy sợ chưa? Rõ là vậy, gán mác không giúp ích được gì cho công việc. Thế sao người ta lại cứ tiếp tục gán mác, trong khi chỉ cần kiên trì một tí để tìm ra vấn đề thì mọi chuyện đã có thể dừng lại được rồi. Vì thế, ta cần phải phá vỡ thói quen chủ quan không có ích này. Nếu ta nhìn nhận sự việc theo hướng khách quan và đầy đủ thì hẵn ta đã nhìn ra được nguyên nhân thật sự của vấn đề để từ đó có cách giải quyết triệt để.      “Dưới đây là quy trình bốn bước mà bạn có thể sử dụng để gỡ bỏ phán đoán: Tuyên bố vấn đề - định nghĩa của bạn về vấn đề (kẻ trốn việc, độc đoán…) Chỉ ra các cách ứng xử thực tế - điều mà bạn mắt thấy tai nghe. Kiểm chứng lại “sự thật” và loại bỏ mọi phán đoán. Tiếp tục kiểm chứng cho đến khi bạn làm rõ sự thật và các cách ứng xử thực tế - chứ không phải quan điểm của cá nhân bạn. Cân nhắc đến danh sách các cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động. Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động tối ưu.” Từ quy trình này, tác giả kể ra rất nhiều ví dụ minh họa mang tính thực tế cao cho việc gỡ bỏ phán đoán. Các nhân vật trong các câu chuyện đều xử lí tình huống khá khéo léo nhờ vào việc áp dụng quy trình trên. Hơn tế nữa, họ còn gỡ bỏ được cái mác mà họ đã gán vào người đồng nghiệp của mình. Đó mới là điều quan trọng nhất mà quy trình này muốn đạt được. Và khéo léo ở đây có nghĩa là bạn phải nói năng có chọn lựa từ ngữ. Nói trắng ra là bạn phải biết dùng từ ngữ tinh tế. Như vậy đối phương sẽ không có cám giác khó chịu hay bị dò xét, đồng thời họ cũng dễ mở lòng với bạn hơn và vấn đề dễ dàng được giải quyết hơn. Đừng tưởng “tinh tế” đồng nghĩa với nữ tính. Nó chẳng có liên quan gi tới nữ tính cả. Hãy nhìn Michelle Obama, hãy nhìn Steve Jobs đi kìa. Hay Martin Luther King nữa. Họ là những nhà hùng biện giỏi (okay, hình như hình như vậy là hơi quá cho Steve Jobs) và chẳng phải họ đều dùng từ một cách rất tinh tế đấy sao? “Nhà quản lý tạo ra nhiều ảnh hưởng nên việc chọn từ ngữ cẩn thận – ngôn từ thực tế và thân thiện là điều rất quan trọng. Từ ngữ có thể nâng cao và thúc đẩy giao tiếp trong công việc và các mối quan hệ, thậm chí khẳng định quyền thống trị hoặc mời gọi những mối quan hệ thân thiết. Chúng thể hiện sự tôn trọng, lịch sự hay phản đối. Cân nhắc các cặp từ sau đây và mối liên hệ giữa chúng: các chuyến công tác/việc làm vô bổ; nổi tiếng/tai tiếng; kinh tế/rẻ mạt; tò mò/chọc ngoáy; giàu kinh nghiệm/thủ cựu; trẻ trung/thiếu kinh nghiệm. Sự nghèo nàn và thiếu tinh tế trong cách chọn lựa từ ngữ (bao gồm cả việc phán đoán và gán mác) sẽ hình thành một bức tường thay vì cây cầu. Nó có thể tạo ra xung đột và bị suy diễn thành thiếu quan tâm. Từ ngữ thiếu tinh tế dẫn đến sự đổ tội, hiểu nhầm và giết chết giao tiếp. Việc lựa chọn từ ngữ ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người và tạo ra môi trường tin tưởng , tôn trọng lẫn nhau. Các từ ngữ trung tính hoặc tích cực thể hiện sự cảm thông và quan tâm, tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở và mang lại những giải quyết hay. Chúng có thể khiến các nhân viên lắng nghe những phản hồi tích cực hơn và cảm thấy được chào đón khi đưa ra phản hồi. Nhà quản lý thân thiện hoặc uy tín được thể hiện qua việc sử dụng ngôn ngữ tích cực. Họ không bao giờ phán đoán hoặc gán mác cho bất kỳ ai.” Tóm lại, hãy nhìn nhận vấn đề thật đầy đủ và nói năng ý nhị nhé. Và, gỡ bỏ cái mác bạn đã gán cho nhân viên/đồng nghiệp/cấp trên/cấp dưới chỉ là bước đầu tiên trong việc tháo gỡ những vấn đề liên quan đến con người. Đây là nội dung chính của Chương 7. Bạn đang nghĩ rằng “vấn đề liên quan đến con người” là thuộc chuyên môn của phòng Nhân sự, đúng không? Có thể bạn đúng, nhưng trong phạm vị cuốn sách này thì không. Nó vẫn thuộc vấn đề giao tiếp vì thật ra nó ám chỉ “các xung đột khó giải quyết giữa con người với con người, hoàn toàn trái ngược với các vấn đề về công việc hay kỹ thuật.” (nghe sặc mùi Nhân sự nhỉ?) Vậy, nguyên nhân là gì? “Mọi người thường có nền tảng và quan điểm khác nhau nên việc làm rõ những hiểu lầm và các vấn đề về con người một cách khách quan để những người khác có thể hiểu rõ là điều rất khó” Tiếp đó, tác giả làm rõ quan điểm này bằng cách đưa ra các nhân tố gây ra các vấn đề về giao tiếp, ví dự như: Không đủ kết nối trực tiếp Thiếu kỹ năng lắng nghe Xung đột tính cách,... Mỗi nhân tố đều được giải thích rõ ràng, dễ hiểu và kèm theo một số gợi ý nhỏ nhằm giải quyết xung đột giao tiếp nhanh chóng. Tiếp sau đó, tác giả lại rót cho chúng ta những mẹo rất rất thực tế để ngăn chặn các vấn đề đó. Tập trung vào các yếu tố tích cực và giả sử rằng các đồng nghiệp của mình đều có định hướng tốt nhất. Giao tiếp thường xuyên và ổn định giữa các nhóm để tạo niềm tin và hạn chế sự chắc chắn. Giúp người khác tìm ra cách làm rõ những lo lắng của chính họ và xây dựng mối quan hệ. Một số quản lý cần nhắc nhở bản thân không phán đoán hoặc kết luận vội vàng. Thời gian có thể mang lại cách giải quyết vấn đề hợp lý nhất. Chấp nhận một thực tế rằng mọi người lắng nghe bạn không có nghĩa họ sẽ làm theo cách của bạn. Hãy thể hiện mong muốn có được sự hợp tác của mọi người cho kỳ vọng của bạn là điều rất quan trọng. Một trong những cách tốt nhất để ngăn chặn các vấn đề xảy ra với mọi người là cụ thể hóa những thực tế hoặc những điều mắt thấy tai nghe. Việc phán đoán khiến các vấn đề liên quan đến con người gia tăng và làm nảy sinh các vấn đề mới. Đó là giao tiếp không trực tiếp, thiếu hiệu quả và gây tổn thương cho mọi người cũng như danh tiếng của họ. Và từ đây, tác giả khái quát lên thành một quy trình ba bước nhằm mục tiêu giải quyết các xung đột về giao tiếp giữa người với người.       1.Đưa ra vấn đề       2.Làm rõ vấn đề và xác định các thực tế cần giải quyết      3.Quyết định các bước hành động Sau đó, tác giả lại đưa ra rất nhiều dẫn chứng thực tế/ những tình huống vốn tạo ra những xung đột về giao tiếp, và áp dụng quy trình ba bước kể trên để giải quyết. Các quản lý và nhân viên nên đọc phần dẫn chứng này vì không chỉ sẽ nắm rõ quy trình ba bước, mà còn có thêm những gợi ý, những hướng đi cho các xung đột thường gặp hàng ngày như cơm bữa. Theo tôi, Chương 7 có nội dung vô cùng quan trọng và được tác giả phân tích đầy đủ và cẩn thận. Đây cũng là chương được viết tốt nhất trong cả cuốn sách. Bạn nên đọc Chương 6 rồi đọc tới Chương 7, vì nội dung Chương 6 sẽ được đề cập lăn tăn ở Chương 7. Nhưng bạn có thể đọc Chương 7 trước nếu bạn muốn đọc gấp những gợi ý giải quyết xung đột giao tiếp từ tác giả. Một nội dung quan trọng trong cuốn sách này nằm ở Chương 4 – Quản lý quy trình làm việc: Các công cụ giao tiếp. Thoạt nghe tên chương, ta sẽ khó hình dung nội dung chương nói về vấn đề gì. Thật ra, “công cụ giao tiếp” ở đây là chỉ những quy trình giao tiếp dùng để làm việc và quản lý công việc. Ở các công ty lớn thường có các quy trình kỹ thuật. Tác giả muốn áp dụng tính quy trình đó vào trong giao tiếp, tạo thành các quy trình giao tiếp dùng để làm việc và quản lý công việc. Và vì quy trình vốn có tính logic và dễ hiểu đối với mọi người nên chúng có thể làm dịu bớt những căng thẳng trong các cuộc gặp mặt. Theo tôi, cái gọi là “quy trình giao tiếp” này phù hợp với những công ty và tập đoàn lớn hơn là những công ty nhỏ hay siêu nhỏ. Dầu vậy, đây cũng là một ý tưởng hay và rất đáng suy ngẫm phải không nào? Cũng như trong Chương 6 và Chương 7, tác giả đưa ra các ví dụ về quy trình làm việc mang nhiều yếu tố giao tiếp.     Dưới đây là một số bước của quy trình bán hàng điển hình: Trước khi bán hàng Liên hệ ban đầu Thỏa thuận về quy trình mua bán giữa khách hàng và nhân viên kinh doanh Định giá Diễn giải – bằng chứng về giá trị Thỏa thuận mua và đàm phán về hợp đồng Quá trình hậu mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng Như các bạn cũng có thể thấy, đây là quy trình bán hàng có ký hợp đồng. Việc giao tiếp giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng đã chiếm hơn một nửa quy trình. Muốn cho việc giao tiếp này diễn ra suôn sẻ, cần nhất đó là bước “Trước khi bán hàng” – chủ yếu là tìm hiểu khách hàng đầy đủ và thật kỹ lưỡng trước khi liên hệ với họ. Thế nào là đầy đủ và kỹ lưỡng sẽ tùy thuộc vào mỗi công ty/cá nhân và cả khách hàng nữa. Nếu khách hàng vốn là người dè dặt và tiết lộ ít thông tin thì cũng không dễ mà tìm hiểu cho sâu. Ví dụ thứ hai mà tác giả đưa ra về Quy trình Làm việc đó là Quy trình Quản lý dự án. Không ai có thể chối cãi tầm quan trọng của các dự án đối với một công ty. Thế nên quản lý dự án là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Vậy Quản lý dự án là những công việc gì? Quản lý dự án bao gồm việc chỉ rõ các bước thực hiện của dự án trong chu kỳ phát triển, ước lượng thời gian thực hiện, và đề xuất hệ thống lên lịch trình chính thức để có thể dễ dàng thay đổi khi ngày càng có nhiều dự án được quản lý liên phòng ban hoặc bộ phận. Việc sử dụng một quy trình cụ thể để quản lý một dự án, cũng như sự phối hợp giữa  các phòng ban với nhau, giúp “cải thiện hiệu suất, sự lơ là và giảm thiểu tói đa việc làm lại”. Đó là hai nội dung quan trọng nhất trong Chương 4. Ngoài ra còn một số các nội dung khác như:        Quản lý quy trình công việc        Sử dụng cuộc họp để tối ưu hóa việc giao tiếp        Dùng báo cáo tiến độ để tối đa hóa việc giao tiếp        Đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn (phần này được nói kỹ ở Chương 8) Khi quản lý một dự án/nhân viên, thì giao tiếp giữa người và người là chuyện không thể tránh khỏi. Giao tiếp công sở chắc chắn không thể thiếu việc đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn. Vì chúng là một phần của công việc. Kỳ vọng và Hướng dẫn, hai khái niệm này dễ hiểu nhất trong số chúng. Vậy còn Phản hồi. Phản hồi là gì? Phản hồi là góp ý trực tiếp về cách làm việc của mọi người trong mối tương quan với các kỳ vọng và mục tiêu. Giao tiếp này cần sự trung thực và thân thiện, được đưa ra để giúp nhân viên giảm áp lực và sự thiếu chắc chắn để hoàn thành được mục tiêu của họ. Phản hồi nên được đưa ra trực tiếp hoặc qua điện thoại ngay lập tức. Từ định nghĩa này, tác giả phân loại hai loại Phản hồi thường gặp trong công sở: Phản hồi Tích cực và Phản hồi Chuyển hướng. Đúng như tên gọi, Phản hồi Tích cực làm rõ những cách ứng xử tích cực và được khuyến khích. Còn Phản hồi Tiêu cực được đưa ra nhằm đề nghị nhân viên thay đổi cho tốt hơn, đáp ứng mục tiêu và kỳ vọng của công ty. Từ đây, tác giả đưa ra quy trình sử dụng cho từng loại phản hồi. Không như những phần khác, tác giả chỉ đưa ra một ví dụ áp dụng cho từng quy trình, dù chúng vẫn thực tế. Bất chấp việc bạn sử dụng loại phản hồi nào, bạn vẫn cần nhớ: nếu bạn đưa ra phản hồi là để châm chích người khác thì bạn sẽ chỉ chuốc thêm rắc rối thôi, kể cả khi bạn có là quản lý đi nữa. Ngược lại, nếu bạn đưa ra phản hồi với tinh thần hợp tác và tôn trọng, bạn cũng sẽ nhận lại những điều đó từ đối phương. “Phản hồi hiệu quả liên quan đến quy trình và mối quan hệ. Phản hồi hiệu quả cũng yêu cầu các cuộc trao đổi cộng tác va hiểu biết thông qua trực giác. Bạn cần biết bạn nói gì – đó là trực giác – dựa trên kinh nghiệm với nhân viên và trong các tình huống công việc trước đó. Bạn nên cẩn trọng với sự lựa chọn từ ngữ và giữ cho các phản hồi liên quan đến công việc được cụ thể và rõ ràng.” Tổng kết lại, đây là một cuốn sách mà các nhà quản lý lẫn nhân viên đều nên đọc. Nội dung hay, phá vỡ nhiều định kiến đã có từ lâu về giao tiếp trong kinh doanh và công sở, đồng thời lại đưa ra rất nhiều ví dụ. Chỉ có một điểm làm tôi không vừa lòng đó là cách sử dụng từ ngữ trong Chương 3 – hơi khó hiểu, nhất là về cuối chương. Có lẽ các bạn học chuyên ngành Kinh doanh hay Kinh tế sẽ hiểu hơn tôi. Mời các bạn đón đọc Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh của tác giả David Cotton.

“Một cuốn sách thật giá trị!”, tôi đã thốt lên như vậy khi cầm cuốn sách trên tay. Đây không chỉ là một cuốn sách chỉ cho bạn cách lãnh đạo phục vụ mà còn giúp bạn THAY ĐỔI TƯ DUY SỐNG VÀ TỒN TẠI. Không chỉ dành cho những nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay tổ chức, mà còn dành cho TẤT CẢ CHÚNG TA – những người khi được sinh ra đã cần học cách lãnh đạo cuộc đời mình. Đọc, tôi hiểu được tại sao những người như nhà lãnh tụ của Ấn Độ Mahatma Gandhi, Thủ tướng Putin của nước Nga, mẹ Teresa Calcutta, Theodore Roosevelt hay Bill Gates… lại là những nhà lãnh đạo vĩ đại đến vậy. Vì họ là những người phụng sự người khác hết mình. Với văn phong mạch lạc và rõ ràng, James M. Strock đã chỉ ra tinh thần lãnh đạo vĩ đại của thế kỷ 21: “Ai cũng có thể Phụng sự nên ai cũng có thể trở thành Lãnh đạo”. Bạn đang phụng sự ai? Làm thế nào bạn có thể phụng sự tốt nhất? Đóng góp của bạn có phải là duy nhất không? Bạn có tiến bộ thêm mỗi ngày không? Khi bạn biết đặt ra và tìm câu trả lời đúng cho bốn câu hỏi này thì có nghĩa là bạn đang áp dụng hệ thống lãnh đạo phụng sự để dẫn đầu vào cuộc sống của mình. Bạn cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại, nếu bạn có tâm phụng sự và có cách phụng sự. Đọc, bạn sẽ tự mình rút ra được triết lý lãnh đạo sâu sắc mà bạn cần áp dụng vào chính cuộc sống của mình. Đặc biệt, chương hai của cuốn sách Phục vụ để lãnh đạo sẽ chỉ ra cho bạn cách phụng sự người khác bao gồm khách hàng, đối tác, đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới… như thế nào trong từng lĩnh vực cụ thể như giao tiếp, trao quyền... Câu hỏi đặt ra, liệu đây là Phong cách lãnh đạo của thế kỷ 21 hay phong cách lãnh đạo được vận hành phù hợp với quy luật của vũ trụ, không phân biệt không gian, thời gian và chỉ cho đến nay, phong cách này mới được phát hiện và kiểm chứng? Phụng sự để dẫn đầu rất gần với tư tưởng triết lý trong Cống hiến trường cửu, Sức mạnh của những người phi lý, Người thừa hành can đảm… - những cuốn sách đang góp phần truyền trao triết lý lãnh đạo tuyệt vời tới bạn đọc Việt Nam. Phụng sự để dẫn đầu cùng cuốn Trí óc, trái tim và Khí phách là hai cuốn sách trong bộ sách Tư duy lãnh đạo thế kỷ 21, sẽ được ra mắt độc giả trong dịp sinh nhật thứ tư của Thái Hà Books. Như một món quà LỚN, một lời TRI ÂN tới độc giả đã đồng hành và ủng hộ Thái Hà books trong suốt thời gian qua, bộ sách cũng là lời cam kết và quyết tâm phụng sự của chính những Thaihabookers chúng tôi đối với đồng nghiệp, đối tác và độc giả. Hy vọng khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ tự đưa ra lời cam kết cho chính mình: Tôi cam kết, kể từ giờ phút này, sẽ đạt được tiềm năng lãnh đạo lớn nhất của mình bằng cách biến việc phục vụ người khác trở thành mục đích xuyên suốt của mọi hành động trong cuộc đời tôi. Trần Phương Thảo Phó Giám đốc Công ty Cổ phần sách Thái Hà *** LỜI KHEN TẶNG “Lãnh đạo như phụng sự sẽ trở nên rõ ràng khi bạn suy nghĩ về ý tưởng đó và những ứng dụng của nó, nhưng, hỡi ôi, (nó) lại rất hiếm trong hiện tại. Cuốn sách này là một siêu phẩm.” ―TOM PETERS Tác giả cuốn Những điều to lớn nhỏ bé và Tìm kiếm sự tuyệt vời “Phụng sự để dẫn đầu đưa những nguyên tắc lãnh đạo không chịu ảnh hưởng của thời gian trở thành những nguyên tắc dễ tiếp nhận và ứng dụng mà bạn có thể thực hiện ngay ngày hôm nay.” ―WARREN BENNIS Giáo sư danh tiếng chuyên ngành kinh doanh, trường Đại học Nam California, tác giả cuốn Trở thành lãnh đạo “Phụng sự để dẫn đầu sẽ trở thành một trong những cuốn sách tuyệt vời nhất của thập kỷ này.” ―DANIEL MURPHY Nhà văn, chủ quản trang Books2Wealth.com "Bạn đang phụng sự ai? là câu hỏi trọng tâm trong cuốn sách Phụng sự để dẫn đầu của James Strock, và đó là câu hỏi sẽ thay đổi toàn bộ tầm nhìn về cách lãnh đạo của bạn. Nếu bạn thực sự muốn trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả trong thế kỷ 21, hãy đọc cuốn sách này – ngay ngày hôm nay.” ―HUGH HEWITT Phát thanh viên, Luật sư và tác giả cuốn sách bán chạy nhất New York Times - Blog “Nếu chỉ được đọc một cuốn sách về lãnh đạo, hãy đọc Phụng sự để dẫn đầu!” ―DOUG DUCEY Chủ tịch iMemories, Cựu chủ tịch kiêm CEO, Cold Stone Creamery “Phụng sự để dẫn đầu là một trong những cuốn sách hay nhất bạn có thể đọc trong vấn đề nhìn nhận về dịch vụ và làm thế nào để biến sự lãnh đạo của bạn trở thành một dịch vụ”. ―MICHAEL MCKINNEY Chủ quản trang LeadershipNOW.com “Phụng sự để dẫn đầu nắm bắt được tinh hoa của phong cách lãnh đạo thế kỷ 21. Tuân thủ theo những quan điểm chính trong cuốn sách này có thể cải thiện đáng kể khả năng lãnh đạo cũng như thành công của bạn”. ―JOE BEYERS Chủ tịch & CEO, Ambature Nguyên Phó chủ tịch, Hewlett -Packard “Phụng sự để dẫn đầu là một trong số ít những cuốn sách kinh doanh tôi đọc mang lại cho tôi tầm nhìn dân chủ về lãnh đạo – tầm nhìn có thể giúp mọi nhà lãnh đạo phục vụ đồng nghiệp, khách hàng và cộng đồng của họ tốt hơn. Hãy mua ngay lấy một cuốn và ‘sử dụng’ sự am hiểu của Strock để biến những nguyên liệu thô trong cuộc sống của bạn thành kiệt tác của dịch vụ.” ―DANIEL H. PINK Tác giả cuốn Một suy nghĩ hoàn toàn mới và Nỗ lực “Nhiều năm qua, có khá nhiều sách về lãnh đạo phụng sự, nhưng đây là một trong những cuốn tôi thích nhất. Tủ sách của bạn nhất thiết phải có cuốn sách này.” ―DAVE ANDERSON Tác giả cuốn Kinh doanh bằng sách “Lãnh đạo là phục vụ và Phụng sự để dẫn đầu sẽ chỉ cho chúng ta biết cách làm thế nào để thực hiện được điều đó. Các tổ chức ngày nay cần những nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ, chứ không nhất thiết phải là (lãnh đạo) ở cấp độ cao. Cuốn sách này là tài liệu không thể thiếu đối với bất kỳ ai có ý định lãnh đạo thông qua dịch vụ.” ―BILL NOVELLI Nguyên Chủ tịch & CEO của AARP *** Với sự ngưỡng mộ và lòng cảm kích Dành tặng Alan K. Simpson đáng kính và Để tưởng nhớ Richard E. Naustadt Bốn câu hỏi Bạn đang phục vụ ai? Làm thế nào bạn có thể phục vụ tốt nhất? Đóng góp của bạn có phải là duy nhất không? Mỗi ngày bạn có hoàn thiện hơn không? Lúc này, mọi việc có vẻ rõ ràng, nhưng chúng tôi đã phải mất tới vài thập kỷ quan sát, phân tích, tranh cãi mới rút ra được kết luận: Không thể có nhà lãnh đạo nếu không có người ủng hộ và suy cho cùng, phương thức lãnh đạo chỉ tồn tại trong mắt người nhìn nhận, tức người ủng hộ. Những nghiên cứu ban đầu về phương thức lãnh đạo đã đặt ra câu hỏi liệu nhà lãnh đạo có cần phải có tố chất bẩm sinh nào để trở nên đặc biệt cuốn hút và có uy không? Câu trả lời có trong suy nghĩ của những triết gia, những nhà sử học thế kỷ 19 như Thomas Carlyle - người đã từng nói “lịch sử thế giới chính là tiểu sử của những con người vĩ đại”. Những học thuyết về lãnh đạo của các “vĩ nhân” này cuối cùng đã không còn giá trị gì vì rõ ràng, khái niệm “vĩ đại” có thể thay đổi tùy thuộc từng hoàn cảnh cụ thể. Các nghiên cứu tiến hành sau Chiến tranh Thế giới lần thứ hai đã bắt đầu phân biệt các phong cách lãnh đạo cũng như nhận ra rằng không phải nhà lãnh đạo nào cũng giống nhau và các nhà lãnh đạo thành công có thể đạt được những kết quả phi thường theo rất nhiều cách khác nhau. Sau đó, những học thuyết này đã làm nảy sinh những mô hình mới phức tạp hơn, đó là những mô hình cho rằng cách tiếp cận của nhà lãnh đạo cụ thể phụ thuộc vào hoàn cảnh: Nhiệm vụ sắp tới được tổ chức tốt như thế nào, nhóm người mà ngườiđó lãnh đạo xuất sắc ra sao, mức độ yêu thích trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới như thế nào, nhà lãnh đạo có được bao nhiêu quyền hành, v.v… Cũng như học thuyết về “vĩ nhân”, những mô hình này vẫn tập trung chủ yếu vào nhà lãnh đạo chứ không phải người thừa hành. Trớ trêu thay, phải là một vĩ nhân mới có thể khiến mọi người nghĩ khác về học thuyết “vĩ nhân”. Tiến sĩ Martin Luther King. Jr(1) đã lập luận rằng: “Ai cũng có thể là vĩ nhân, vì ai cũng có thể phụng sự”. Và ý tưởng đơn giản nhưng quan trọng đó chính là ý tưởng xuyên suốt cuốn sách của James Strock. Sự vĩ đại không phải là khả năng thiên bẩm của nhà lãnh đạo, mà là một phần thưởng được chính những người mà người đó phụng sự trao tặng. Tiến sỹ King đã từng dạy chúng ta rằng: “Không cần phải có bằng đại học mới có thể phụng sự được. Cũng không cần phải biết chia động từ phù hợp với chủ ngữ mới phụng sự được… Bạn chỉ cần một trái tim tinh tế, nhạy cảm, một tâm hồn giàu tình yêu thương”. Strock đã phát triển ý tưởng cơ bản này thành khái niệm lãnh đạo trong thế kỷ 21. Internet giúp mọi người có thể liên lạc với người khác, tạo thành những cộng đồng và tổ chức các hoạt động. Chính nó đã khiến mỗi người trong chúng ta trở thành một nhà lãnh đạo tiềm năng. Bạn không cần phải có vị thế của người có quyền hành mới có thể lãnh đạo được. Bạn cũng không cần phải có vận may mới có thể lãnh đạo được. Tất cả những gì bạn cần chỉ là cam kết phụng sự người khác. Không có thứ gọi là lãnh đạo bẩm sinh. Hay phong cách lãnh đạo luôn luôn đúng. Số lãnh đạo, số phong cách lãnh đạo hiệu quả cũng nhiều như số nhu cầu cần được phụng sự và số cách thức phụng sự những nhu cầu đó vậy. Phụng sự để dẫn đầu xuất hiện rất đúng lúc – khi những cơ hội phi thường của những năm đầu thế kỷ 21 đã và đang song hành với những thất bại của phương thức lãnh đạo truyền thống. Chẳng có ai không bị ảnh hưởng bởi những sự việc có tính chất nghiêm trọng hay một cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Ngành kinh doanh đang phải đối mặt với thách thức làm sao để đạt được những tiêu chuẩn cao hơn. Các trường quản trị kinh doanh đang tìm cách gia tăng tố chất lãnh đạo chuyên nghiệp ở những nhà quản lý tương lai. Một trong những dấu hiệu chứng tỏ điều đó là phong trào cam kết MBA – lời cam kết có ảnh hưởng lâu dài tới hành vi của nhà lãnh đạo trong tương lai thông qua việc nhắc họ nhớ mục tiêu cuối cùng của bất kỳ sự nghiệp kinh doanh thành công nào không gì khác ngoài phụng sự. Phụng sự để dẫn đầu là cuốn sách đi trực diện vào vấn đề. Cuốn sách có nhiều ý tưởng và cách tiếp cận mà ai cũng có thể áp dụng để định hướng phương thức lãnh đạo trong thế giới mới của thế kỷ 21. Dù bạn là sinh viên, nhà quản lý bậc trung hay CEO; dù bạn làm việc cho một tập đoàn, một tổ chức phi lợi nhuận, văn phòng chính phủ hay một lực lượng quân đội, Phụng sự để dẫn đầu đều có thể giúp bạn phát huy được tiềm năng cao nhất của mình về phụng sự và lãnh đạo. Tiến sỹ Ángel Cabrera Hiệu trưởng Trường Quản lý Toàn cầu Thunderbird Mời các ban đón đọc Phụng Sự Để Dẫn Đầu -Tư Duy Lãnh Đạo Thế Kỷ 21 của tác giả James M. Strock.

“Không lâu sau lần đầu gặp Warren Buffet vào năm 1991, tôi có hỏi về cuốn sách quản trị kinh doanh yêu thích nhất của ông. Không mất đến nửa giây suy nghĩ, ông trả lời: ‘Đó là Những cuộc phiêu lưu trong kinh doanh của John Brooks, tôi sẽ gửi cho cậu cuốn của mình.’ Đến nay đã hơn hai mươi năm kể từ ngày Warren cho tôi mượn cuốn sách đó ‒ và hơn bốn mươi năm kể từ khi nó được xuất bản lần đầu tiên ‒ Những cuộc phiêu lưu trong kinh doanh vẫn là cuốn sách quản trị kinh doanh hay nhất mà tôi từng đọc.”  Bill Gates Những cuộc phiêu lưu trong kinh doanh với 12 câu chuyện thú vị và không kém phần kịch tính về những sự kiện nổi tiếng tại Phố Wall này sẽ vén màn những âm mưu cũng như bộc lộ bản chất thất thường của thế giới tài chính. Xuyên suốt cuốn sách là những báo cáo chi tiết và sắc sảo của John Brooks, dù đó là sự kiện thị trường chứng khoán sụp đổ năm 1962, thất bại của một công ty môi giới danh tiếng, hay nỗ lực táo bạo của các ngân hàng Mỹ nhằm cứu vãn đồng bảng Anh. Sau tất cả, những câu chuyện này vẫn còn nguyên giá trị và tính thời sự để giúp chúng ta nắm bắt được tính phức tạp của đời sống kinh doanh. Những cuộc phiêu lưu trong kinh doanh thực sự là những phân tích tài chính sống động và xuất sắc nhất từ trước đến nay. *** THỊ TRƯỜNG CHỨNG KHOÁN - một thước phim phiêu lưu dài tập chiếu ban ngày của giới thượng lưu - sẽ không phải là thị trường chứng khoán nếu không có những thăng trầm trong đó. Bất kỳ ai trên ngồi ghế lãnh đạo từng say mê truyền thuyết về Phố Wall hẳn đã nghe đoạn đối đáp mà người ta đồn là của J. P. Morgan1 (lớn) khi một người bạn ngây thơ của ông đã mạo muội hỏi nhân vật vĩ đại này về việc liệu thị trường sẽ diễn biến như thế nào. Morgan trả lời tỉnh queo: “Lên-xuống rồi lại xuống-lên!”. Và còn nhiều những đặc thù đặc trưng khác. Bên cạnh những lợi thế và bất lợi kinh tế của những giao dịch chứng khoán - lợi thế: tạo ra một dòng chảy tự do về vốn để trang trải cho việc mở rộng sản xuất; bất lợi: tạo ra một con đường quá đỗi dễ dàng để cho những người cả tin, thiếu thận trọng và kém may mắn vuột mất đi số tiền của mình - sự phát triển những giao dịch này đã tạo ra một hệ thống hành vi xã hội, toàn diện với các tập quán, ngôn ngữ cùng những phản ứng có thể dự đoán được trước từng sự kiện cụ thể. Ngoạn mục nhất là ở tốc độ bung nở hết cỡ của hệ thống hành vi này sau sự kiện Sở giao dịch chứng khoán trọng yếu đầu tiên trên thế giới được thành lập năm 1611, trên một khoảng sân không mái che ở Amsterdam và mức độ mà hệ thống này duy trì (tất nhiên, cùng với những biến thể của nó) trên Sở giao dịch chứng khoán New York vào thập niên 1960. Chứng khoán Mỹ ngày nay là một tổ chức khổng lồ liên quan tới hàng triệu km đường dây điện báo riêng, các máy tính có thể đọc và sao chép niêm giám điện thoại thành phố Manhattan trong ba phút và hơn 20 triệu cổ đông, dường như đối lập hoàn toàn với cảnh tượng một nhúm người Hà Lan đội mưa cò kè mua bán với nhau hồi thế kỷ XVII. Nhưng những biểu hiện trên hiện trường thì vẫn giống nhau. Thật trùng hợp là sàn chứng khoán đầu tiên là một phòng thí nghiệm, nơi người ta khám phá ra những phản ứng mới của con người và Sở giao dịch chứng khoán New York cũng giống như vậy, một “ống nghiệm” xã hội học, muôn đời đóng góp vào quá trình tự giác ngộ về bản thân của loài người. Hành vi của những người Hà Lan tiên phong trong kinh doanh chứng khoán được khéo léo ghi chép lại trong cuốn sách có tựa đề Confusion of Confusions (Rắc rối của những rắc rối của tác giả Joseph de la Vega, một nhà đầu cơ tại thị trường Amsterdam, được xuất bản lần đầu năm 1688 và vài năm trở lại đây được trường Kinh doanh Harvard dịch và tái bản bằng tiếng Anh. Về phần những nhà đầu tư và môi giới chứng khoán của Mỹ ngày nay, với những đặc tính giống như tất cả những nhà kinh doanh chứng khoán khác song thường bị thổi phồng trong những giai đoạn khủng hoảng, ta có thể làm sáng tỏ hành vi của họ bằng việc xem xét những hoạt động của họ trong suốt tuần cuối cùng của tháng 5 năm 1962, thời điểm mà thị trường chứng khoán trải qua những biến động mạnh. Vào thứ Hai, ngày 28 tháng 5, chỉ số Dow-Jones trung bình của 30 cổ phiếu công nghiệp hàng đầu (từ năm 1897, từng giao dịch cổ phiếu mới bắt đầu được tính toán cụ thể) giảm tới 34,95 điểm hay nói cách khác, giảm kỷ lục nhất so với bất kỳ ngày giao dịch nào khác (trừ ngày 28 tháng 10 năm 1929 với mức sụt giảm 38,33 điểm). Khối lượng giao dịch ngày 28 tháng 5 là 9.350.000 cổ phiếu, đạt mức doanh thu trong ngày lớn thứ bảy trong lịch sử thị trường chứng khoán. Vào thứ Ba ngày 29 tháng 5, sau một buổi sáng đáng báo động khi hầu hết các cổ phiếu tụt giảm xuống mức thấp hơn nhiều so với mức giá lúc đóng cửa của buổi chiều thứ Hai, thị trường bất ngờ đổi hướng, tăng vọt đến mức kinh ngạc, và kết thúc ngày giao dịch, chỉ số Dow-Jones tăng khá cao, tận 27,03 điểm, tuy chưa phải là mức phá kỷ lục. Mức tăng gần chạm kỷ lục của ngày thứ Ba này nằm ở khối lượng giao dịch: 14.750.000 cổ phiếu được trao tay, bổ sung thêm vào kỷ lục doanh-số-một-ngày lớn nhất từng có, chỉ đứng sau ngày 29 tháng 10 năm 1929 với hơn 16 triệu cổ phiếu được giao dịch. (Sau này, vào những năm 1960, 10 triệu, 12 triệu, hay thậm chí 14 triệu cổ phiếu được giao dịch mỗi ngày là phổ biến. Kỷ lục năm 1929 bị phá vỡ vào ngày 1 tháng 4 năm 1968 và trong mấy tháng tiếp sau đó, kỷ lục mới liên tiếp được thiết lập). Sau đó, vào thứ Năm ngày 31 tháng 5 (trước đó là thứ Tư, cả nước Mỹ nghỉ làm việc vì lễ Tưởng niệm chiến sĩ hi sinh nơi chiến trận) là vừa hoàn tất chu trình ấy; chỉ số Dow-Jones trung bình tăng 9,40 điểm trên tổng số 10.710.000 cổ phiếu được giao dịch (khối lượng lớn thứ năm trong lịch sử chứng khoán), nhỉnh hơn số điểm trước khi bắt đầu xảy ra toàn bộ tình trạng kích động. Cuộc khủng hoảng chỉ kéo dài ba ngày nhưng ai cũng biết, phần “khám nghiệm tử thi2” sẽ còn kéo dài mãi sau đó. Một trong những quan sát mà de la Vega đúc rút về các thương nhân Amsterdam là: Họ “rất khôn khéo bịa ra lý do” để lý giải cho sự tăng hay giảm giá đột ngột của cổ phiếu và chắc chắn các chuyên gia Phố Wall cần vận hết trí tuệ mới có thể lý giải vì sao ngay giữa một năm thịnh vượng như thế, thị trường đột nhiên tụt dốc thảm hại tới mức lập kỷ lục thứ hai trong lịch sử tính tới thời điểm đó. Bên cạnh những giải thích này, mà đứng đầu là việc Tổng thống Kennedy thẳng tay dập tắt kế hoạch tăng giá của ngành thép - thì không thể tránh khỏi việc các cuộc “khám nghiệm tử thi” thường so sánh ngày 28 tháng 5 năm 1962 với ngày 29 tháng 10 năm 1929. Riêng con số về biến động giá cả và khối lượng giao dịch cũng đủ để người ta đi đến sự so sánh này, cho dù hai ngày kinh hoàng tồi tệ nhất trong hai tháng ấy không hề trùng nhau theo lối ma mị hay có điềm báo trước như một số người nghĩ. Nhưng thật ra phải thừa nhận, nếu so sánh hai ngày này, người ta sẽ thấy thuyết phục trước những điểm tương phản hơn là những điểm tương đồng. Trong thời kỳ từ năm 1929 đến năm 1962, những quy định về phương thức giao dịch và những hạn chế về vay tín dụng đối với khách mua cổ phiếu đã khiến cho người ta khó lòng - nếu không nói là không thể - nướng sạch tiền vào chứng khoán. Tóm lại, hình dung của de la Vega về thị trường chứng khoán Amsterdam vào những năm 1680 - ông gọi nó là “ổ cờ bạc” mặc dù rõ ràng là ông yêu nó - gần như không mấy phù hợp với thị trường New York trong thời kỳ 33 năm giữa hai lần sụp đổ. Vụ sụp đổ năm 1962 không phải đến mà không báo trước, dù rất ít nhà quan sát đọc được chính xác những cảnh báo ấy. Ngay thềm năm mới, cổ phiếu đã bắt đầu sụt giảm dần đều và tốc độ này leo thang đến đỉnh điểm: tuần giao dịch trước đó - từ ngày 21 tháng 5 đến ngày 25 tháng 5 - trở thành tuần tồi tệ nhất của Sở giao dịch kể từ tháng 6 năm 1950. Vào sáng thứ Hai ngày 28 tháng 5, các nhà môi giới và nhà buôn chứng khoán đã có lý do để suy tư. Cổ phiếu đã chạm đáy chưa? Hay sắp chạm? Nhìn lại thì thấy có rất nhiều luồng ý kiến khác nhau. Tờ tin Dow-Jones (cung cấp tin tức tài chính tâm điểm cho người đặt báo dài hạn qua máy telex) phản ánh sự lo ngại nhất định trong khoảng thời gian từ lúc tờ này bắt đầu phát tin lúc 9 giờ cho tới khi Sàn giao dịch bắt đầu mở cửa lúc 10 giờ. Băng tin rộng ‒ cách người ta thường gọi bản tin Dow-Jones in theo chiều dọc giấy khổ 15×0,6cm để phân biệt với băng tin báo giá của Sở giao dịch được in theo chiều ngang và chỉ dài 1,9cm) ‒ bình luận rằng, nhiều nhà kinh doanh chứng khoán cuối tuần bận rộn với việc gửi yêu cầu đến các khách hàng mua chịu, hiện sở hữu những cổ phiếu đang xuống giá, cần bổ sung thế chấp ngay. Bản tin này nhận xét, việc bán tống bán tháo vội vã giống tuần trước đó là “hành động đã nhiều năm nay xa lạ với Phố Wall”. Bản tin này tiếp tục đưa ra một số tin thương mại đáng khích lệ như công ty Westinghouse mới nhận được một hợp đồng Hải quân mới. Tuy nhiên, như de la Vega đã nói, “trong thị trường chứng khoán, những tin tức [kiểu như vậy] thường chẳng mang lại ý nghĩa gì cả”; trong tình thế hiện tại, tâm trạng nhà đầu tư mới là điều đáng nói. Tâm trạng này càng trở nên rõ nét chỉ trong vài phút sau khi thị trường mở cửa. Lúc 10 giờ 11 phút, băng tin thông báo “lúc mở cửa, giá cổ phiếu hỗn hợp và giao dịch nhộn nhịp vừa phải”. Đây là một thông tin mang tính chấn an vì “hỗn hợp” có nghĩa là vừa có tăng vừa có giảm và nói chung một thị trường sụt giá, sẽ ít rủi ro hơn khi khối lượng giao dịch chỉ ở mức vừa phải chứ không quá lớn. Nhưng niềm an ủi này chỉ kéo dài chớp nhoáng vì đến 10 giờ 30 phút, băng tin của Sở giao dịch (đăng tin tức về giá và khối lượng cổ phiếu của mỗi giao dịch diễn ra trên sàn) không những đăng các mức giá cũ, thấp hơn, với tốc độ tối đa 500 ký tự/phút mà còn đăng trễ tận sáu phút. Sự chậm trễ của băng tin cho thấy rõ ràng, chiếc máy đã không thể bắt kịp với những giao dịch đang diễn ra tít mù. Thường thì khi một giao dịch trên sàn của Sở giao dịch hoàn tất, một nhân viên của Sở sẽ ghi lại chi tiết lên một mẩu giấy và gửi nó qua một ống khí nén tới một căn phòng trên tầng 5 của tòa nhà; từ đây, một nhân viên nữ sẽ đánh máy mẩu giấy vào máy điện báo để truyền đi. Quãng thời gian chờ hai đến ba phút từ khi có giao dịch trên sàn và khi giao dịch xuất hiện trên băng tin được Sở giao dịch xem là bình thường; khái niệm “trễ” chỉ được sử dụng để mô tả bất kỳ một sự trì hoãn nào khác ngoài hai đến ba phút đấy tính từ khi tờ phiếu bán hàng lên được đến tầng 5 và được chiếc máy điện báo dung nạp được nó (de la Vega phàn nàn là Sở giao dịch không cẩn thận khi dùng từ “trễ”). Băng tin thường xuyên xảy ra tình trạng “trễ” một vài phút vào những ngày giao dịch tấp nập nhưng từ năm 1930, khi loại máy điện báo thịnh hành vào năm 1962 được lắp đặt, những vụ trễ lớn cực kỳ hiếm khi xảy ra. Ngày 24 tháng 10 năm 1929, khi băng tin bị trễ 246 phút, máy đang in với tốc độ 285 ký tự/phút; từ tháng 5 năm 1962 trở về trước, khoảng trễ lớn nhất từng xảy ra trên chiếc máy mới là 34 phút. Mời các bạn đón đọc Những Cuộc Phiêu Lưu Trong Kinh Doanh của tác giả John Brooks.