0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Đảo Chiều - Marty Neumeier

Khi nhịp độ kinh doanh trở nên nhanh hơn và số lượng các thương hiệu trở nên đa dạng hơn, thì khi đó khách hàng chứ không phải các công ty, mới là người quyết định sự sống còn của các thương hiệu. Sự lan tràn của các sản phẩm giống nhau và dịch vụ “nhái” buộc khách hàng phải tìm kiếm bất cứ thứ gì có thể giúp họ phân biệt được thương hiệu tốt nhất trong số hàng loạt những thương hiệu, sản phẩm nhan nhản trên thị trường. Vậy giải pháp cho các công ty lúc này là gì? Đó là khi tất cả mọi người “thuận chiều” thì chúng ta phải “đảo chiều”. Bạn sẽ tìm thấy trong cuốn sách này những ví dụ thực tế về quy luật đột phá (đảo chiều). Trong khi hầu hết các tác giả đều bắt đầu những ý tưởng tuyệt vời của một bài báo và sau đó phát triển chúng thành một cuốn sách, thì tôi lại dồn các ý tưởng đó thành một bài báo dài. Thay vì đưa ra cách nhìn từ bên ngoài của các nhà lý thuyết, tôi sẽ mang đến cho bạn cách nhìn từ bên trong của chính những người tham gia thực hiện. Thay vì đưa ra một cuốn sách lý thuyết dày, dài đến 500 trang, tôi sẽ chỉ tóm gọn ý tưởng của mình trong một cuốn sách dày 200 trang với những nguyên tắc dễ đọc, dễ nhớ và dễ sử dụng. Tóm lại, trong Đảo chiều, tôi sẽ mang đến cho các bạn chính những trải nghiệm của tôi. Tôi biết rằng thời gian của các bạn rất quý giá, vì thế mục tiêu đầu tiên của tôi là mang đến cho bạn một cuốn sách mà bạn có thể đọc trong một chuyến bay ngắn. Mục tiêu thứ hai và cũng là quan trọng nhất của tôi là mang đến cho bạn những thông tin, quá trình và những lời khuyên để xây dựng một thương hiệu thành công. - Marty Neumeier *** MỘT SỰ TĂNG TỐC LỚN Phát súng đầu tiên được bắn ra vào năm 1965 cùng với dự đoán của Gorden Moore: Số lượng transistor (bóng bán dẫn) trên mỗi đơn vị inch vuông sẽ tăng lên gấp đôi sau mỗi năm. Giá thành mỗi transitor sẽ giảm trong khi tốc độ của chúng tăng lên. Bốn mươi năm sau, tinh thần của Định luật Moore vẫn còn được giữ nguyên, và công ty của ông, Intel, vẫn giữ vai trò là linh hồn của cuộc cách mạng mà đã thay đổi cuộc sống của chúng ta theo cách mà chúng ta đang thấy ngày nay. Khi sức mạnh của máy tính tăng lên, khả năng tiếp cận thông tin của chúng ta cũng tăng lên. Ví dụ, năm 1998, Google đạt được chỉ số index là 25 triệu trang. Đến cuối năm 2004, chỉ số index của nó tăng lên thành 8 tỷ trang - một sự tăng trưởng vượt bậc. Và còn tốc độ của nó thì sao? Khi tôi gõ cụm từ “tốc độ kinh doanh”, Google mang lại cho tôi 170 triệu kết quả trong vòng 0,2 giây. Ngày nay, nhờ điện thoại di động, tin nhắn và email, chúng ta có thể dễ dàng kết nối tới bạn bè và đối tác kinh doanh bất cứ lúc nào và ở bất cứ đâu trên thế giới. Chúng ta “kết nối” đến mức chúng ta đang dần có thể rơi vào trạng thái “thiếu liên kết”. Ví dụ, các công ty coi những chiếc điện thoại di động BlackBerry dưới gầm bàn là những “kẻ phá đám” lớn nhất đối với các cuộc họp tập trung. Chúng ta không chỉ lén viết và kiểm tra email trong các cuộc họp mà còn nói chuyện điện thoại, nghe nhạc, đọc thông tin trực tuyến và trao đổi với đồng nghiệp cùng một lúc. Ở nhà, chúng ta bị phân tán bởi việc đồng thời đọc báo và nghe nhạc, lướt web và xem bóng đá, nấu ăn và cập nhật tin tức sự kiện thế giới. Các chương trình tin tức dường như không bao giờ đáp ứng đủ nhu cầu của thói quen “đa chức năng” của chúng ta với một dòng liên tục không dứt các thông tin về giá cổ phiếu, tin tức mới nhất, dự báo thời tiết v.v... Các nhà sản xuất cũng cần phải có một sự tăng tốc. Những nhà sản xuất giành chiến thắng không còn là những nhà sản xuất với những sản phẩm tốt nhất nữa mà là nhà sản xuất có dây chuyền cung ứng nhanh nhất. Tác giả và là chuyên gia về các dây chuyền cung ứng, Rob Rodin nói rằng các công ty ngày nay không còn lựa chọn nào khác ngoài việc phải kết nối được với “ba nhu cầu vô độ của kinh doanh - miễn phí, hoàn hảo và ngay lập tức”. Giúp biến nhu cầu “ngay lập tức” thành sự thật có mạng máy tính băng thông rộng, dịch vụ giao hàng 24/24, thẻ RFID, quá trình sản xuất “đúng” (nguyên văn là “just-in-time”: đây là một khái niệm trong sản xuất hiện đại, “đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng địa điểm - và vào đúng thời điểm cần thiết”). Những nhà sản xuất hàng đầu như Dell và Toyota đã tận dụng được đúng điều mà nhà xã hội học Alvin Toffler dự đoán năm 1965: “Khi nhịp độ kinh doanh tăng lên thì mỗi đơn vị thời gian đều trở nên có giá trị hơn.” Cách đây một thế kỷ, một chuyến đi đến một cửa hàng có thể khiến bạn mất cả một ngày, nhưng ngày nay, hầu hết tất cả chúng ta đều có thể đi mua sắm “ngay bên cạnh nhà”. Năm 1986, trước thời kỳ của sự tăng tốc lớn, nước Mỹ có nhiều trường học hơn là các trung tâm mua sắm. Ngày nay, số lượng các trung tâm mua sắm nhiều gấp đôi các trường học. Trong những trung tâm mua sắm này, các cửa hàng cung cấp số lượng hàng hóa nhiều gấp ba lần so với năm 1986, và sự đổi mới trong hệ thống thanh toán, thu ngân giúp khách hàng không còn phải đứng xếp hàng chờ thanh toán như trước đây. Trước khi Định luật Moore ra đời, người Mỹ nổi tiếng là những người “không đi du lịch”, chỉ có khoảng 3 triệu người du lịch đến châu Âu mỗi năm. Ngày nay, nhờ chi phí đi lại rẻ hơn và có nhiều hãng hàng không cũng như sân bay để lựa chọn hơn, nên đã có hơn 11 triệu người Mỹ đi du lịch châu Âu mỗi năm. Và khi đi đến đó thì họ ở đâu? Có thể là tại một trong 54.000 khách sạn trong danh sách trên trang Expedia.com. Bằng việc mua sắm trực tuyến, khách hàng có thể dễ dàng và nhanh chóng so sánh các bức ảnh, phần miêu tả và giá cả của các khách sạn và sau đó đặt phòng ngay lập tức bằng thẻ tín dụng. Ngành du lịch đã mở rộng biên giới ra cả thói quen ẩm thực của chúng ta. Ví dụ, sau khi du lịch châu Âu, chúng ta có thể thưởng thức món cua Belon. Một nhà hàng hải sản có thể gây ấn tượng cho chúng ta bằng cách cho chúng ta biết rằng món khai vị của chúng ta vừa được mang đến trên chuyến bay từ Brittiany. Những con cua trên đĩa của bạn tối nay có thể vừa mới “hạ cánh” xuống sân bay sáng nay. McDonald’s, vua đồ ăn nhanh, gần đây đã giảm thời gian phục vụ món ăn xuống còn 121 giây. Họ còn đang có kế hoạch giảm tiếp xuống 15 giây bằng cách sử dụng hệ thống thanh toán RFID cho phép khách hàng thanh toán mà không cần phải chạm đến ví tiền của mình. Bởi vì một số người trong chúng ta vẫn không đủ kiên nhẫn để thanh toán bằng việc rút tiền khỏi ví. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHÍNH LÀ SỰ LAN TRÀN Chúng ta đang sống trong một thế giới không chỉ NHANH HƠN, mà còn NHIỀU HƠN. Các nhà chiến lược tiếp thị truyền thống có xu hướng xếp sự cạnh tranh theo nhóm những sản phẩm cùng hạng mục (ví dụ, xếp ô tô thể thao với những chiếc ô tô thể thao khác). Khi họ nhìn nhận mọi việc thoáng hơn, họ có thể sẽ đưa thêm các đối thủ cạnh tranh trong những lĩnh vực cận kề lĩnh vực của mình (ví dụ, xe ô tô thể thao mui kín và xe đua). Nhưng sự cạnh tranh ngày nay - sự cạnh tranh lan tràn đến mức chúng ta không thể nhận ra - không đến từ những đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp. Nó đến từ sự lan tràn của sản phẩm trong thị trường. Khi John Wannamaker khai trương cửa hàng đầu tiên năm 1876, ông đã mở ra cánh cửa đáp ứng nhu cầu lớn hơn của khách hàng và nhu cầu của chúng ta tăng lên gấp bội từ đó. Vào thời điểm Định luật Moore được xây dựng năm 1965, một siêu thị trung bình chứa khoảng 20.000 mặt hàng. Ngày nay, chúng ra có thể lựa chọn khoảng 40.000 mặt hàng hoặc nhiều hơn. Chỉ tính riêng năm 2005 đã có 195.000 đầu sách được xuất bản, cùng với 4 triệu bản được in. Cùng năm đó, 40 triệu bản catalog các sản phẩm được xuất bản tại Mỹ, tức là mỗi người đàn ông, phụ nữ và trẻ em Mỹ có khoảng 134 cuốn catalog. Trong lĩnh vực tài chính, số giao dịch được thực hiện mỗi ngày trong năm 2005 nhiều hơn tổng số tất cả các giao dịch được thực hiện trong năm 1965. Đây chính là những ví dụ về sự LAN TRÀN SẢN PHẨM. Mỗi sản phẩm và dịch vụ được xác định bởi chính các đặc tính của chúng. Đây chính là cơ hội để tạo ra nhiều sự lan tràn hơn. Chúng ta chỉ cần so sánh những đặc tính của điện thoại của thời điểm năm 1986 với những đặc điểm của điện thoại di động năm 2006 để thấy được những gì có thể xảy ra khi các kỹ sư thật sự đầu tư thời gian và tâm huyết vào đó. Đây là một ví dụ về sự LAN TRÀN CÁC ĐẶC TRƯNG, kết quả của lối tư duy rằng nhiều hơn luôn có nghĩa là tốt hơn. Với danh sách ngày càng tăng lên của các đặc trưng sản phẩm, các công ty ngày một háo hức hơn với việc quảng bá về kết quả lợi nhuận của mình. Chính điều này đã dẫn đến việc có khoảng 3.000 bản báo cáo tiếp thị được gửi đến mỗi người, mỗi ngày - tại thời điểm Định Luật Moore là 1.500. SỰ LAN TRÀN THỊ TRƯỜNG ĐƯỢC CHIA THÀNH 5 LOẠI SAU: SỰ LAN TRÀN SẢN PHẨM: Có quá nhiều sản phẩm và dịch vụ SỰ LAN TRÀN ĐẶC TRƯNG: Có quá nhiều đặc trưng trong mỗi sản phẩm SỰ LAN TRÀN QUẢNG CÁO: Có quá nhiều tin nhắn qua các phương tiện truyền thông SỰ LAN TRÀN TIN NHẮN: Có quá nhiều nôi dung trong một tin nhắn SỰ LAN TRÀN PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG: Có quá nhiều các kênh truyền hình cạnh tranh lẫn nhau. Tất nhiên là khả năng quan tâm đến các tin nhắn tiếp thị của chúng ta không hề tăng lên. Số lượng các tin nhắn tiếp thị mà chúng ta có thể tiếp nhận mỗi ngày, theo Liên đòan quảng cáo Mỹ, chỉ có thể dưới 100 tin nhắn. Không có gì ngạc nhiên khi 2/3 người Mỹ phàn nàn rằng họ cảm thấy “liên tục bị oanh tạc” bởi sự LAN TRÀN CỦA QUẢNG CÁO. Nếu nghiên cứu kỹ hơn các tin nhắn, chúng ta sẽ thấy rằng vấn đề thật sự rất tồi tệ. Nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết các tin nhắn mang tính chất thương mại đều chứa đựng quá nhiều các yếu tố, nội dung, cái nọ cạnh tranh với cái kia khiến chúng ta khó hiểu. Và bản thân các nội dung này cũng không hề thú vị, thiếu rõ ràng và thiếu thông tin. Khi các CEO nói rằng họ biết rằng một nửa số tiền quảng cáo của họ là hoàn toàn lãng phí - nhưng họ không biết đó là nửa nào - thì đó có thể là một nửa mà họ dành vào việc làm LAN TRÀN TIN NHẮN. Cuối cùng, công nghệ và sự cạnh tranh đã tạo ra SỰ LAN TRÀN PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG. Năm 1960, có khoảng 8.400 đầu báo, 440 đài phát thanh và 6 kênh truyền hình. Ngày nay, có khoảng 12.000 đầu báo, 13.500 đài phát thanh và 85 kênh truyền hình cũng như 25.000 kênh truyền hình Internet, những thứ không hề tồn tại trước khi Định luật Moore ra đời. Tại thời điểm đó chỉ có mạng lưới truyền hình này cạnh tranh với mạng lưới truyền hình khác. Ngày nay, nhờ nền văn hóa đa chức năng, chúng ta không chỉ dành thời gian cho các mạng lưới truyền hình mà còn phải dành thời gian cho cả máy tính, tạp chí và máy MP3. Mặc dù dịch vụ quảng cáo đã tăng lên 75% song các bằng chứng thực tế cho thấy chúng ta đã dành ít sự quan tâm hơn đến các loại sản phẩm, dịch vụ, tin nhắn và thậm chí là cả truyền thanh, truyền hình. Trong một bài báo năm 1965 có tựa đề “Sự phức tạp của việc chọn lựa”, nhà quảng cáo Glory Carlberg đã đưa ra một lời giải thích: “Cách đây nhiều năm, những thương nhân hàng đầu đã chỉ ra rằng khi bạn chỉ đưa ra một lựa chọn, bạn khiến khách hàng tiềm năng khó có thể nói không với mặt hàng đó. Tuy nhiên, có thể rằng ngày nay, hàng dãy những sự lựa chọn khiến khách hàng cảm thấy quá lúng túng đến nỗi thà tiếp tục sử dụng mặt hàng cũ còn hơn là phải lựa chọn xem cái nào là tốt nhất trong số 23 quảng cáo khác nhau”. Mỉa mai thay, khi các công ty đối diện với sự cạnh tranh từ hàng trăm loại sản phẩm, dịch vụ, đặc trưng, tin nhắn và cả truyền thông, phản ứng đầu tiên của họ là chống lại sự lan tràn bằng nhiều sự lan tràn hơn. Điều này cũng giống như việc cố gắng dập tắt một ngọn lửa bằng khí gas.   *** Bộ Sách PR Xây Dựng Thương Hiệu & Doanh Nghiệp gồm có: 1. Tập trung để khác biệt, tác giả: Al Ries, Laura Ries; 2. Nguồn gốc nhãn hiệu, tác giả: Al Ries, Laura Ries; 3. Sáng tạo, tác giả: Marty Neumeier, 4. Đảo chiều, tác giả: Marty Neumeier, 5. Khoảng cách, tác giả: Marty Neumeier, 6. Quản trị thương hiệu, tác giả: Patricia F. Nicolino, 7. Chiến lược thương hiệu châu Á, tác giả: Martin Roll, 8. Quản trị thương hiệu cá nhân và công ty, tác giả: Hubert K. Rampersad. Mời các bạn đón đọc Đảo Chiều của tác giả Marty Neumeier.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển - Marcel Van Assen
Những mô hình quản trị kinh điển là kết quả hoạt động của Berenschot và các chuyên gia tư vấn, tập hợp 60 mô hình quản lý được sử dụng thường xuyên nhất. Berenschot là một tổ chức tư vấn độc lập với khoảng 450 nhân viên, vốn có truyền thống về việc ứng dụng và phát triển các mô hình quản lý. Tập hợp 60 mô hình đó không chỉ đơn thuần là một danh sách các mô hình tối ưu mà còn xác định rõ sự đa dạng và khác biệt giữa các mô hình đang được áp dụng phổ biến trên thế giới hiện nay.  Cuốn sách này mang đến cho bạn đọc một tầm nhìn bao quát về hoạt động của các tổ chức kinh doanh, được chia thành ba hoạt động cơ bản tương ứng với ba phần:  • Phần 1: Các mô hình chiến lược. Giúp các tổ chức phân tích và hoạch định vị trí chiến lược của công ty, trả lời các câu hỏi về chiến lược như: phạm vi, định hướng phát triển của công ty trên thương trường; xác định và đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh mục sản phẩm của công ty;... • Phần 2: Các mô hình chiến thuật. Đưa ra các mô hình có thể áp dụng vào việc tổ chức các quy trình, nguồn lực (bao gồm cả nguồn nhân lực) trong công ty, giải quyết các câu hỏi “làm thế nào” khi phân tích và thiết kế các tổ chức xuất sắc. Dựa vào các mô hình đó, các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề cơ bản về: tổ chức công ty hiệu quả, phân bổ các chi phí hợp lý,... • Phần 3: Các mô hình sản xuất. Cung cấp các mô hình được sử dụng để thay đổi tổ chức và giúp thực hiện các hoạt động hiệu quả nhất, đồng thời còn tối ưu hóa các quy trình và hoạt động sản xuất của công ty. Chúng nhấn mạnh vào các câu hỏi “ai, làm gì, khi nào” khi phân tích và tăng hiệu quả hoạt động trong các tổ chức ưu việt. Các mô hình đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề như: xác định mục tiêu của công ty dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đó, từ đó đưa ra tầm nhìn dài hạn của công ty, hoặc nhấn mạnh vai trò bổ trợ lẫn nhau của một nhóm... Như chính các tác giả cũng đã nói trong lời tựa cho cuốn sách, các mô hình được đưa ra không nhằm cung cấp “một đơn thuốc đặc trị giúp các hệ thống quản lý và tổ chức tốt”. Vì vậy, các mô hình này không phải để các tổ chức, công ty sao chép nguyên dạng rồi áp dụng vào tổ chức hay công ty của mình, mà trước hết, các mô hình đó chính là một thước đo để họ tự đánh giá về tổ chức. Từ các mô hình cơ bản được đưa ra, các công ty, tổ chức dễ dàng thấy được họ đang theo đuổi mô hình nào, có những điểm mạnh, điểm yếu và còn khiếm khuyết gì. Bên cạnh đó, việc đưa ra 60 mô hình căn bản cũng giúp doanh nghiệp lựa chọn được mô hình tối ưu hoặc điều chỉnh lại tổ chức sao cho hiệu quả nhất. Có thể hình dung khi một công ty đang trong giai đoạn xác định chiến lược, họ có thể tham khảo các mô hình trong phần chiến lược để xác định xem công ty đang thực hiện theo mô hình nào: công ty sẽ nhận định được mô hình nào giống với mình nhất hoặc chính xác là mình đang thực hiện theo mô hình nào. Từ đó, xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mô hình đó để khắc phục, hoặc điều chỉnh mô hình đang áp dụng cho phù hợp. Trong khi đưa ra các mô hình cơ bản, các tác giả cũng phân tích rất chi tiết các ưu, nhược điểm của mô hình đó, những hạn chế và khó khăn khi thực hiện nó. Điều này giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn là áp dụng mô hình nào vào tổ chức và khai thác tối ưu được mô hình đó. Cuốn sách này có thể coi là một kim chỉ nam cho các doanh nghiệp Việt Nam đang trong quá trình phát triển, còn chưa có được những chỉ dẫn bài bản để tổ chức một doanh nghiệp hiệu quả.  Việc cung cấp các mô hình hoạt động hiệu quả này không chỉ giúp cho các doanh nghiệp mới đi vào hoạt động tìm được đường đi tới đích trong thời gian ngắn nhất, mà còn giúp các doanh nghiệp đã và đang phát triển xác định được vị thế của mình, phân tích tình hình và điều chỉnh tổ chức phù hợp, để hoạt động hiệu quả hơn nữa. Và cũng giống như các tác giả, bằng việc xuất bản cuốn sách này, chúng tôi muốn chuyển tải đến độc giả những kiến thức hiện hành về quản trị và điều hành doanh nghiệp, cũng như cung cấp thêm những ý tưởng, tầm nhìn và các mô tả hợp lý và dễ hiểu về các mô hình quản trị đang được sử dụng phổ biến hiện nay. *** Các mô hình quản lý không chỉ là công cụ cho các chuyên gia và nhà quản lý mà trước hết, chúng là phương thức giao tiếp. Các mô hình quản lý khắc phục được những khác biệt bằng cách trừu tượng hóa và cung cấp những hiểu biết toàn diện. Berenschot đã có truyền thống lâu năm trong việc ứng dụng cũng như phát triển các mô hình quản lý. Bắt đầu từ năm 1938, thời điểm công ty thành lập và tiếp tục phát triển qua nhiều năm. Các mô hình cho thấy sự đa dạng trong các bộ môn học thuật khởi nguồn. Nhân tố của những lý thuyết kỹ thuật ban đầu vẫn còn thấy hiển hiện cũng như ảnh hưởng của các môn khoa học xã hội. Phiên bản mới của Những mô hình quản trị kinh điển này phản ánh lĩnh vực hoạt động của Berenschot và các chuyên gia tư vấn của mình. Cuốn sách cũng cho thấy tầm quan trọng của việc cập nhật thường xuyên khi có những bước phát triển mới. Tôi xin cảm ơn tất cả các chuyên gia tư vấn đã cung cấp nguồn tư liệu cho phiên bản Những mô hình quản trị kinh điển này và chia sẻ cảm xúc ấy với các tác giả của phiên bản trước, Frans Stevens, Wouter ten Have và Steven ten Have. Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng chúng tôi sẽ tiếp tục duy trì truyền thống này trong tương lai. Giáo sư – Tiến sỹ Theo Camps Chủ tịch Tập đoàn Berenschot. Các mô hình quản lý được thiết kế nhằm giải quyết các vấn đề và thách thức chung trong kinh doanh. Được vận dụng tốt nhất, chúng sẽ cung cấp một cách nhìn mới về tình huống và đem lại một thay đổi tích cực. Các mô hình có thể được áp dụng theo chiến lược, chiến thuật hoặc trong quá trình tác nghiệp. Một số mô hình là các công cụ giải quyết vấn đề, được thiết kế nhằm cải thiện hiệu năng và hiệu quả. Một số khác được thiết kế nhằm giải quyết những vấn đề đặc thù, phát sinh trong những tình huống đặc thù. Rất tiếc là không một mô hình quản lý hay một nhóm mô hình nào có thể bảo đảm một nhà quản lý hay một nhà tư vấn có thể xử lý được vấn đề của tổ chức một cách khách quan với khả năng tốt nhất. Ngoài ra, quá nhiều mô hình khiến các nhà quản lý và tư vấn bối rối trong việc lựa chọn. Dù vậy, các mô hình cũng cung cấp những góc nhìn thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra quyết sách đúng đắn trong kinh doanh. Các lý thuyết và mô hình quản lý có thể giúp cho các nhà quản lý và tư vấn có được sự rành mạch, rõ ràng trong kinh doanh bằng cách giảm trừ những phức tạp và bất định có liên quan. Phiên bản đầu tiên của Những mô hình quản trị kinh điển được xuất bản năm 2003, vào thời điểm mà những đồng nghiệp khả kính của chúng tôi (Steven ten Have, Wouter ten Have và Frans Stevens) thấy cấp thiết phải có một trật tự sắp xếp các mô hình hiện có cũng như rút ra một cái nhìn tổng quát về những mô hình quản lý được sử dụng và được nhắc đến nhiều nhất. Trong phiên bản mới này, chúng tôi đã biên tập lại và phát triển xa hơn cái nhìn tổng quát trước đó. Chúng tôi đã xem xét các mô hình cổ điển và nổi tiếng trên thế giới, và khám phá ra rằng không phải tất cả các mô hình ấy đều được thường xuyên sử dụng trong thực tế kinh doanh hàng ngày như chúng tôi từng nghĩ. Một số mô hình quá lý thuyết và lạc hậu; trong khi một số khác ít được biết đến hơn hoặc những mô hình mới lại đang được sử dụng phổ biến hơn. Vì vậy, chúng tôi đã nâng cấp phiên bản cũ lên tới 60 mô hình quản lý được sử dụng thường xuyên nhất. Cùng với phần mô tả tóm tắt mỗi mô hình và gợi ý ứng dụng, chúng tôi có đưa ra mô tả cách sử dụng mô hình như thế nào. Đối với các độc giả muốn tìm hiểu sâu hơn, chúng tôi cũng có các gợi ý đọc thêm và, khi cần thiết, có các chú ý về những hạn chế và thiếu sót tiềm ẩn của mỗi mô hình. Chúng tôi đi đến lựa chọn các mô hình cuối cùng sau khi đã tham khảo ý kiến của các nhà quản lý và tư vấn trong nhiều chuyên ngành về mô hình mà họ đang sử dụng trong thực tế công việc. Vì lý do đó, chúng tôi định nghĩa một mô hình như một công cụ có thể ứng dụng (cho quy trình hoặc cho các mục đích phân tích) nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh hàng ngày bằng cách cải thiện phương pháp quản lý cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức; hoặc giải quyết những vấn đề liên quan. Tài liệu chúng tôi biên soạn phản ánh những ý tưởng và góc nhìn như những “công nghệ đã được kiểm chứng” và phần lớn là kết quả của nghiên cứu thực tiễn hơn là lý thuyết. Do đó, tiêu chuẩn để kết luận không phải là vấn đề mô hình được lựa chọn mang tính khoa học hay mang tính kỹ thuật thuần túy mà là liệu mô hình đó có thực sự được sử dụng hay không. Cuốn sách này không nhằm mục đích đưa ra danh mục “Top 60” mô hình phổ biến nhất hay những mô hình quản lý “siêu việt” và cũng không nhằm mục đích đưa ra một đơn thuốc đặc trị giúp cho hệ thống quản lý và tổ chức tốt. Nhằm xác định rõ ràng hơn sự đa dạng và chức năng cũng như sự khác biệt trong phạm vi của của các mô hình, chúng tôi nhóm chúng thành sáu loại phân biệt nhưng cũng đôi chỗ có trùng lặp (xin xem phần “Hướng dẫn đọc sách”). Bằng cách này, chúng tôi nhắm tới việc đưa mỗi mô hình đơn lẻ vào một phối cảnh riêng cũng như vào phối cảnh chung của các mô hình quản lý. Chúng tôi cũng mô tả từng mô hình và đưa ra cái nhìn tổng quan về cách thức và thời điểm nên sử dụng chúng, nhằm giảm thiểu nguy cơ các nhà quản lý lựa chọn một mô hình phổ biến được coi là “siêu việt” như một giải pháp cuối cùng cho những hạn chế hiện có trong tổ chức của họ. Một số mô hình nổi bật được nghiên cứu khoa học kỹ lưỡng, nhưng nhiều mô hình chỉ đơn giản là bộ nhớ hỗ trợ. Đa số cung cấp các phương thức hữu hiệu trong việc hoạch định công việc thực tế. Các mô hình đưa ra một ngôn ngữ chung để có thể so sánh hiệu quả và thách thức cũng như cách giải quyết vấn đề. Dù chứa đựng những đặc điểm mang cảm hứng cá nhân nhưng trên hết, chúng có giá trị thực tiễn rất lớn (và được sử dụng hàng ngày) khi phân tích các tình huống và xác định các hành động có thể thực hiện. Chúng tôi thấy thú vị và có phần tự hào khi giới thiệu tài liệu này. Chúng tôi hoàn toàn tin rằng các nhà quản lý và tư vấn khi sử dụng cuốn sách sẽ có sự trưởng thành, trí tuệ và sự sáng suốt cần thiết để đặt các mô hình mà chúng tôi giới thiệu vào đúng hoàn cảnh và sử dụng chúng để đưa ra các quyết sách quản lý hay cố vấn hợp lý, sáng tạo và có tầm nhìn. Chúng tôi không có ý định cung cấp một hiểu biết tổng thể về tất cả các mô hình quản lý. Mục tiêu của chúng tôi là truyền tải tới độc giả những kiến thức hiện có bằng cách cung cấp thêm những ý tưởng và góc nhìn cũng như các mô tả hợp lý và dễ hiểu về các mô hình đang thực sự được sử dụng thường xuyên. ... Mời các bạn đón đọc Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển của tác giả Marcel Van Assen.
Dốc Hết Trái Tim - Howard Schultz
Cuốn sách là câu chuyện kỳ diệu nhất về kinh doanh trong nhiều thập kỷ qua của một cửa hàng cà phê nhỏ ven sông, giờ thành một trong những công ty khổng lồ. Starbucks chính thức bước chân vào thị trường Việt Nam vào ngày 1/2. Một thương hiệu nổi tiếng thế giới và thành công rực rỡ trên nhiều quốc gia khác như Starbucks liệu có chinh phục được thị trường người dùng vốn rất khắt khe với cà phê và coi cà phê như một trong những nét văn hóa hàng ngày này? Đằng sau thành công của Starbucks là những bí mật gì? Hãy cùng nghiên cứu cuốn sách mang tên Dốc hết trái tim – tựa gốc Pour your heart into it do chính Howard Schultz - người sáng lập ra Starbucks, viết cùng vị tác giả nổi tiếng Dori Jones Yang. Cuốn sách dày 488 trang hoàn toàn không có mục đích kể về cuộc đời ông chủ của Starbucks hay những tư liệu kinh doanh xuyên suốt chiều dài lịch sử thành lập và hoạt động của công ty. Nó đơn thuần nói về niềm đam mê gắn kết những con người thành một đội ngũ vững chắc nhất, liên kết với nhau trong một mạch nối liền của cảm hứng sáng tạo bất tận và những nỗ lực không mệt mỏi vì một mục tiêu và ước mơ chung: dốc hết trái tim vào những gì mình cung cấp cho khách hàng để đem lại cho họ những trải nghiệm tuyệt vời và đặc biệt nhất. Từ một quán cà phê nhỏ ven sông ở Seattle, giờ đây, Starbucks trở thành chuỗi cà phê nổi tiếng thế giới, vượt mặt nhiều đối thủ đình đám và ngày càng có thêm nhiều những cửa hàng và chi nhánh mới mọc lên. Tuy nhiên, sự gia tăng của độ phủ sóng từ các cửa hàng không tỷ lệ nghịch với chất lượng cà phê mà Starbucks cam kết mang đến cho những khách hàng của họ. Điều gì đã khiến cho Starbucks luôn giữ vững được cam kết ấy? Đó, không gì khác chính là đam mê. Chính đam mê đã khiến cho Howard Schultz từ bỏ công việc với khoản lương cực lớn để dấn thân cho đam mê của riêng mình, yêu và truyền cảm hứng tình yêu café Ý cho toàn nước Mỹ… Dốc hết trái tim là một quyển sách truyền cảm hứng, nâng tinh thần cho những ai có niềm đam mê, lòng nhiệt huyết và đang theo đuổi những ước mơ của mình. Quyển sách không nói về cà phê mà về lãnh đạo, niềm đam mê, sự kiên nhẫn, cam kết và tình yêu đối với mọi thứ mà chúng ta làm trong khi những người khác đã từng nghĩ là không thể.  “Nếu bạn dốc hết trái tim vào từng việc mình làm, hoặc vào bất cứ một doanh nghiệp nào thích đáng, bạn có thể đạt được những ước mơ mà người khác cho rằng không thể. Đó là điều viết nên câu chuyện cuộc sống với một kết thúc có hậu. Bất cứ ai, dù đang chuẩn bị khởi nghiệp hay đã là những chủ doanh nghiệp, cũng sẽ tìm thấy trong quyển sách này những bài học tuyệt vời về kinh doanh và nghệ thuật lãnh đạo được gói trong một câu chuyện lôi cuốn như một cuốn tiểu thuyết. Đó là bài học về xây dựng một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội đúng nghĩa” – NXB Trẻ. *** Trí tưởng tượng, ước mơ, và xuất thân hèn kém Chỉ bằng trái tim ta mới nhìn đúng được vạn vật. Những thứ cốt lõi đều không thể nhìn thấy bằng mắt thường. Antoine de Saint-Exupéry, Hoàng tử bé   Starbuck ngày hôm qua là thành quả của hai nhân tố quan trọng. Nhân tố thứ nhất là Starbucks thời kỳ đầu, thành lập năm 1971, một công ty tràn đầy nhiệt huyết với quyết tâm mang lại cho khách hàng loại cà phê đẳng cấp thế giới và mong muốn chứng tỏ cho khách hàng thấy rằng cà phê có thể trở nên tuyệt vời đến thế nào. Nhân tố thứ hai là tầm nhìn và những giá trị mà tôi mang đến cho công ty: sự kết hợp giữa định hướng cạnh tranh và khao khát muốn tất cả mọi người trong tổ chức đều có thể sánh bước cùng nhau đi đến chiến thắng. Tôi muốn pha cả sự lãng mạn vào từng tách cà phê, muốn can đảm nỗ lực để đạt được điều mà người khác cho rằng không thể, muốn thách thức nghịch cảnh bằng những ý tưởng sáng tạo, và muốn làm tất cả những điều này bằng sự tinh tế và bằng phong cách của riêng mình. Trên thực tế Starbucks sẽ khó lòng đến vị trí ngày hôm nay nếu không có tác động của cả hai nhân tố đó. Vào thời điểm tôi khám phá ra Starbucks, thương hiệu này đã phát  triển được mười năm. Tôi biết được lịch sử hình thành ban đầu của nó qua lời kể của những thành viên sáng lập và tôi sẽ thuật lại cho các bạn nghe câu chuyện đó ở Chương Hai. Trong cuốn sách này, tôi sẽ kể lại câu chuyện theo đúng cái cách mà tôi kinh qua nó, bắt đầu những năm tháng đầu tiên của đời tôi, bởi lẽ đa số các giá trị hình thành nên sự lớn mạnh của Starbucks ngày hôm này bắt nguồn từ một căn hộ chung cư chật chội ở Brooklyn, New York.   XUẤT THÂN HÈN KÉM CÓ THỂ KHƠI DẬY TRONG BẠN CẢ NGHỊ LỰC LẪN TÌNH YÊU Có một điều tôi nhận thấy ở những người theo chủ nghĩa lãng mạn: Họ cố gắng tạo ra một thế giới tươi mới và tố đẹp hơn sự buồn tẻ của cuộc sống thường nhật. Đó cũng chính là cái đích mà Starbucks nhắm tới. Chúng tôi cố gắng biến những cửa hiệu của mình thành một ốc đảo, nơi bạn có thể nghĩ ngơi sau một ngày mệt nhọc, thưởng thức một bản jazz và suy nghĩ vẫn vơ về cuộc sống bên tách cà phê. Những kiểu người nào thường mơ về một nơi như thể? Từ kinh nghiệm cá nhân, tôi tin rằng khi xuất thanh của bạn càng tầm thường, bạn lại càng có xu hướng muốn dùng trí tưởng tượng của mình để khám phá những thế giới nơi mọi thứ dường như đều có thể xảy ra. Điều này tất nhiên hoàn toàn đúng trong trường hợp của tôi. Khi tôi mới ba tuổi, gia đình tôi  chuyển khỏi căn hộ của bà nội để sống ở Khu Quy Hoạch Bayview vào năm 1956. Khu này nằm ngay trung tâm Canarsie, trên vịnh Jamaica, cách sân bay và đảo Coney khoảng 15 phút chạy xe. Thời đó, Khu Quy Hoạch chẳng tệ chút nào, nó trông khá thân thiện, lại bề thế và sum suê cây cối với khoảng một tá khu nhà xây gạch cao tám tầng, tất cả đều mới toanh. Trường tiểu học P.S. 272 nằm ngay bãi đất quanh Khu Quy Hoạch, có cả sân chơi, sân bóng rổ, và sân trường thì được lát gạch tinh tươm. Thế nhưng, chẳng ai tự hào khi được sống ở Khu Quy Hoạch cả, bố mẹ chúng tôi đều là những người mà ngày nay gọi là “dân lao động nghèo”. Tuy vậy, tôi vẫn có rất nhiều ký ức hạnh phúc trong suốt thời thơ ấu của mình. Lớn lên ở Khu Quy Hoạch góp phần hình thành trong tôi một hệ thống giá trị cân bằng vì nó buộc tôi phải sống hòa đồng với rất nhiều kiểu người khác nhau. Riêng khu chúng tôi đã có tới 150 gia đình, và chúng tôi dùng chung một cái thang máy bé tẹo. Căn hộ nào cũng nhỏ xíu, và gia đình tôi lúc đầu phải nhồi nhét nhau trong một căn chật nêm chỉ có hai phòng ngủ. Bố và mẹ tôi đều xuất thân từ tầng lớp lao động, đã hai đời sinh sống ở nhánh Tây New York thuộc Brooklyn. Ông nội tôi mất sớm nên bố tôi phải thôi học và làm việc khi mới thanh niên. Chiến tranh Thế giới thứ II nổ ra, ông làm quân y cho Quân đội tại Nam Thái Bình Dương, New Caledonia và Saipan, nơi ông mắc bệnh số vàng da và sốt rét. Hậu quả là phổi ông rất yếu, và thường xuyên bị cảm hàn. Chiến tranh kết thúc, ông làm một loạt các công việc tay chân khác nhau nhưng không tìm được việc đúng với ước mơ của mình, bố tôi chưa bao giờ vạch ra được một hướng đi nào cho cuộc đời mình. ... Mời các bạn đón đọc Dốc Hết Trái Tim của tác giả Howard Schultz.
Đạo quân Trung Quốc thầm lặng - Juan Pablo Cardenal & Heriberto Araújo
Cuốn sách đầu tiên khảo sát sự tăng trưởng chưa từng thấy của đầu tư kinh tế Trung Quốc vào thế giới đang phát triển và tác động của nó ở các quốc gia tiếp nhận, đồng thời đưa ra bức tranh thực tế hiếm hoi về vai trò của người dân Trung Quốc bình thường trong cỗ máy tàn phá khủng khiếp là ‘China, Inc.’ Hai nhà báo thường trú tại Bắc Kinh Juan Pablo Cardenal và Heriberto Araujo đã đi xuyên thế giới từ năm 2009 đến năm 2011 để điều tra cách thức người Trung Quốc thực sự đang biến đổi thế giới đang phát triển theo ý họ. Những gì các tác giả phát hiện là câu chuyện con người, kinh tế, và chính trị, đang làm thay đổi tiến trình lịch sử và chưa bao giờ được khám phá, hoặc tường thuật sâu sắc và trên thực địa. "Đạo quân thầm lặng" theo các tác giả được tạo thành từ số đông người dân Trung Quốc bình thường làm việc trên khắp thế giới - trong ngành dầu mỏ ở Kazakhstan, khai khoáng tại Cộng hòa Dân chủ Congo, xây đập ở Ecuador, bán mạng che mặt ở Cairo - những người đang góp phần vào sự thống trị toàn câu của Trung Quốc và cũng để lại dấu ấn chẳng tốt lành. Tường thuật tại chỗ và tươi mới với ngòi bút xuất sắc, Đạo Quân Trung Quốc Thầm Lặng có đầy đủ lợi thế kinh nghiệm người ngoại cuộc của các tác giả nói tiếng Tây Ban Nha để khám phá ảnh hưởng của Trung Quốc ở nước ngoài trong tất cả các can dự nguy hiểm nhất của nó - chính sách ngoại giao, thương mại, doanh nghiệp tư nhân, và môi trường. *** “Không thể nhìn thấy người Trung Quốc… nhưng đâu cũng có.” Một nhân viên bán hàng Ai Cập ở Cairo nói về người nhập cư Trung Quốc trong thành phố Đối với hầu hết mọi người, ngày đó có lẽ chẳng còn ý nghĩa gì nữa, nhưng đúng 8 giờ 8 phút ngày 8 tháng 8 năm 2008, lịch sử đã sang trang.[1] Khoảnh khắc đó đã đánh dấu thời điểm bắt đầu lễ khai mạc Olympic Bắc Kinh, lần đầu sự kiện loại này diễn ra ở một nước đang phát triển. Đó là sự kiện bị bao phủ trong tranh cãi và hoài nghi. Ngoài rủi ro do việc thiếu kinh nghiệm của nước tổ chức còn có lo ngại về tình trạng chính trị hóa cuộc tranh tài thể thao, hậu quả cuộc nổi dậy gần nhất trong vô số cuộc nổi dậy bị đàn áp ở Tây Tạng chỉ vừa xảy ra vài tháng trước, và nói chung, của bản chất độc tài của chế độ Trung Quốc. Tuy nhiên, mười tám ngày sau, đại hội thể thao kết thúc bằng một màn biểu diễn hoành tráng khác tương xứng với lễ khai mạc. Trung Quốc đã vượt qua bài kiểm tra cuối cùng: công tác tổ chức xuất sắc và lần đầu tiên nước này trở thành một cường quốc thể thao nổi bật, vượt qua Hoa Kỳ trong bảng xếp hạng thành tích. Song thắng lợi lớn nhất không diễn ra trên đường chạy điền kinh của sân vận động Tổ Chim khổng lồ hay trong bể bơi Olympic hình khối. Thắng lợi thực sự đã diễn ra trên màn ảnh nhỏ với hơn 2 tỷ người theo dõi sự kiện và chứng kiến hình ảnh tươi tắn và đáng yêu của một đất nước hiện đại, tự tin vào khả năng của mình: hình ảnh Trung Quốc thế kỷ 21. Olympic Bắc Kinh 2008 là một chiến dịch PR vô giá cho chế độ Trung Quốc. Sự kiện này không chỉ phục vụ cho việc đánh bóng hình ảnh chế độ trong mắt người dân nước này, mà còn cho thấy Trung Quốc xứng đáng với tầm uy tín quốc tế, giúp lập tức xóa sạch ký ức bi thảm về những chiếc xe tăng trên quảng trường Thiên An Môn, máu đổ ở Tây Tạng, và chà đạp nhân quyền hàng ngày. Các vị nguyên thủ quốc gia chỉ vài tháng trước đe dọa tẩy chay đại hội giờ đây bày tỏ tôn trọng đối tác Trung Quốc hơn bao giờ hết. Trên báo chí, giờ đây người ta chỉ quan tâm đến khía cạnh kinh tế của Trung Quốc, còn những chuyện bất công hay đàn áp xã hội, thật ngạc nhiên, bị gạt ra bên lề. Dường như sau một đêm Trung Quốc đã trở nên “đồng hội đồng thuyền với chúng ta.” Với những người như chúng tôi, từng sống ở Trung Quốc và, từ góc nhìn nghề báo của mình, vốn là những nhân chứng hàng ngày đối với sự lạm dụng, vượt quyền và những nỗi kinh hoàng của chế độ, nên trò khử trùng cho chế độ độc tài lớn nhất thế giới này là điều gì đó chúng tôi nhìn vào vừa ngạc nhiên vừa đau đớn. Chiều hướng đó chỉ tăng lên trong những tháng tiếp theo: sự phấn khích từ Thế vận hội, dịp đã tôn vinh gã khổng lồ châu Á, vừa lắng xuống kịp lúc Lehman Brothers, ngân hàng đầu tư lớn thứ tư tại Hoa Kỳ, tuyên bố phá sản; ngày 15 tháng 9 năm 2008, chỉ ba tuần sau khi Thế vận hội kết thúc, đánh dấu sự khởi đầu cuộc khủng hoảng đe dọa làm sụp đổ hệ thống tài chính phương Tây. Tình trạng hỗn loạn do sự sụp đổ tài chính ở Hoa Kỳ và Châu Âu, gồm cứu trợ ngân hàng, đóng cửa hàng loạt doanh nghiệp và sa thải hàng triệu công nhân, không chỉ hôm nay vẫn nhìn thấy rõ mà sẽ còn mất nhiều năm nữa để những vết thương này lành hẳn. Tuy nhiên, ở Trung Quốc, gần như không biết đến cuộc khủng hoảng, nhờ sự can thiệp của nhà nước vào hệ thống tài chính đã giúp ngăn chặn lây lan, và nhờ phản ứng nhanh chóng của Bắc Kinh để tránh suy thoái. Không chỉ thế, trong khi thế giới chung quanh sụp đổ, gã khổng lồ châu Á – với nhu cầu ngày càng tăng và dự trữ ngoại tệ vô hạn – đã nổi lên như chiếc phao cứu sinh giữa đống đổ nát của phương Tây, mua các khoản nợ và cho vay vốn chỗ này, chỗ kia và khắp mọi nơi. Trong chưa đầy một năm, uy tín và vị thế của Trung Quốc trên thế giới xoay 180 độ, từ một chế độ độc tài không đáng tin thành vị cứu tinh của nền kinh tế thế giới. Rõ ràng cán cân quyền lực trên thế giới đã bắt đầu nghiêng về phía Đông. Tháng 11 năm 2009 chúng tôi ngạc nhiên theo dõi Hồ Cẩm Đào và Barack Obama cùng nhau xuất hiện trong chuyến thăm chính thức Trung Quốc đầu tiên của vị tổng thống này. Thái độ đấu dịu của nhà lãnh đạo Mỹ khi động đến các vấn đề khó chịu truyền thống đối với Bắc Kinh – như nhân quyền – vốn luôn đóng một vai trò nổi bật trong lịch trình ngoại giao của người tiền nhiệm của ông, là một dấu hiệu chắc chắn của sự trỗi dậy và ảnh hưởng ngày càng tăng của Trung Quốc trên vũ đài thế giới. Chỉ vài tuần trước, ông chủ mới của Nhà Trắng đã tiếp cận Trung Quốc với ý tưởng tạo ra G2, một trục Washington – Bắc Kinh để dẫn dắt các công việc của thế giới. Bắc Kinh đã nói không. Tại sao Trung Quốc phải hình thành một liên minh với Hoa Kỳ khi họ đã nắm được vai trò lãnh đạo thế giới trong tay? Với túi căng phồng và uy tín được tân trang, gã khổng lồ cảm thấy tràn đầy sức mạnh. Vì thế, ở giữa các cơ hội do sự đổ vỡ tài chính tạo ra, Trung Quốc bắt đầu bủa rộng lưới. Các khoản đầu tư trị giá hàng triệu đô la, các hợp đồng cung ứng dài hạn nguyên liệu thô, và việc thâu tóm tài sản trên khắp hành tinh cung cấp nhiều bằng chứng rằng cuộc chinh phục thế giới của Trung Quốc đã trở thành một thực tế, từ chỗ chúng tôi ngồi trong văn phòng của mình ở Bắc Kinh, dường như không thể chối cãi. Chúng tôi nhanh chóng bị qui mô của hiện tượng cuốn hút: Bản chất sự bành trướng của Trung Quốc trên khắp hành tinh là gì, một sự bành trướng dựa trên sự im lặng của tiền bạc chứ không bằng sức mạnh quân sự vẫn được các cường quốc khác trên thế giới sử dụng? Có phải quốc gia châu Á này thực sự đang thuộc địa hóa châu Phi? Quan hệ quân sự, kinh tế, hạt nhân giữa Bắc Kinh và Tehran chặt chẽ đến mức nào? Có phải gã khổng lồ này đang thực sự xóa sạch những cánh rừng ở Mozambique? Nước láng giềng Nga đang chịu đựng sự xâm nhập của Trung Quốc như thế nào? Vòi của Trung Quốc đã với xa tới Mỹ Latinh chưa? Lần lượt, những câu hỏi mài sắc tò mò của chúng tôi, nhưng dựa trên thông tin chúng tôi không thể rút ra được câu trả lời nào. Trong khi đó, ngày nào cũng viết về GDP và các biến số kinh tế vĩ mô khác của Trung Quốc đã trở thành thói quen gần như không thể chịu đựng nổi khi chúng tôi có thể nhìn thấy lịch sử đang chuyển dòng ngay trước mắt mình, ở các giếng dầu Angola, các mỏ sắt Peru và những khu chợ Trung Á ngập hàng “Made in China.” “Hãy trở lại với nghề báo thực sự và bắt đầu chúi mũi vào vấn đề này,” chúng tôi bảo nhau, tin rằng cuốn sách này chỉ có ý nghĩa khi tiến hành điều tra tại chỗ. Chúng tôi phải đi đến những nơi nhìn được rõ nhất dấu chân của gã khổng lồ – ở các nước đang phát triển. Nói cách khác, đã đến lúc đi châu Á, châu Phi và Mỹ Latinh, để tự mình nhìn thấy, va chạm và nếm trải cách thức Trung Quốc trở thành một thế lực toàn cầu. Hè 2009 đã gần kết thúc khi chúng tôi bắt đầu cuộc điều tra hai năm toàn tâm toàn ý. Tìm hiểu “thế giới Trung Quốc mới” khởi đầu như cuộc đánh cược, nhưng đã nhanh chóng biến thành nỗi đam mê, cùng với những trao đổi qua thư điện tử đầy ý tưởng điên rồ vào những giờ khuya khoắt trong đêm. Khi chúng tôi tiến tới và bắt đầu hiểu những vấn đề và bí mật cốt lõi của hiện tượng này, cuộc điều tra mở rộng thành nỗi ám ảnh. Thật may mắn, chúng tôi không phải là những người duy nhất quyết định khám phá thêm: Công ty phân tích truyền thông Mỹ Global Language Monitor trong tháng 12 năm 2009 đã công bố “sự nổi lên của Trung Quốc” là câu chuyện được theo dõi chặt chẽ nhất trên báo chí, đài phát thanh, truyền hình và internet kể từ đầu thế kỷ, thậm chí hơn cả sự kiện 9/11 hay cuộc bầu cử tổng thống Obama. Đối với hai nhà báo chúng tôi, không có gì háo hức hơn việc theo đuổi “tin nổi bật của thập niên.” ... Mời các bạn đón đọc Đạo quân Trung Quốc thầm lặng của hai tác giả Juan Pablo Cardenal & Heriberto Araújo.
Ánh Chớp Tư Duy - Mohammed Bin Rashidal Maktoum
Ánh Chớp Tư Duy - Lấy cảm hứng từ những phát biểu tại hội nghị cấp cao chính phủ năm 2013. "Công việc của chính phủ là mang lại hạnh phúc cho người dân." "Chính phủ tương lai sẽ mở cửa dịch vụ 24/7 suốt năm. Các lĩnh vực tư nhân làm được vậy, tại sao lĩnh vực công lại không thể? Chúng tôi muốn chính phủ của mình giống như một hãng hàng không, luôn sẵn sàng từng phút từng giây." "Chính phủ tương lai phải cạnh tranh và phải vượt qua khu vực tư nhân về chất lượng dịch vụ. Chúng tôi muốn chính phủ phải chào đón khách hàng chuyên nghiệp hơn cả khách sạn. Chúng tôi muốn chính phủ phải quản lý quy trình tốt hơn cả các hệ thống ngân hàng." "Một trong những bài học quan trọng nhất trong cả lịch sử cổ đại và hiện đại là sự tiến bộ của các quốc gia , con người và nền văn minh đều bắt đầu từ giáo dục. Tương lai của các quốc gia bắt đầu từ các trường học của họ." *** Vào tháng Hai năm 2013, Hội nghị thượng đỉnh Chính phủ được tổ chức tại UAE. Sự kiện này đã quy tụ nhiều quan chức và chuyên gia từ khắp nơi trên thế giới, cùng chia sẻ nhãn quan sáng tạo về những cách thức mà các chính phủ có thể dùng để khiến các dịch vụ công trở nên hiệu quả hơn, hiệu năng hơn và tập trung vào người dân hơn.   Trong khuôn khổ hội nghị, tôi tổ chức một phiên hỏi-đáp tương tác. Đó là một buổi đối thoại đầy hứng khởi, cung cấp một cái nhìn tổng quan qua nhiều chủ đề, từ quản lý, lãnh đạo đến cuộc sống cá nhân cũng như những phương tiện và động lực giúp thực hiện những điều đó.   Nhờ vậy, tôi có cơ hội để giải thích và soi chiếu lại. Trong chừng mực nào đó, nó đã trở thành thời điểm để xác định các tư tưởng quan trọng, bao gồm những điều cốt lõi trong tầm nhìn của chúng tôi đối với quốc gia này. Vì thế, tôi cảm thấy chúng tôi cần một cuốn sách để ghi lại những ý tưởng và luận bàn thêm về cuộc đối thoại này.   Cuốn sách này chứa đựng nhiều phạm vi chủ đề và các ý tưởng quan trọng khác nhau. Nó bao gồm nhiều chủ đề chưa thể thảo luận do sự hạn chế về thời gian, cùng những điều mà tôi muốn mở rộng thêm trong một số câu trả lời của mình.   Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tôi muốn làm rõ rằng tôi không phải là một nhà khoa học. Tôi cũng không nghĩ tôi là một nhà triết học thông thái. Mục đích của “tuyển tập những kinh nghiệm, ý tưởng và suy nghĩ” này chỉ đơn giản là vì phụng sự cho đất nước chúng tôi, mang lại nhiều hạnh phúc cho người dân của chúng tôi.   Chúng tôi cầu nguyện Đấng Allah phù hộ cho sự thành công trong sự nghiệp phụng sự đất nước và người dân.   Mohammed bin Rashid Al Maktoum  *** Mới cách đây không lâu, tôi gặp một người nhóm khoảng 500 nhà điều hành quốc tế đến từ các công ty lớn nhất trên thế giới trong một hội nghị tại Dubai. Khi được mời phát biểu, tôi nói với họ là tôi sẽ kể ba câu chuyện, trong đó tóm tắt ba đặc điểm quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo kinh doanh.   Câu chuyện đầu tiên diễn ra vào năm 1985 tại Dubai. Một hãng hàng không kiểm soát khoảng 70% của lưu lượng đường bay ở sân bay Dubai đã yêu cầu chúng tôi phải chấm dứt chính sách mở cửa bầu trời, không cấp quyền cho bất kỳ hãng hàng không nào khác hoạt động trên sân bay Dubai. Họ ra tối hậu thư, cho chúng tôi một tuần để thực hiện. Nếu không, họ đe dọa sẽ rút khỏi sân bay và chúng tôi sẽ mất gần 70% lưu lượng chuyến bay đến Dubai.   Chúng tôi từ chối yêu cầu của họ với một lý do đơn giản: Chúng tôi tin rằng sự cạnh tranh và không bảo hộ mậu dịch là điều lành mạnh nhất cho đất nước chúng tôi. Vì vậy, chúng tôi đã thuê hai máy bay và tạo ra một hãng hàng không mang tên Emirates. Trong một khoảng thời gian ngắn, họ đã buộc chúng tôi phải lập hãng hàng không của riêng mình, một hãng hàng không mà hiện nay được xếp thứ ba trên thế giới.   Bài học đầu tiên chính là sự cạnh tranh luôn làm cho bạn mạnh mẽ hơn và tốt đẹp hơn. Chỉ có những kẻ yếu đuối mới sợ phải cạnh tranh. Đất nước chúng tôi tốt lên bởi vì nó luôn rộng tay chào đón sự cạnh tranh. Nhân viên của chúng tôi tốt lên bởi vì mỗi người đều phải cạnh tranh với nhiều người khác. Đường sá của chúng tôi tốt lên bởi vì chúng tôi muốn vượt qua đường sá ở các nước khác. Ngay cả cơ quan chính phủ của chúng tôi cũng trở nên tốt hơn khi chúng tôi tổ chức nhiều giải thưởng khác biệt nhằm khuyến khích việc cạnh tranh cho vị trí đầu tiên.   Câu chuyện thứ hai diễn ra vào đầu năm 1970. Một nhóm các nhà đầu tư đến gặp tôi và yêu cầu tôi khuyên can cha tôi thực hiện một dự án mà ông đã đặt hết tâm trí của mình vào đó. Dự án đó chính là cảng Jebel Ali.   Nhiều thương gia cho rằng dự án này là không cần thiết và sẽ là gánh nặng cho Ngân khố vì chi phí quá lớn. Tôi đã có một buổi nói chuyện ngắn với cha mình, cầu mong Allah phù hộ linh hồn ông. Sau một lúc im lặng, ông nói với tôi rằng ông đang xây dựng một điều gì đó cho tương lai, một điều mà chúng tôi sẽ không thể xây dựng nếu chờ đợi thêm nữa. Ngày nay, cảng Jebel Ali vẫn là cảng tạo lớn nhất toàn cầu và được xếp vào Top 10 cảng hàng hải bận rộn nhất thế giới. Nó có hơn 60 bến tàu lớn và một khu tự do mậu dịch với hàng ngàn công ty. Hơn nữa, kinh nghiệm của chúng tôi trong lĩnh vực này đã giúp chúng tôi có đủ điều kiện vượt qua 60 cảng khác trên thế giới.   Bài học từ câu chuyện này là chúng ta nên trang bị cho mình một tầm nhìn dài hạn, tham vọng lớn và khả năng nhìn xa trông rộng. Nếu không có tầm nhìn để định hướng đường đi và không có tham vọng vô giới hạn, chúng tôi không bao giờ có thể xây dựng một tương lai tươi sáng cho thế hệ mai sau.   Câu chuyện thứ  ba diễn ra vào năm 1999 khi chúng tôi xem xét xây dựng một khu kinh doanh riêng dành cho các công ty công nghệ. Chúng tôi gọi dự án là Thành phố Internet Dubai. Đầu tư ban đầu tương đối khiêm tốn, nhưng ý tưởng ngày càng phát triển với tham vọng bao trùm cả các lĩnh vực chuyên ngành khác như truyền thông, giáo dục và nhiều hơn nữa. Ngày nay, khu vực này có 4.500 công ty và 54.000 nhân viên, biến Dubai trở thành một thành phố sáng tạo trong lĩnh vực công nghệ.   Điều này cho chúng ta thấy rằng sự sáng tạo và những ý tưởng tốt có thể xây dựng các quốc gia và thể chế. Tương lai thuộc về những người tạo ra ý tưởng. Hôm nay, UAE là quốc gia duy nhất trong khu vực chính thức được công nhận là một nền kinh tế dựa trên tri thức và đổi mới.   Mục tiêu của chúng tôi là được xếp hạng trong số các quốc gia hàng đầu trên thế giới. Với sự giúp đỡ của một tầm nhìn dài hạn, khả năng cạnh tranh cao, sáng tạo và đổi mới, chúng tôi chắc chắn có thể đạt được điều đó.  ... Mời các bạn đón đọc Ánh Chớp Tư Duy của tác giả Mohammed Bin Rashidal Maktoum.