0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Kinh Doanh Trong Thời Đại 4.0

Nguyên tắc chung để "lột xác" doanh nghiệp "Gián đoạn” hay “chuyển đổi” đang là những chủ đề nóng trong giới kinh doanh, và quả đúng như vậy. Công nghệ kỹ thuật số đã mang lại thay đổi lớn, làm gián đoạn toàn bộ nhiều ngành công nghiệp đồng thời tạo thời cơ cho các công ty như Facebook hay Amazon tăng trưởng kỷ lục. Ai cũng thấy rằng các tập đoàn lâu đời đang phải chật vật, trong khi các công ty mới, nhỏ và linh hoạt hơn vì áp dụng những mô hình kinh doanh mới. Nhưng giữa những thay đổi này, còn một điều cần phải chỉ ra: dù thời đại kỹ thuật số đang và sẽ tiếp tục là thách thức với các ông lớn trong các ngành truyền thống, nhưng cơ hội dành cho họ vẫn rộng mở. Công ty dự báo thời tiết The Weather Company là một ví dụ điển hình. Người dùng đã chuyển từ TV sang di động, nhưng họ không dùng điện thoại đủ lâu để việc quảng cáo trên đó có lợi nhuận. Các lãnh đạo công ty này đã chuyển hướng và tạo ra dịch vụ WeatherFX, dùng dữ liệu giúp các nhà bán lẻ dự đoán thời tiết sẽ ảnh hưởng tới hành vi mua sắm như thế nào. Nhiều công ty khác cũng đang tìm ra giải pháp riêng. Đối mặt với lượng người đọc báo in cùng với doanh thu quảng cáo suy giảm, tờ báo New York Times đã xây dựng mô hình đọc báo trả tiền khá thành công với 2,5 triệu người đăng ký, và tờ nhật báo này dự kiến sẽ thu được 800 triệu đô-la doanh thu từ mảng trực tuyến vào năm 2020. Các công ty xe hơi như Cadillac đang thử nghiệm dịch vụ cho thuê xe hạng sang, còn Sephora và các nhà bán lẻ khác đang tạo ra ứng dụng để cải thiện trải nghiệm mua sắm trong cửa hàng. Ngân hàng đầu tư Goldman Sachs cũng tạo ra một nền tảng trực tuyến (và còn mời các đối thủ cạnh tranh cùng tham gia). Là một lãnh đạo doanh nghiệp, chắc bạn đã nghĩ về “kỹ thuật số” từ lâu, và chắc bạn đã thử các dự án để “số hóa” hoạt động kinh doanh của mình. Một số dự án có thể đã đơm hoa kết trái. Giống như các giám đốc mà tôi đã tiếp xúc, có lẽ bạn đang muốn chuyển đổi mạnh mẽ hơn nữa. Nhưng làm cách nào? Nếu công ty của bạn thiếu đi tố chất kỹ thuật số và sự linh hoạt vốn là lợi thế của các công ty khởi nghiệp, làm thế nào để bạn tận dụng tất cả những cơ hội của thời đại số? Trong hơn 10 năm, là một giáo sư ở Trường Kinh doanh Harvard, tôi đã nghiên cứu chiến lược kỹ thuật số và tư vấn hàng tá các công ty đang thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số (digital transformation). Nhờ đó, tôi đã tận mắt chứng kiến những thành công và thất bại, và tôi nhận ra những lãnh đạo chuyển đổi thành công đã dồn toàn lực vào quyết tâm số hóa. Nói cách khác, họ không tách biệt chiến lược kỹ thuật trong chiến lược tổng quát, mà biến kỹ thuật số thành ưu tiên hàng đầu và làm sao để công nghệ số chạm đến mọi ngóc ngách của doanh nghiệp. Chuyển đổi kỹ thuật số yêu cầu gia cố nền móng nhưng đồng thời xây dựng những cấu trúc mới. Cuốn sách này, qua hàng loạt ví dụ, sẽ dẫn đường cho bạn. Trong sách có các nghiên cứu trường hợp (case study) và những phương pháp tốt nhất (best practices) từ những doanh nghiệp đã hoàn toàn “lột xác”, cùng với các nguyên tắc chung sẽ giúp bạn vạch ra chiến lược số bao trùm và dẫn dắt doanh nghiệp qua quá trình chuyển đổi. CÁC THỬ NGHIỆM SAI LẦM Để tránh khỏi làn sóng gián đoạn của thời đại kỹ thuật số, đồng thời tìm kiếm cơ hội mới, các công ty thường đi theo 3 chiến lược: tạo ra các đơn vị nhỏ, độc lập hoặc các công ty khởi nghiệp trong lòng doanh nghiệp lớn; tiến hành một loạt các thử nghiệm ứng dụng kỹ thuật số; và cuối cùng là áp dụng công nghệ để giảm giá thành và tăng tính hiệu quả. Tuy nhiên, các nỗ lực đó chỉ đạt kết quả hạn chế. Hầu hết các tập đoàn lớn đã mở các đơn vị kỹ thuật số độc lập hoặc có văn phòng ở Silicon Valley, gửi gắm hi vọng đổi mới sáng tạo vào các doanh nhân trẻ. Chẳng hạn, gã khổng lồ viễn thông của Tây Bay Nha Telefónica thành lập đơn vị độc lập như vậy vào tháng 9 năm 2011, mang tên Telefónica Digital. Với trụ sở công ty mẹ đặt ở Madrid, đơn vị kỹ thuật số mới đặt ở London với giám đốc điều hành (CEO) riêng và ngân sách độc lập. Giống phần lớn các công ty viễn thông, Telefónica đã không hưởng lợi từ cuộc cách mạng di động. Thay vào đó, những đối thủ mới như Skype và WhatsApp đang thách thức mọi dịch vụ của họ. Lãnh đạo Telefónica hi vọng đơn vị số này sẽ sáng tạo những ý tưởng mới cho sản phẩm và dịch vụ tương lai của công ty. Với sự mệnh đầy tham vọng, quyền tự do hoạt động độc lập và ngân sách dồi dào, Telefónica Digital bắt đầu sáng tạo. Họ đưa ra nhiều ý tưởng khá mới mẻ đối với một công ty viễn thông thời bấy giờ. Sau khi phát triển thử nghiệm, nhóm này gửi các ý tưởng triển vọng về trụ sở ở Madrid để thực hiện toàn cầu. Tuy nhiên, có nhiều sự phản đối từ lãnh đạo công ty con ở các nước, những người không cảm thấy thuyết phục và cũng không có nguồn lực để thực hiện ý tưởng. Sau 3 năm, Telefónica đóng cửa đơn vị kỹ thuật số ở London và chuyển nó về Madrid. Tạo ra đơn vị độc lập giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu lớn. Thường thì xuồng cao tốc vẫn sẽ chạy, nhưng không có mấy tác động tới con tàu mẹ. Chiến lược thứ hai là khi các công ty làm nhiều thí nghiệm nhỏ hơn – điều khá hợp lý trong bối cảnh kinh doanh thay đổi liên tục và bất trắc. Hành trình này thường bắt đầu với một vài thử nghiệm mang tính ngắn hạn, thường ở phòng marketing, nơi các nhân viên thường xuyên dùng thử các giải pháp mới trên mạng xã hội hoặc di động. Khi sự phấn khởi về kỹ thuật số lan rộng, các dự án nở rộ khắp nơi trong doanh nghiệp. Năm 2012, Kasper Rorsted, CEO của tập đoàn Henkel (Đức) thời đó, nhận ra điều này khi ông yêu cầu một nhóm lãnh đạo cao cấp lập danh sách các dự án kỹ thuật số. Ông khá bất ngờ khi có hơn 150 dự án số riêng rẽ trong tập đoàn. Nhiều dự án bắt đầu là các thí nghiệm nhỏ để giải quyết một bài toán cụ thể trong một phòng ban hay một công ty con. Chẳng lâu sau, có thêm nhiều dự án số mới mọc lên ở khắp nơi trong tập đoàn, mà Rorsted gọi là “hàng trăm bông hoa”.1 Nhận ra các dự án như vậy không tạo ra sự hiệp lực (synergy), các công ty bắt đầu hợp nhất chúng lại. Một nhóm lãnh đạo lên danh sách các dự án số ở các phòng ban, nhãn hàng, đơn vị và khu vực khác nhau, và tìm cách phân chia, hợp nhất. Thông thường, một hội đồng quản lý được lập ra để xét duyệt các dự án số trong tương lai. Ở giai đoạn này, các dự án trước đó chỉ trong khu vực giờ trở thành toàn cầu, và các dự án dành cho một nhãn hàng sẽ phục vụ nhiều thương hiệu. Mỗi giai đoạn trong hành trình này đều có ích, thậm chí rất quan trọng, vào thời điểm đó. Các thử nghiệm giúp công ty khẳng định các ý tưởng mới và khám phá các xu hướng tương lai. Sự nở rộ các ý tưởng, dự án ở các đơn vị kinh doanh là chỉ dấu cho sự hào hứng cùng nhau xây dựng. Sự hợp nhất các dự án cũng cần thiết để phân phối nguồn lực một cách hiệu quả. Tuy nhiên, làm nhiều thí nghiệm mà không có chiến lược và phương hướng sẽ tạo ảo tưởng thành công trong ngắn hạn mà không tạo được thay đổi lâu dài. Các ý tưởng nở rộ nhưng không được hiện thực hóa trên quy mô lớn sẽ gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Quan trọng hơn, cách tiếp cận từ dưới lên (bottom-up) như vậy thường mang tính tình thế, ngắn hạn, và không phải là câu trả lời căn bản cho chiến lược mà các doanh nghiệp nên bàn luận. Cách tiếp cận thứ 3 là tận dụng công nghệ để cắt giảm chi phí và tăng tính hiệu quả trong hoạt động. Ví dụ, các ngân hàng đóng cửa phòng giao dịch khi càng nhiều khách hàng dùng dịch vụ trực tuyến và di động. Các cửa hàng bán lẻ giảm diện tích và đóng cửa những địa điểm vắng khách. Các quy trình được số hóa và điều chỉnh để giảm chồng chéo, tăng hiệu quả. Nhiều tác vụ được thiết kế lại để khách hàng tự phục vụ (self-serve), giúp giảm chi phí nhân công. Tăng năng suất và giảm chi phí nên là các mục tiêu trong mọi doanh nghiệp. Nhưng nếu bạn chỉ hướng tới mục tiêu đó, bạn đang chấp nhận sẽ không để công nghệ thay đổi tận gốc doanh nghiệp của mình. Chẳng hạn, nếu chấp nhận như vậy thì các ngân hàng vẫn nên hoạt động như cũ và sẽ không bị ảnh hưởng nhiều từ các công ty công nghệ tài chính (fintech). (Tuy nhiên, thực tế lại không phải vậy. Chẳng hạn, quỹ đầu từ Yu’e Bao do Alibaba sở hữu mới hoạt động 4 năm, là quỹ gom tiền thừa trong tài khoản của khách hàng. Đây đã trở thành quỹ thị trường tiền tệ (money-market fund) lớn nhất thế giới, với 165,6 tỷ đô-la, vượt qua quỹ thị trường tiền tệ 150 tỷ đô-la của JPMorgan). Tóm lại, những cách để hướng tới công nghệ số như trên chỉ mang tính chắp vá, chứ không giải quyết các vấn đề ẩn sâu bên trong. Để thành công, bạn không thể chỉ tạo một đơn vị kỹ thuật số riêng, hoặc tiến hành các thử nghiệm, hoặc chỉ dự định dùng công nghệ để tăng năng suất. Thay vào đó, bạn phải biến kỹ thuật số thành chiến lược cốt lõi. Thay vì coi chiến lược số là nỗ lực riêng biệt, bạn phải để nó bao trùm lên mọi hoạt động, mọi bước đi trong doanh nghiệp của mình. TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC: NGUYÊN TẮC CHUNG ĐỂ ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP Dùng nhiều ví dụ ở nhiều ngành, cuốn sách này sẽ cho bạn các nguyên tắc chung để đổi mới doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế sẵn có và nhìn ra những nguồn lực cần phải phát triển. Có 4 nguyên tắc căn bản: 1. Tái tư duy hướng kinh doanh 2. Tái đánh giá chuỗi giá trị 3. Tái kết nối với khách hàng 4. Tái cấu trúc doanh nghiệp Trong cuốn sách này, tôi sẽ bàn chi tiết các nguyên tắc trên. Bạn sẽ phải đối diện với chúng. Để thành công, bạn không thể bỏ qua nguyên tắc nào. Nhưng bạn sẽ nhận ra từ các nghiên cứu trường hợp rằng có nhiều hướng đi linh hoạt và rộng mở để chuyển đổi doanh nghiệp của mình. Vì biết rằng không có cây đũa thần duy nhất, cuốn sách này sẽ cố gắng đưa ra cách tiếp cận mang tính hệ thống cho việc chuyển đổi kỹ thuật số. Tái tư duy hướng kinh doanh Với những thay đổi chóng mặt của kỷ nguyên kỹ thuật số, bạn cần ngồi lại và suy ngẫm về bản chất của doanh nghiệp mình, tìm hiểu 3 yếu tố: phạm vi, mô hình kinh doanh và môi trường kinh doanh. Khi nghĩ về phạm vi, bạn sẽ phải tự hỏi: “Chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào?” Như Amazon, khởi đầu là một trang web bán hàng, nhưng giờ không giới hạn ở lĩnh vực bán lẻ. Năm 2017, Amazon dự kiến sẽ kiếm được 3,5 tỷ đô-la tiền quảng cáo, và đồ điện tử như Echo cũng đang tranh giành thị phần. Google cũng đang đầu tư vào xe tự lái, còn Apple, sau hàng thập kỷ là một công ty phần cứng, đang đầu tư mạnh mẽ vào mảng nội dung. Vậy bạn nên đầu tư vào đâu? Trong thời đại kỹ thuật số, các công ty thường rẽ ngang để cạnh tranh, và xác định lại phạm vi kinh doanh là chìa khóa của thành công. Cần phải cân bằng và thận trọng, vừa giữ vị trí sẵn có vừa mở rộng phạm vi kinh doanh. Chương 1 sẽ bàn về phạm vi kinh doanh và cho bạn thấy các quy luật của cuộc chơi đã thay đổi, và phải làm sao để tiếp tục cạnh tranh. Thay đổi công nghệ đòi hỏi xác định lại mô hình kinh doanh, cách bạn tạo ra giá trị và chiếm được vị trí trong chuỗi giá trị. Chẳng hạn, khi iTunes làm nghiêng ngả ngành công nghiệp đĩa hát, khiến doanh thu suy giảm, ngành này đã phải chuyển trọng tâm sang biểu diễn sân khấu làm nguồn thu chính. Ngành xuất bản và báo in, với doanh thu quảng cáo suy giảm, cũng buộc phải xem lại liệu có nên trông chờ một tương lai dựa vào quảng cáo hay không. Chương 2 bàn về các đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh và cách công ty của bạn có thể học hỏi. Khi các mô hình kinh doanh đều thay đổi và cạnh tranh càng gay gắt, có thể bạn sẽ nhận ra khó có thể thành công một mình. Có thể bạn sẽ phải biến thành một nền tảng (platform) nơi bạn phải hợp tác với một môi trường kinh doanh mới – cả đối tác lẫn đối thủ (frenemies). Nhiều công ty đã tạo ra các nền tảng và buộc phải thay đổi cách nhìn về cạnh tranh. Khi ngân hàng đầu tư Goldman Sachs khai trương mảng buôn bán trái phiếu cấu trúc (structured notes), còn có tên SIMON, họ đã làm mọi người kinh ngạc khi mời các đối thủ cùng lên nền tảng đó và bán sản phẩm. Chiến lược này đã khiến Goldman Sachs trở thành nhà phát hành trái phiếu cấu trúc lớn thứ 2 thế giới chỉ sau vài năm. Việc chuyển hướng từ bán sản phẩm sang quản lý một nền tảng cần chiến lược và suy nghĩ rất khác, như sẽ đề cập trong Chương 3. Đánh giá lại chuỗi giá trị Công nghệ kỹ thuật số có thể tăng hiệu quả và năng suất trong chuỗi giá trị của bạn, nhất là khi nhiều mô hình Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và đổi mới được ứng dụng. Các công ty như GE, P&G và Siemens đã tận dụng khái niệm “sáng tạo mở” để tiếp cận R&D. Chương 4 sẽ phân tích tại sao và khi nào sáng tạo mở phát huy tác dụng, bạn nên thiết kế mô hình sáng tạo mở trong doanh nghiệp như thế nào, và làm sao để tránh các sai lầm. Công nghệ số đã mở ra kỷ nguyên Công nghiệp 4.0. Các đổi mới như sản xuất vận dụng kỹ thuật số, thực tế ảo và thực tế ảo tăng cường (virtual & augmented reality), công nghệ in 3-D, và chuỗi cung ứng kỹ thuật số đang tăng năng suất doanh nghiệp. Chương 5 sẽ bàn về cách các doanh nghiệp toàn thế giới đang vận dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh. Những công ty mới đang áp dụng công nghệ số để làm gián đoạn chuỗi giá trị sẵn có, đặc biệt là mảng phân phối. Trong làn sóng Internet thời đầu, các công ty mới đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như các đại lý du lịch. Quá trình này vẫn tiếp tục, và giờ đến lượt các đại lý xe hơi và nhà bán lẻ chịu sức ép, khi các nhà sản xuất tự mở các kênh phân phối trực tuyến của riêng mình. Thách thức với các nhà sản xuất là làm sao để phối hợp cả 2 kênh phân phối truyền thống lẫn trực tuyến, làm sao để tạo sức mạnh cộng hưởng, như Chương 6 sẽ đề cập. Tái kết nối với khách hàng Công nghệ số cũng thay đổi cách tìm mua hàng, và tạo điều kiện để thu thập thông tin về toàn bộ quá trình chọn mua hàng, mở ra hàng loạt các hướng tìm kiếm khách hàng mới. Trước khi mua xe, khách hàng sẽ tìm kiếm thông tin trên Google, và đó là cơ hội để các nhà sản xuất xe hơi tìm hiểu thị hiếu đồng thời tác động đến quyết định của họ. Các cảm biến gắn vào máy giặt có thể giúp hãng máy giặt Whirlpool ghi lại cách thức sử dụng của khách hàng, và thậm chí có thể cung cấp thông tin về loại bột giặt cho hãng P&G. Vì người tiêu dùng ngày càng dựa vào đánh giá từ bạn bè trên mạng, bạn có thể theo dõi mạng xã hội xem có thể biến ai thành “người ảnh hưởng” (brand advocates) có khả năng thuyết phục người khác. Chương 7 sẽ thảo luận cách công nghệ số mở ra nhiều hướng tìm kiếm khách hàng mới. Dù marketing kỹ thuật số đã qua nhiều năm phát triển, tỷ lệ người dùng nhấn chuột vào quảng cáo trực tuyến chỉ dưới 1%. Nhãn hàng nào cũng muốn lôi cuốn người tiêu dùng, nhưng người tiêu dùng sẽ không tự nhiên mà tìm hiểu về một bánh xà phòng, một lon nước ngọt hay một chai bia. Giữa vô số thông tin ồn ào trên mạng, làm thế nào để bạn được họ chú ý? Chương 8 sẽ cho thấy câu trả lời không chỉ nằm ở công nghệ và dữ liệu, mà nằm ở việc đưa ra các giá trị độc nhất vô nhị cho khách hàng, như các ví dụ mà Tesco đã làm ở Hàn Quốc, Unilever ở Ấn Độ, và MasterCard ở Singapore. Công nghệ số lẽ ra phải khiến việc đánh giá chiến dịch quảng cáo dễ dàng hơn. Nhưng việc đó vẫn khó khăn do nhiều thách thức, như việc phân bổ kết quả của chiến dịch marketing (attribution). Làm sao để bạn phân tích và tối ưu hóa chi phí tiếp thị? Chương 9 sẽ nói về các nghiên cứu giúp các công ty trong công đoạn quan trọng này. Tái cấu trúc doanh nghiệp Đưa doanh nghiệp qua chặng đường chuyển đổi kỹ thuật số không phải chuyện nhỏ. Khi vừa củng cố thế mạnh hiện tại, vừa xây dựng cho tương lai, bạn sẽ phải quản lý đồng thời 2 doanh nghiệp. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm trong giai đoạn chuyển đổi, trước khi có thể tăng lên, và điều đó có thể làm một CEO tự tin nhất phải nao núng. Chương 10 sẽ bàn về thách thức khi chuyển đổi kỹ thuật số và nêu những ví dụ các công ty như Adobe đã trải qua quá trình này thành công. Nếu vậy, làm sao để chuẩn bị doanh nghiệp của bạn cho việc đổi mới sáng tạo? Như tôi đã nói trong phần trước, tạo ra một nhóm khởi nghiệp riêng biệt bên trong một doanh nghiệp truyền thống giống như dùng xuồng cao tốc để chuyển hướng con tàu mẹ. Do vậy thay vì dùng xuồng cao tốc, bạn hãy tạo ra một nơi neo đậu cho các dự án mới mà chúng ta đang gọi là xuồng cao tốc này, để rồi tận dụng sức mạnh của con tàu mẹ mà dần dần lái nó theo hướng khác. Chương 11 sẽ giải thích thêm. Dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, và máy học (machine learning) đã tự động hóa nhiều việc làm, thay đổi hoàn toàn các kỹ năng mà nhân lực của doanh nghiệp cần có. Công nghệ đã khiến việc quản lý nhân lực bớt tính chủ quan và phụ thuộc nhiều hơn vào dữ liệu. Các phương pháp mới để tuyển dụng, quản lý người tài đang được áp dụng. Chương 12 nói về các chủ đề này và mô tả cách mà Knack, một công ty ở San Francisco, Mỹ, dùng trò chơi trên di động để tuyển nhân tài. Mỗi trò chơi 10 phút cho Knack hàng ngàn kiểu dữ liệu về cách các ứng viên xử lý thông tin, đối phó với thử thách và học hỏi từ sai lầm. Sự sáng tạo này đã giúp Knack có được nhiều người ủng hộ và nhiều khách hàng lớn như AXA, BCG, Nestlé và Citigroup. Sau đây cuốn sách sẽ bàn về 4 nguyên tắc lớn của chuyển đổi kỹ thuật số được minh họa trong hình 1-1. Mỗi chương sẽ đi sâu vào 3 chủ đề nhỏ, nêu ra các cách thức tối ưu, và giải đáp những câu hỏi đặt ra ở trên. *** Phạm vi kinh doanh Năm 1960, Theodore Levitt, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, đăng bài viết gây tranh cãi trên Harvard Business Review, trong đó ông tranh luận rằng các công ty quá chú trọng vào sản phẩm mà không phải vào nhu cầu của khách hàng. Để giúp các nhà quản lý tránh điều này, ông đặt câu hỏi “Các bạn thực sự đang trong ngành kinh doanh nào?”1 Năm thập kỷ sau, câu hỏi căn bản đó càng trở nên quan trọng, khi các công ty chuyển từ sản phẩm sang nền tảng và ranh giới giữa các lĩnh vực ngày càng mờ nhạt. Nhưng ngay cả khi đa số doanh nghiệp đang cố gắng lấy khách hàng làm gốc, vẫn có nhiều giám đốc cao cấp từ các tập đoàn như General Motors hay Walmart chỉ nhìn vào sản phẩm để xác định mục tiêu hay lĩnh vực kinh doanh. Hãy cùng tìm hiểu xem Amazon đã vận dụng lời khuyên của Levitt như thế nào. AMAZON KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC NÀO? Khi Amazon mới khai trương website, vào tháng 7 năm 1995, nhà sáng lập Jeff Bezos muốn dùng Internet để bán sách với giá rẻ. Ông lập ra một hiệu sách ảo, với chi phí cố định thấp và nhiều đầu sách hơn so với một cửa hàng truyền thống. Khái niệm đó trở nên phổ biến, và Bezos nhận ra khách mua những mặt hàng khác cũng sẽ thích hình thức này. Ông bán thêm đĩa nhạc, đồ điện tử, đồ chơi, phần mềm, đồ gia dụng và nhiều mặt hàng khác. Giá cạnh tranh, chủng loại đa dạng và sự tiện dụng của Amazon thách thức các nhà bán lẻ truyền thống như Best Buy, Toys “R” Us, và Walmart. Năm năm sau, Amazon mở cửa trang web và mời các bên thứ 3 lên bán hàng, với điều kiện họ trả Amazon khoản phí nhỏ. Đôi bên cùng có lợi: hàng hóa trở nên đa dạng hơn mà Amazon không tốn một xu, còn các bên thứ 3 hưởng lợi từ lượng khách sẵn có trên Amazon. Việc mở cửa cho các bên thứ 3 biến Amazon từ nhà bán lẻ trực tuyến thành một nền tảng trực tuyến, buộc Amazon phải xây dựng những cái mới đồng thời phải mời gọi, hướng dẫn và quản trị mạng lưới người bán sao cho trải nghiệm của khách hàng vẫn được đảm bảo. Và phải cạnh tranh với một loạt đối thủ mới bao gồm eBay, Craigslist và các công ty khác. Các nhà bán lẻ trực tuyến khác, như Flipkart ở Ấn Độ, cũng đang chuyển đổi tương tự và nhận ra rằng chuyển từ mô hình bán lẻ sang mô hình chợ điện tử đòi hỏi thay đổi lớn về hoạt động cũng như nguồn lực.2 Sự ra đời của dịch vụ iTunes vào năm 2001 cho phép người dùng tải về nhạc kỹ thuật số thay vì mua đĩa CD từ cửa hàng. Nhận ra xu hướng này, Amazon ra mắt dịch vụ video theo yêu cầu, ban đầu với tên Unbox sau đổi thành Amazon Instant Video, gần một năm trước dịch vụ xem phim trực tuyến của Netflix. Amazon đã theo sát nhu cầu của người dùng và chuyển từ kinh doanh đĩa CD, DVD sang xem phim trực tuyến, và phải phát triển nguồn lực mới, cạnh tranh với các đối thủ mới như Apple hay Netflix. Năm 2011, hợp tác với công ty Warner Brothers, Amazon thành lập Amazon Studios chuyên sản xuất phim, và bỗng nhiên trở thành đối thủ của Hollywood. Vì lý do gì mà Amazon, ban đầu là nhà bán lẻ, lại đi theo hướng này? Bởi vì nội dung phim giúp Amazon biến người xem thành người mua hàng. Năm 2016 tại một hội thảo công nghệ gần Los Angeles, Jeff Bezos nói: “Nếu chúng tôi đạt giải Quả cầu vàng, chúng tôi sẽ bán được nhiều giày hơn”.3 Theo như Bezos, phim của Amazon Studios cũng khiến nhiều người đăng ký gói Prime gia hạn dịch vụ hơn, và “tỷ lệ dùng thử rồi đăng ký hẳn gói Prime cũng cao hơn ở những khách hàng có xem phim trực tuyến”.4 Ra mắt năm 2015, Prime miễn phí giao hàng trong vòng 2 ngày, với chi phí của gói ban đầu là 79 đô-la/năm sau tăng lên 99 đô-la/năm. Tới năm 2017, Amazon đã có gần 75 triệu người dùng Prime trên toàn thế giới.5 Phí đăng ký không chỉ mang về cho Amazon 7,5 tỷ đô-la mỗi năm, mà người dùng Prime còn là những người mua sắm nhiều gấp đôi.6 Các phim của Amazon vừa khiến người dùng trung thành hơn với Prime, vừa lôi cuốn khách hàng mới. Năm 2015, Giám đốc tài chính (CFO) của Amazon, Tom Szkutak, khen ngợi khoản đầu tư 1,3 tỷ đô-la của Amazon vào làm phim đã góp phần quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới đến với dịch vụ của Amazon, bao gồm Prime.7 Năm 2017, Amazon chi 4,5 tỷ đô-la để làm phim mang thương hiệu riêng.8 Nhưng phạm vi kinh doanh của Amazon không dừng lại ở bán lẻ và làm phim. Năm 2007, Amazon tung ra thiết bị đọc sách Kindle, gần 3 năm trước iPad. Đến lúc này, Amazon, khởi đầu nhờ bán lẻ, đã xâm nhập lĩnh vực sản xuất thiết bị. Kindle được thiết kế để giúp bán sách điện tử (ebook) khi mà người đọc chuyển từ sách giấy sang sách kỹ thuật số. Phải nói rằng, chiến lược của Amazon cho Kindle khác so với chiến lược của Apple cho iPad. Apple nhận doanh thu hầu hết từ thiết bị, còn Amazon coi Kindle như “dao cạo”, bán với giá thấp (thậm chí không lãi) để kiếm nhiều tiền hơn nhờ bán sách điện tử, tức “lưỡi dao” (mô hình kinh doanh còn được gọi là “lưỡi và dao cạo”). Khi người dùng ngày càng dành nhiều thời gian trước màn hình di động, Amazon tung ra điện thoại Fire vào tháng 7 năm 2014. Fire không được ưa chuộng, nhưng liệu bước đi vào thị trường này có phải sai lầm? Cũng có thể. Nhưng kịch bản thành công nếu xảy ra sẽ đem lại lợi nhuận khổng lồ. Gần đây hơn, Amazon tung ra các thiết bị khác như nút bấm Amazon Dash, cho phép người dùng mua hàng từ hơn một trăm thương hiệu, và Echo, trợ lý ảo nhận biết giọng nói, có thể chơi nhạc trực tuyến, tìm kiếm thông tin, và tất nhiên đặt hàng từ trên Amazon một cách thuận tiện.9 Echo được tung ra vào tháng 11 năm 2014, và trong 2 năm đã bán được gần 11 triệu chiếc ở Mỹ, còn các lập trình viên đã tạo ra hơn 12.000 ứng dụng hay còn gọi là “kỹ năng” cho thiết bị này. Giọng nói ngày càng trở thành phương thức giao tiếp với thiết bị, và về mặt này, Amazon đã ở vị thế chắc chắn nhờ vào Echo. Amazon cũng thành lập mảng kinh doanh quảng cáo, cạnh tranh trực tiếp với Google. Với số lượng người dùng khổng lồ, Amazon biết thói quen tìm kiếm và mua hàng của họ, và dùng kho tàng dữ liệu phong phú đó để đặt quảng cáo có tác động nhiều nhất với người dùng. Trong khi Google chỉ biết người dùng có ý định mua hàng, Amazon biết được người đó có thực sự mua hay không, một thông tin hữu ích cho nhà sản xuất, những người đang chi ngày càng nhiều ngân sách quảng cáo trực tuyến trên Amazon. Sự thay đổi đó đã mang lại cho Amazon 3,5 tỷ đô-la doanh thu quảng cáo trong năm 2017.10Nhưng một mục tiêu lớn hơn với Amazon là thay thế Google làm cỗ máy tìm kiếm sản phẩm, sao cho người mua hàng sẽ bắt đầu tìm kiếm trên Amazon, chứ không phải trên Google. Như vậy, Amazon sẽ phải chi ít tiền hơn cho quảng cáo trên Google, và Amazon cũng sẽ kiểm soát thị trường nhiều hơn. Tháng 10 năm 2015, thăm dò 2.000 người tiêu dùng Mỹ cho thấy 44% trong số họ tìm trực tiếp trên Amazon, so với 34% dùng các trang tìm kiếm như Google hay Yahoo.11 Eric Schmidt, chủ tịch điều hành của Google, thừa nhận xu hướng này. “Mọi người không nghĩ Amazon là cỗ máy tìm kiếm”, Schmidt nói, “nhưng khi tìm mua thứ gì đó, thường là bạn lên tìm trên Amazon”.12 Có lẽ gây tranh cãi hơn cả là quyết định của Jeff Bezos tiến vào thị trường điện toán đám mây, với dịch vụ Amazon Web Services (AWS). Bỗng nhiên Amazon có hàng loạt đối thủ cạnh tranh khác, như IBM. Một nhà bán lẻ đang làm gì trong mảng điện toán đám mây? AWS giúp Amazon dễ dàng tăng quy mô hoạt động để đáp ứng tăng trưởng sau này, cho phép Amazon học hỏi từ các công ty thương mại điện tử khác cũng trên nền tảng AWS. Nó cũng cho phép Amazon biến các máy chủ web nhàn rỗi thành doanh thu. Như vậy , AWS vừa là cách để Amazon xây dựng tiềm lực công nghệ để trở thành gã khổng lồ trên Internet, đồng thời kiếm lời từ tiềm lực này.   Mời các bạn đón đọc Kinh Doanh Trong Thời Đại 4.0 của tác giả Sunil Gupta.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh - Thiệu Vũ
Khổng Tử đã từng nói: “Nếu cho tôi sống thêm vài năm nữa, thì cho dù 50 tuổi học Kinh Dịch cũng không phải là sai lầm”. Có thể nói, Kinh Dịch là một trong những tác kinh điển lâu đời nhất, kết tinh trí tuệ của văn hóa Trung Hoa cổ đại. Kinh Dịch phát hiện tính quy luật và phương pháp nhận thức, dự đoán, xử lý sự vật, và với ý nghĩa phương pháp luận này, nó có ảnh hưởng quan trọng đối với nhiều lĩnh vực như triết học, khoa học xã hội, văn hóa nghệ thuật… của Trung Quốc từ xưa đến nay. Trong Kinh Dịch có 384 hào, có nghĩa là có 384 lời khuyên hữu ích. Tác giả Thiệu Vũ đã chọn ra 38 lời khuyên đặc sắc nhất để viết ra Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh. Đó là những lời khuyên đặc biệt gần gũi với công việc kinh doanh, thậm chí có thể nói, nếu bạn áp dụng những lời khuyên này, bạn sẽ đạt được những thành công trong kinh doanh. Có lẽ vì thế mà Thiệu Vũ coi Kinh Dịch là “bộ từ điển thành công”. Lật mở từng trang sách, bạn sẽ có cảm giác nhẹ nhàng, khoan khoái, bạn hẳn sẽ không nghĩ rằng quản lý trong học thuật truyền thống lại được viết ra gần gũi, dễ hiểu đến thế. Ở đó, bạn không hề thấy bất kỳ hơi thở nào mang âm hưởng nghiên cứu Nho giáo, càng không hề thấy chỗ nào khó hiểu cả. Đáng quý hơn là, bạn sẽ thấy mỗi một điểm trong cuốn sách này đều liên quan mật thiết đến công việc của bản thân mình. Mỗi một quan điểm, mỗi một kiến giải trong đó đều giúp chúng ta thoát ra khỏi khó khăn và cản trở để trưởng thành trong công việc. *** Tôi gặp Thiệu Vũ lần đầu tiên vào cuối năm 2007. Không thể không thừa nhận một điều rằng, Thiệu Vũ là một nhà nghiên cứu luôn cầu tiến và có tinh thần phấn đấu ít ai sánh kịp. Trong khoảng thời gian gần bốn năm, việc tìm tòi và nghiên cứu của Thiệu Vũ đã trải qua mấy lần lột xác, từ nghiên cứu “thuật” quản lý ban đầu đến tư tưởng quản lý phương Tây và cuối cùng Thiệu Vũ đã chọn đi theo con đường nghiên cứu văn hóa truyền thống Trung Quốc. Trong khoảng thời gian này, với nghị lực và tốc độ kinh người, Thiệu Vũ đã cho ra đời mấy chục tác phẩm chuyên ngành nghiên cứu, thể hiện sức sáng tác đến khó tin. Khi rất nhiều người vẫn còn đang say sưa trò chuyện về khái niệm “Sức mạnh quản lý và điều hành” do Thiệu Vũ đưa ra năm 2008, Thiệu Vũ đã sớm đi vào nghiên cứu vấn đề mới. Dường như, qua sự cố gắng của bản thân mình, Thiệu Vũ mong muốn các nhà quản lý doanh nghiệp trở thành người “quân tử”. Tất nhiên sau khi đọc xong Luận Ngữ ứng dụng trong kinh doanh và Kinh Dịch ứng dụng trong kinh doanh, chúng ta sẽ phát hiện ra rằng, từ trong sâu thẳm trái tim mình, tác giả hy vọng không chỉ người quản lý mà mỗi một nhân viên đều có thể trở thành quân tử. Nếu quả thực là như vậy thì xã hội của chúng ta sẽ tốt đẹp biết nhường nào! Là một tập đoàn giáo dục đào tạo hàng đầu tại Trung Quốc, Quần Phong đã có bốn năm tổ chức các lớp học thuật truyền thống. Trong bốn năm, chúng tôi đã được tiếp xúc với rất nhiều chuyên gia, học giả về lĩnh vực nghiên cứu học thuật truyền thống Trung Hoa, trong đó một số còn là những cây đại thụ ở Trung Quốc, thậm chí là cả những người đức cao vọng trọng. Những lớp học thuật truyền thống do chúng tôi tổ chức nhận được sự hoan nghênh của rất nhiều học viên, nhưng bên cạnh đó, các học viên cũng đưa ra một số vấn đề, trong đó vấn đề quan trọng nhất và cũng hay gặp nhất chính là: Làm thế nào để có thể dễ học, dễ hiểu và dễ vận dụng kiến thức quản lý trong học thuật truyền thống? Chính vì vấn đề này, chúng tôi cùng với các giảng viên trong lĩnh vực học thuật truyền thống đã tiến hành trao đổi rất nhiều, nhưng cho đến nay vẫn chưa có được phương án giải quyết xác đáng. Nhưng vấn đề dường như đã được giải quyết khi Thiệu Vũ đưa ra Luận Ngữ - Nhật kí của nhà quản lý và Chu Dịch - Nhật kí của nhà quản lý. Với hình thức nhật kí đơn giản, dễ hiểu, hai cuốn sách này đã thuật lại những kiến thức quản lý trong Luận Ngữ và Kinh Dịch, đồng thời kết hợp với thực tế vận hành của doanh nghiệp để đưa ra kim chỉ nam thiết thực cho từng hành động. Tôi không thể nào dự đoán được sức mạnh to lớn mà hai cuốn sách này có thể tạo ra nhưng có một điểm có thể khẳng định là, hai cuốn sách này đã mang đến một góc nhìn mới cho lĩnh vực nghiên cứu quản lý học thuật truyền thống của Trung Quốc. Điều quan trọng nhất là, chúng thực sự là một cuộc thử nghiệm đầy mạnh dạn, dễ học, dễ vận dụng về tri thức quản lý học thuật truyền thống. Không dừng lại ở đấy, Thiệu Vũ giữ thái độ kính trọng, thậm chí là bảo thủ, tiếp tục đọc và giải đáp Luận Ngữ và Kinh Dịch, và xuất bản thêm Luận Ngữ ứng dụng trong kinh doanh và Kinh Dịch ứng dụng trong kinh doanh. Lật mở từng trang của hai cuốn sách này, các bạn nhất định sẽ có cảm giác nhẹ nhàng, khoan khoái, bạn chưa hề nghĩ rằng quản lý trong học thuật truyền thống lại được viết ra gần gũi, dễ hiểu đến thế. Ở đó bạn không hề thấy bất kì hơi thở nào mang âm hưởng nghiên cứu Nho giáo, càng không hề thấy chỗ nào khó hiểu cả. Đáng quý hơn là, bạn sẽ thấy mỗi một điểm trong quyển sách này đều liên quan mật thiết đến công việc của bản thân mình. Mỗi một quan điểm, mỗi một kiến giải trong đó đều giúp chúng ta thoát ra khỏi khó khăn và cản trở để trưởng thành trong công việc, và tất nhiên, Thiệu Vũ sẽ bảo với bạn rằng: “Tất cả đều được giải đáp trong Luận Ngữ và Kinh Dịch”. Thiệu Vũ có tám từ để tự đánh giá về hai tác phẩm mới này của mình là: “Sâu sắc, dễ hiểu, dễ học, dễ dùng”. Tôi chỉ tiện tay viết ra mấy dòng này, để làm đề mục mà thôi. Cách đây không lâu, Thiệu Vũ lại tiếp tục nghiên cứu Luận Ngữ và Kinh Dịch. Lần này Thiệu Vũ lại có được cảm nhận gì khác biệt nữa đây, tôi rất mong chờ… Hoa Mẫn Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn giáo dục Quần Phong, Giang Tô Mời các bạn đón đọc Kinh Dịch Ứng Dụng Trong Kinh Doanh của tác giả Thiệu Vũ.
Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới
Ngày 15/08/1931, một thông cáo báo chí được đăng tải: “Thống đốc Ngân hàng Trung ương Anh quốc bị ốm nhẹ do phải gánh chịu nhiều áp lực nặng nề trong những tháng vừa qua. Theo lời khuyên của bác sĩ, ông đã tạm gác lại công việc và đi nghỉ ở nước ngoài để thay đổi không khí.” Vị thống đốc đó là Montagu Collet Norman, D.S.O – không như mọi người vẫn lầm tưởng, ông đã nhiều lần từ chối vinh hạnh được phong tước. Dẫu vậy, ông vẫn tự hào được mang mấy chữ D.S.O sau tên mình – Distinguished Service Order – Huân chương Công trạng Xuất sắc, huân chương cao quý thứ nhì của quân đội trao thưởng cho một quân nhân vì lòng dũng cảm vượt bậc. Norman vốn chán ghét báo giới và nổi tiếng vì những gì ông sẵn sàng làm để thoát khỏi con mắt tọc mạch của các phóng viên – đi du lịch bằng tên giả; nhảy xe lửa; thậm chí trong một lần, ông còn trèo qua thành một chiếc tàu biển trên thang dây giữa lúc sóng to gió lớn. Tuy nhiên, trong dịp này, khi chuẩn bị lên con tàu Duchess of York để tới Canada, ông đã bày tỏ một thái độ cởi mở đến không ngờ. Với năng lực nói năng tuyệt khéo được trời phú cho những con người thuộc tầng lớp của ông và những người sinh ra ở nước Anh, ông tuyên bố với các phóng viên đang vây kín trên cảng rằng, “Tôi cảm thấy cần nghỉ ngơi chút ít bởi thời gian qua tôi đã gặp nhiều chuyện căng thẳng. Do sức khỏe vẫn chưa được hồi phục hoàn toàn nên tôi nghĩ một chuyến du lịch trên con tàu xinh đẹp này sẽ tốt cho mình.” Thể trạng tinh thần mong manh của ông đã không còn là một bí mật trong giới tài chính suốt một thời gian khá dài. Chỉ một số ít dân ngoại đạo biết được sự thật bên trong – rằng trong hai tuần qua, khi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã lên đến đỉnh điểm và hệ thống ngân hàng châu Âu đứng trên bờ vực sụp đổ, vị thống đốc này đã bị suy nhược thần kinh trầm trọng do phải hứng chịu vô vàn áp lực nặng nề. Thông cáo báo chí của Ngân hàng Anh quốc, được đăng tải ở khắp các tờ báo từ San Francisco cho tới Thượng Hải, đã gây nên cú sốc lớn đối với nhà đầu tư trên toàn thế giới. Bao nhiêu năm đã trôi đi kể từ ngày những sự kiện trên diễn ra, giờ đây thật khó để có thể hình dung nổi quyền lực và danh tiếng của Montagu Norman lớn lao đến mức nào vào giai đoạn giữa hai cuộc chiến tranh, cái tên của ông ngày nay chỉ còn vọng lại rất ít tiếng vang. Nhưng vào thời đó, ông được coi là vị thống đốc ngân hàng Trung ương có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế giới, nói như tờ New York Times, là “vị chúa tể của [một] đế chế vô hình.” Đối với Jean Monet, ông trùm của Liên minh châu Âu, Ngân hàng Trung ương Anh quốc khi ấy là “thành trì của những thành trì” và “Montagu Norman là người cai trị thành trì đó. Ông là người đáng được kính nể.” Trong suốt thập kỷ vừa qua, Norman và các thống đốc đứng đầu ba ngân hàng Trung ương lớn khác đã là một phần của thứ được báo chí phong là “câu lạc bộ độc nhất vô nhị trên thế giới.” Norman, Benjamin Strong thuộc Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York (New York Feral Reserve Bank), Hjalmar Schacht thuộc Ngân hàng Trung ương Đức (Reichsbank), và Émile Moreau thuộc Ngân hàng Trung ương Pháp (Banque de France) đã hợp thành bộ tứ thống đốc ngân hàng Trung ương đảm nhận sứ mệnh tái thiết guồng máy tài chính thế giới sau Chiến tranh Thế giới thứ Nhất. Song đến giữa năm 1931, chỉ còn Norman là thành viên duy nhất của bộ tứ trụ lại. Strong đã mất năm 1928 ở tuổi 55, Moreau nghỉ hưu năm 1930, và Schacht từ chức năm 1930 do xung đột với bộ máy chính phủ và quay sang ve vuốt Adolf Hitler và đảng Đức Quốc xã. Do vậy trọng trách lãnh đạo thế giới tài chính đã được đặt trọn lên vai người đàn ông Anh quốc tính tình màu mè nhưng bí ẩn này, con người có nụ cười “tinh nghịch,” phong thái hư hư thực thực đầy chất kịch, với bộ râu của Van Dyke , và trang phục kín đáo: chiếc mũ rộng vành, tấm áo choàng dài, và chiếc kim cài cà vạt bằng ngọc lục bảo lấp lánh. Đối với vị thống đốc ngân hàng quyền lực nhất thế giới thì việc bị suy nhược thần kinh trong khi nền kinh tế toàn cầu đang phải trải qua năm thứ hai của một cuộc suy thoái chưa từng có tiền lệ trước đó quả là một điều bất hạnh thật sự. Nền sản xuất ở hầu hết các quốc gia đều đã sụp đổ - ở hai quốc gia bị thiệt hại nặng nề nhất, Mỹ và Đức, quy mô sản xuất đã thu hẹp tới 40%. Các nhà máy trên khắp thế giới công nghiệp - từ những xưởng lắp ráp ô tô tại Detroit cho đến những xưởng thép ở Ruhr, từ những xưởng dệt lụa ở Lyons cho đến những xưởng đóng tàu ở Tyneside - đều đóng cửa, nếu không thì cũng chỉ hoạt động cầm chừng. Đứng trước mức cầu sụt giảm, các doanh nghiệp đã phải cắt giảm giá thành sản phẩm tới 25% tính từ thời điểm kinh tế bắt đầu suy thoái. Những đội quân thất nghiệp vất vưởng khắp hang cùng ngõ hẻm ở các thị trấn và thành phố của các nước công nghiệp. Tại Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới, khoảng 8 triệu đàn ông và phụ nữ, tương đương với 15% lực lượng lao động, đã mất việc làm. 2,5 triệu người ở Anh và 5 triệu người ở Đức, hai nền kinh tế lớn thứ nhì và thứ ba thế giới, cũng đành đứng vào hàng ngũ những người thất nghiệp. Trong số bốn đầu tàu kinh tế lớn, chỉ có Pháp là có vẻ được bảo vệ phần nào khỏi sự tàn phá từ cơn bão đang hoành hành khắp thế giới, song đến giờ, ngay cả nền kinh tế này cũng đã bắt đầu chứng kiến sự sụt giảm. Những tốp thanh niên và đàn ông thất nghiệp không có việc gì để làm ngày ngày vật vờ ở khắp các góc phố, trong công viên, quán bar và tiệm cà phê. Ngày càng có nhiều người rơi vào cảnh ăn không ngồi rồi, do đó chẳng còn đủ tiền để trang trải cho một chỗ ở dù khiêm tốn nhất, kết quả là những khu ổ chuột tồi tàn được xây cất cẩu thả từ kiện đóng hàng, sắt vụn, thùng đựng dầu nhờn, vải nhựa, và thậm chí cả vỏ xe hơi mọc lên nhan nhản ở các thành phố như New York và Chicago – ngay giữa công viên Trung tâm cũng có hẳn một khu trại như thế. Các khu nhà tạm tương tự cũng rải rác khắp ngoại ô Berlin, Hamburg, và Dresden. Ở Mỹ, hàng triệu người lang thang đã rời bỏ bầu không khí ảm đạm của nghèo đói đang bủa vây các thành phố để lên đường hòng tìm kiếm việc làm. Thất nghiệp dẫn đến bạo lực và nổi loạn. Ở Mỹ, những cuộc cướp bóc lương thực, thực phẩm xảy ra như cơm bữa ở Arkansas, Oklahoma, và khắp các bang ở miền Trung và Tây Nam. Ở Anh, công nhân mỏ tổ chức biểu tình, rồi đến công nhân xưởng bông và các thợ dệt. Berlin gần như rơi vào tình trạng nội chiến. Trong suốt các cuộc bầu cử vào tháng Chín 1930, đảng Đức Quốc xã, lợi dụng sự sợ hãi và chán nản cùng cực của dân thất nghiệp và chiêu bài buộc tội tất cả những lực lượng khác – từ quân Đồng minh đến những người cộng sản và dân Do Thái – vì đã gây ra bao đau khổ cho nước Đức, đã giành được gần 6,5 triệu phiếu bầu, nhờ đó tăng số ghế của đảng này trong Quốc hội Đức từ 12 lên 107 ghế và đưa nó thành đảng phái lớn thứ hai góp mặt tại Quốc hội sau đảng Dân chủ Xã hội. Trong khi đó trên các đường phố, các nhóm người theo đảng Đức Quốc xã và các nhóm người cộng sản đụng độ, xô xát với nhau hàng ngày. Còn ở Bồ Đào Nha, Brazil, Argentina, Peru và Tây Ban Nha, đảo chính là tình trạng phổ biến. Mối đe dọa kinh tế lớn nhất hiện nay đến từ hệ thống ngân hàng đang sụp đổ. Tháng Chín năm 1930, Bank of United States (dù mang tên như vậy song đây là một ngân hàng tư nhân không có vị thế chính thức nào) sụp đổ, trở thành vụ phá sản ngân hàng lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ, làm đóng băng khoảng 200 triệu đô-la trong các tài khoản tiền gửi. Tháng Năm năm 1931, ngân hàng lớn nhất nước Áo, Creditanstalt, ngạc nhiên thay, chính là sở hữu của gia tộc Rothschild, với giá trị tài sản lên tới 250 triệu đô-la, cũng đành đóng cửa. Ngày 20 tháng Sáu, tổng thống Herbert Hoover công bố lệnh tạm hoãn trả tất cả các khoản nợ và khoản bồi thường chiến phí phát sinh từ cuộc chiến tranh vừa qua trong vòng một năm. Vào tháng Bảy, Danatbank, ngân hàng lớn thứ ba ở Đức, gục ngã, gây hoảng loạn trên toàn bộ hệ thống ngân hàng Đức và khiến dòng vốn ào ạt rời bỏ đất nước này. Thủ tướng Đức, Heinrich Bruning, bèn ra tuyên bố về ngày các ngân hàng đóng cửa, trong đó giới hạn số tiền mỗi công dân Đức có thể rút khỏi tài khoản ngân hàng của mình, và tạm ngừng thanh toán các khoản nợ nước ngoài ngắn hạn. Chỉ cuối tháng đó, khủng hoảng đã lan đến tận London, chủ nợ cực lớn của Đức; giờ đây, London bàng hoàng nhận ra rằng việc thu nợ lúc này đã trở thành bất khả thi. Đột nhiên phải đối mặt với một cảnh huống chưa từng lường được trước đó rằng nước Anh sẽ không còn khả năng hoàn thành nghĩa vụ của mình, các nhà đầu tư trên khắp thế giới bắt đầu đổ xô đi rút vốn khỏi London. Ngân hàng Trung ương Anh quốc buộc phải vay tới 650 triệu đô-la từ các ngân hàng ở Pháp và Mỹ, bao gồm cả Ngân hàng Trung ương Pháp và Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York, để tránh làm cạn kiệt kho dự trữ vàng của mình. ... Mời các bạn đón đọc Những Ông Trùm Tài Chính: Những Chủ Ngân Hàng Lũng Đoạn Nền Tài Chính Thế Giới của tác giả Liaquat Ahamed.
Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors - Alfred P. Sloan, Jr
Cuốn sách đã được nhiều người công nhận là một trong những quyển sách về quản trị hay nhất mọi thời đại, trong đó có chuyên gia Peter Drucker và tỷ phú Bill Gates. Trong Những năm tháng của tôi ở General Motors, Sloan đã mô tả sự nghiệp của ông một cách vô cùng chân thực, không khoa trương hay màu mè. Ông trình bày các suy nghĩ của mình, nhấn mạnh về việc quản trị, cách tổ chức và dẫn dắt một doanh nghiệp lớn, cũng như cách ông biến suy nghĩ của mình thành hành động ra sao. Bên cạnh đó, đây còn là một cuốn sách về lịch sử kinh tế của một trong những giai đoạn biến động nhất lịch sử, với cuộc Đại suy thoái, Chiên tranh thế giới thứ II, ... Hơn hết, độc giả sẽ biết được General Motors đã vượt qua mọi trở ngại to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn nhất đương nhiên không thuộc về ai khác - chính là Alfred Sloan. *** Cuốn sách các bạn đang cầm trên tay mô tả rất chi tiết về quá trình hình thành và phát triển của General Motors. Có rất nhiều điều để nói về doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới này. Lịch sử của nó kéo dài cả thế kỷ, hiện hữu ở nhiều khu vực trên thế giới, xuất hiện ở bất cứ đâu có đường đi. Nó liên quan chặt chẽ đến sự phát triển mau lẹ của nghệ thuật chế tạo máy. Rõ ràng, tên tuổi của tập đoàn được viết nên bằng các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac và GMC Truck & Coach cùng với các nhà sản xuất của khoảng một nửa lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất tại Mỹ và Canada ngày nay. Các cơ sở tại nước ngoài của chúng tôi – gồm Vauxhall ở Anh, Adam Opel ở Đức, General Motors-Holden’s ở Úc và các nhà máy sản xuất của chúng tôi ở Argentina và Brazil – chiếm khoảng 1/10 số lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất ngoài Mỹ và Canada năm 1962 trong thế giới tự do. Tập đoàn cũng sản xuất ra một lượng ổn định các đầu máy, động cơ diesel, tua-bin khí và nhiều đồ gia dụng trên toàn thế giới. Từ khi General Motors tập trung chủ yếu vào sản xuất các sản phẩm ô tô – chiếm khoảng 90% mảng kinh doanh dân dụng hiện tại – thì tôi đa phần ở trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, tôi cũng dành riêng một vài chương cho lĩnh vực phi ô tô và vai trò của GM trong chiến tranh và quốc phòng. Những ấn tượng của tôi về khoảng thời gian hơn 65 năm hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô – với 45 năm ở GM – là mạch nguồn của cuốn sách này. Tuy nhiên, bởi câu chuyện diễn ra trong một thời gian quá dài, chủ đề phức tạp và những hạn chế về tư duy nên câu chuyện của tôi chủ yếu dựa trên những ghi chép và hồi ức về quá khứ. Tôi cũng thường xuyên nhờ đến trí nhớ của các cộng sự của mình. Để không bị dàn trải, tôi phải tập trung vào các nhân tố cụ thể mà theo tôi, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tập đoàn – cụ thể là nguồn gốc và sự phát triển một tổ chức phi tập trung như GM, hệ thống kiểm soát tài chính, cũng như quan điểm về hoạt động kinh doanh được thể hiện qua cách tiếp cận với thị trường ô tô đầy cạnh tranh trên toàn cầu. Theo tôi, có 3 nhân tố làm nền tảng đường hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của GM trên thị trường. Về lịch sử, tôi đã phác thảo ra toàn bộ vòng đời phát triển của GM, từ khi được thành lập bởi thiên tài công nghiệp W.C. Durant vào năm 1908 – với những sự kiện thời kỳ đầu – cho đến nay. Nhưng tôi tập trung chủ yếu vào giai đoạn sau năm 1920, hay thứ mà tôi gọi là tập đoàn hiện đại và cụ thể hơn là giai đoạn từ năm 1923 đến năm 1946, giai đoạn mà tôi là tổng giám đốc, rồi sau đó là chủ tịch, kiêm CEO của tập đoàn. Trong suốt giai đoạn này, tập đoàn đã định hình nên một vài đặc điểm cơ bản vẫn tồn tại cho đến ngày nay. Tôi đã mô tả một tập đoàn thời cũ trước năm 1921 để các bạn thấy được xuất phát điểm mà từ đó chúng tôi đã bắt tay vào xây dựng một tập đoàn hiện đại như ngày nay. Về phần tự truyện, tôi sẽ kể lại thời gian đầu mới vào ngành và mối lương duyên của tôi đối với tập đoàn trong năm 1918. GM và Hyatt Roller Bearing Company, một doanh nghiệp mà tôi là giám đốc kiêm cổ đông trước khi nó trở thành một phần của United Motors Corportation và sau đó là GM, chiếm một phần rất quan trọng trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Tôi là một cổ đông quan trọng của tập đoàn từ ngày gia nhập và trong một thời gian dài, tôi đã là một trong những cổ đông cá nhân lớn nhất với khoảng 1% cổ phần của tập đoàn. Gần như toàn bộ số tiền mà lượng cổ phần đó đại diện đã biến mất và đến với tổ chức từ thiện dưới tên tôi và rồi từ đó, vào giáo dục và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực y khoa và các lĩnh vực khác. Vì thế, tôi đưa ra quan điểm ở cương vị một cổ đông rất tự nhiên. Tôi luôn giữ một vị trí quan trọng với cương vị một cổ đông, đặc biệt là với các vấn đề như quyền đại diện trong ban giám đốc và các ủy ban hay việc phân chia cổ tức. Thế nhưng, tôi cũng coi mình là một trong những giống loài mà giờ đây chúng ta gọi là “giám đốc.” Chuyên môn của tôi là quản lý. Trong thời gian là CEO, thi thoảng tôi được quyền đưa ra các chính sách. Tuy nhiên, ở GM, đã trở thành thông lệ: Chính sách có thể được đưa ra từ bất cứ đâu, nhưng nó phải được các ủy ban nhất trí phê duyệt trước khi được các cá nhân thực thi. Nói theo cách khác, GM được quản lý theo nhóm được tạo nên từ nhiều cá nhân có năng lực. Và vì thế, tôi thường dùng đại từ nhân xưng “chúng tôi” thay cho “tôi,” và mặc dù thi thoảng tôi cũng dùng “tôi,” nhưng nó cũng vẫn hàm ý là “chúng tôi.” Xét đến sự phát triển của GM, chúng tôi cần phải nhìn nhận đến rất nhiều các nhân tố đa dạng xuất hiện ở nền tảng của tổ chức. Hiếm ai nghĩ, với đội ngũ doanh nhân năng động; với các nguồn lực khoa học, công nghệ, kinh doanh cũng như phương pháp sản xuất công nghiệp; với các không gian lớn, đường sá và thị trường màu mỡ; với những đặc điểm như dễ thay đổi, cơ động và sản xuất đại trà; với việc mở rộng mạnh mẽ trong thế kỷ này cũng như với hệ thống tự do nói chung và doanh nghiệp cạnh tranh tự do nói riêng, GM có thể tồn tại ở đâu đó ngoài quốc gia này. Việc thích ứng với đặc tính chuyên biệt của thị trường ô tô tại Mỹ là một nhân tố rất quan trọng và khá phức tạp trong quá trình phát triển của GM. Nếu chúng tôi đóng góp vào phong cách Mỹ như đóng góp vào ngành ô tô, thì hẳn là kết quả có được nhờ sự tương tác. Ví dụ, sự sống sót trong ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ dựa chủ yếu vào việc giành được thiện ý của người mua ô tô mới mỗi năm. Một phần là nhờ mẫu mới hàng năm, khuyến khích tổ chức phải đổi mới hoặc chết. GM được thúc đẩy bởi sự cấp thiết của việc làm thỏa mãn yêu cầu này. Rất nhiều yếu tố về sự phát triển của doanh nghiệp và ngành đã “đâu vào đó” nhờ ý tưởng về mẫu xe mới hàng năm – nguồn gốc và sự phát triển của nó; quan điểm liên đới về các loại xe đang được nâng cấp trong đó GM đóng vai trò tiên phong đối lập với tổ chức Ford ban đầu. Tôi cũng không quên việc nhấn mạnh rằng ô tô đại diện cho một trong những cơ hội công nghiệp lớn nhất trong thời hiện đại. GM đã thật may mắn khi tiên phong trong lĩnh vực này. Suy nghĩ này đã làm nảy sinh quan điểm liên quan đến hai chương đầu tiên – chủ yếu tập trung vào thời kỳ đầu trong quá trình phát triển của GM. Hơn thế nữa, bằng cách trao cho GM mối liên kết gần gũi với sự phát triển của động cơ đốt trong, ô tô đã khuyến khích chúng tôi tham gia vào việc ứng dụng nguồn năng lượng kiểu này cho các loại máy móc cần sử dụng năng lượng khác, điển hình là máy bay và đầu máy xe lửa. Tỷ lệ tăng trưởng của chúng tôi phần lớn là nhờ việc sản xuất hàng loạt các phương tiện được lắp động cơ đốt trong. Không có gì ngạc nhiên khi tôi cảm thấy lạc quan về GM và hoạt động hiệu quả của tập đoàn. Nhưng đó chỉ là quan điểm chủ quan của riêng tôi khi nói rằng GM đã biến cơ hội mang tính lịch sử của mình thành sự hài lòng xét về quyền lợi của tập đoàn, từ cổ đông đến nhân viên, từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối. Tuy nhiên, với vị thế của một doanh nghiệp lớn nhất – với hơn 1 triệu cổ đông, khoảng 600.000 nhân viên, 9,2 tỷ đô-la tài sản; 14,6 tỷ đô-la doanh thu và 1,46 tỷ đô-la lợi nhuận trong năm 1962 – GM nổi lên như một điểm khác biệt và đôi lúc khiến tập đoàn trở thành mục tiêu chính trị. Tôi rất vui khi đề cập đến vấn đề về quy mô, đối với tôi, quy mô của một doanh nghiệp cạnh tranh là kết quả của hiệu suất cạnh tranh và khi doanh nghiệp sản xuất những thứ như ô tô, đầu máy xe lửa với số lượng lớn cho một cường quốc và thị trường thế giới, thì quy mô lớn là điều dễ hiểu. Cũng phải nhớ rằng giá cả của những sản phẩm này rất cao, thậm chí một nhà sản xuất ô tô “nhỏ” cũng có thể nằm trong hàng ngũ hàng trăm các tập đoàn công nghiệp lớn nhất nước Mỹ. Tôi tin rằng tăng trưởng là nguồn sống cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Ngừng tăng trưởng đồng nghĩa với chết. Chúng tôi có thể đưa ra đầy rẫy các ví dụ điển hình minh chứng cho điều đó trong nền công nghiệp Mỹ. Trong ngành công nghiệp ô tô và rất nhiều ngành khác, quá trình tăng trưởng đã mang đến cho chúng ta những doanh nghiệp quy mô lớn vốn được cho là nét đặc trưng của xã hội. Chúng ta làm mọi thứ một cách rầm rộ tại Mỹ. Tôi luôn tin vào việc lập kế hoạch lớn và cũng luôn khám phá ra sự thật sau đó rằng, dù là gì đi chăng nữa, chúng ta cũng làm chưa tới. Thế nhưng, tôi đã không tiên đoán quy mô của GM hay đặt quy mô là một mục tiêu trong đầu. Đơn giản bởi tôi nghĩ rằng, chúng ta nên tập trung vào công việc hiện tại và bỏ qua mọi hạn chế. Tôi không giới hạn đà tăng trưởng của tập đoàn. Tăng trưởng và phát triển có mối liên hệ mật thiết với nhau bởi một doanh nghiệp không được phép nghỉ ngơi hay lơ là trong một nền kinh tế cạnh tranh. Những trở ngại, xung đột, các vấn đề mới nảy sinh ở mọi hình dạng và những giới hạn mới gia tăng liên tục đã khuấy đảo hình dung và sự liên tục của quá trình tăng trưởng ngành. Tuy nhiên, thành công có thể mang đến sự tự mãn. Lúc đó, sự cạnh tranh sinh tồn, động lực kinh tế mạnh mẽ nhất, sẽ bị làm lu mờ. Tinh thần mạo hiểm trôi tuột, thay vào đó là tâm lý ngại thay đổi. Khi những ảnh hưởng như thế nảy sinh, tăng trưởng có thể ngừng lại hoặc suy giảm, nguyên nhân là do doanh nghiệp không nhận ra công nghệ đã được nâng cao hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi, hay có lẽ là do cạnh tranh ngày càng gay gắt và mạnh mẽ. Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, việc liên tục duy trì được thành công hoặc tiêu chuẩn cao bất thường về khả năng lãnh đạo đôi khi còn khó khăn hơn nhiều so với việc đạt được thành công hoặc khả năng lãnh đạo ban đầu. Đó là một thách thức cần GM đáp ứng trong tương lai. Cần phải làm rõ rằng tôi không coi quy mô là một rào cản. Đối với tôi, đó chỉ là một vấn đề về quản lý. Những suy nghĩ của tôi vốn xoay quanh một quan điểm ẩn chứa sự phức tạp rất lớn cả về lý thuyết lẫn thực tế – khái niệm được đưa ra với cái tên đã được đơn giản hóa: Phi tập trung. Tổ chức kiểu GM – phối hợp trong chính sách, phi tập trung trong quản lý – không chỉ hiệu quả đối với chúng tôi mà còn trở thành tiêu chuẩn trong phần lớn các ngành công nghiệp Mỹ. Khi được kết hợp với sáng kiến hợp lý về tài chính, khái niệm này là bước đệm chắc chắn cho chính sách về tổ chức của GM. Một khía cạnh cần thiết liên quan đến triết lý quản lý của chúng tôi là cách tiếp cận thực tế đối với hoạt động đánh giá kinh doanh. Đương nhiên, hành động cuối cùng trong đánh giá kinh doanh chỉ mang tính trực giác. Có lẽ, có rất nhiều cách chính thống để cải thiện tính hợp lý của chiến lược kinh doanh hay hoạch định chính sách. Nhưng phần quan trọng đằng sau đánh giá kinh doanh là tìm kiếm và thừa nhận những sự thực và tình huống liên quan đến công nghệ, thị trường, v.v… với các dạng thức thay đổi liên tục. Tốc độ thay đổi công nghệ hiện đại đã khiến việc tìm kiếm những sự thật trở thành một tính năng rất cần thiết trong ngành. Điều đó có vẻ rõ ràng, thế nhưng, một vài thay đổi lớn nhất về vị thế trong ngành xuất hiện một phần bởi ai đó đã đưa ra ý tưởng mà anh ta cho là bất biến. Tuy nhiên, để đảm bảo cho hoạt động quản lý có cơ sở vững vàng, phải cần hơn một sơ đồ tổ chức. Không có ai tổ chức hợp lý hơn những người điều hành nó và ủy quyền cho người khác điều hành nó. Họ là những người “cầm cân, nảy mực” trong một tổ chức phi tập trung hướng đến sự tập trung và thậm chí là quy tắc một-người. GM trụ được lâu trên thương trường đến như vậy là nhờ được điều hành bằng cả tinh thần và sự ổn định của hoạt động phi tập trung. Có vẻ hợp lý khi nói GM là một thể chế. Tập đoàn có môi trường hoạt động khách quan và tinh thần đoàn kết doanh nghiệp. Một trong những thế mạnh lớn nhất của tập đoàn nằm ở sự khách quan, khác hẳn kiểu tổ chức đắm mình trong chủ nghĩa chủ quan cá nhân. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi cho thấy, không có công thức đơn giản nào về vấn đề này của tổ chức. Vai trò của tính cá thể quan trọng đến mức đôi lúc nó là nhân tố cần thiết để xây dựng tổ chức hoặc một phần tổ chức theo một hoặc một vài cá nhân thay vì ép các cá nhân phải phù hợp với tổ chức. Xét dưới góc độ phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật thời kỳ đầu của chúng tôi, điều đó xuất hiện dưới dạng rất ấn tượng. Tuy nhiên, khi bất cứ phần nào của tập đoàn bị gò theo một cá nhân nào đó, thì áp lực nặng nề gia tăng bởi mỗi quy trình đều có những hạn chế riêng. Và như tôi đã nói ở trên, để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức phải luôn thường trực xu hướng vượt lên trên tính chủ quan cá nhân của mình. Nếu đề cập hoặc ám chỉ đến thứ được gọi là ý thức hệ trong cuốn sách này, thì đó là bởi tôi cho rằng cạnh tranh như một tín điều, một phương tiện tiến bộ và một cách sống. Cạnh tranh xuất hiện ở nhiều dạng: Ví dụ, GM cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cương vị một tổ chức (phi tập trung) và trong các hoạt động kinh doanh lâu dài (nâng cấp các dòng sản phẩm), cũng như trong các hoạt động kinh doanh thường nhật. Mặt khác, Henry Ford lại đặt niềm tin của mình vào cơ cấu tổ chức tập quyền và kiểu mẫu không có gì thay đổi. Cuộc cạnh tranh về chính sách cơ bản như thế đôi lúc rất dứt khoát. Chúng tôi cũng tiếp tục tiến lên với niềm tin vào sự thay đổi, điều thể hiện rõ trong hoạt động hoạch định đầu tư cho tương lai. Chúng tôi sản xuất hàng hóa không phải cho số ít khách hàng chọn lọc mà cho thị trường đại chúng dựa trên mức sống ngày càng tăng cao của người dân. Nhận thức của chúng tôi về mức sống ngày càng tăng đã làm nên sự khác biệt mang tính quyết định giữa chúng tôi và các đối thủ trong thuở sơ khai làm nên thị trường hiện đại. Lĩnh vực thuộc GM mà tôi tập trung trong cuốn sách này không phải là thứ lúc nào cũng hữu hình. Nó bắt nguồn từ ban giám đốc đến các bộ phận sản xuất, gồm cả hành chính tổng hợp, các giám đốc điều hành, các ủy ban chính sách, tổ chức chuyên môn và năng lực và các mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất; nói cách khác, lĩnh vực mà trong đó bộ phận bổ sung cho tổ chức còn tổ chức hỗ trợ các bộ phận. Vì thế không phải các bộ phận sản xuất mà là sự tổng hòa của mọi bộ phận làm nên General Motors – chủ đề của tôi trong cuốn sách này. Cuốn sách được chia thành hai phần. Phần I là một câu chuyện liên tục, thống nhất với nội dung chính liên quan đến quá trình phát triển của GM, đề cập đến nguồn gốc và sự phát triển của những quan điểm về quản lý cơ bản của tập đoàn trong các lĩnh vực tổ chức, tài chính và sản phẩm. Phần II đi vào các thông tin chi tiết và chuyên biệt như kỹ thuật, phân phối, các hoạt động ở nước ngoài, chiến tranh và các sản phẩm quốc phòng, bồi thường khuyến khích và nhiều khía cạnh khác cũng như các chi nhánh của tập đoàn. Tuy nhiên, tôi không cố gắng liệt kê ra mọi thông tin. Việc cố gắng kể lại chi tiết một câu chuyện về GM với quá trình hình thành và phát triển trong hơn một nửa thế kỷ là điều không tưởng. Tôi đã chọn lọc – hầu hết các tác giả đều làm vậy – dựa trên phần lớn kinh nghiệm của bản thân và các đồng sự để đưa ra những phán đoán hợp lý. Cuốn sách này ra đời nhằm phân tích các hoạt động kinh doanh dựa trên một quan điểm logic, kết hợp các ý tưởng với lịch sử. Cấu trúc của cuốn sách này, cụ thể là thứ tự các chương trong phần I, là kết quả của sự cân nhắc về tính logic trong quản lý liên đới với các sự kiện của ngành công nghiệp ô tô. Đương nhiên, cũng có những cách tiếp cận tiềm năng khác, về tâm lý, xã hội, chủ quan, v.v… nhưng tôi vẫn lựa chọn cách tiếp cận logic bởi nó giúp diễn giải một lượng lớn các tài liệu phức tạp trong không gian hạn chế. Nó cũng giúp hiện thực hóa việc đưa ra quan điểm rõ ràng về hoạt động kinh doanh trên cương vị một doanh nghiệp. Cách tiếp cận như vậy khá phù hợp đối với mục tiêu của GM, bởi một khía cạnh trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn là nỗ lực luôn khách quan trong suốt quá trình theo đuổi các mục tiêu kinh doanh. Vậy nên, tôi đã tập trung vào những gì đã đạt được trong quá khứ, khi rất nhiều các chính sách cơ bản, lâu dài lần đầu tiên được đưa ra. Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra rằng trong suốt những năm tháng thăng trầm của tập đoàn, đội ngũ cán bộ và công nhân viên ở đây đã luôn nỗ lực trong việc định hình và làm mới các chính sách ban đầu. Hơn nữa, các chính sách mới cũng được đưa ra để đáp ứng với các điều kiện trong tình hình mới. Như tôi từng nói, thay đổi đồng nghĩa với thách thức và khả năng xử lý những thách thức là một dấu hiệu cho thấy hoạt động quản lý hiệu quả. Những thay đổi khó khăn về sản phẩm, nhu cầu và áp lực từ bên ngoài phải được đáp ứng mau lẹ để duy trì sự tăng trưởng và thịnh vượng của GM. Thực tế, ban quản lý hiện tại của GM đang đáp ứng và bao quát được gần như toàn bộ các vấn đề mới nảy sinh vốn làm đau đầu các thế hệ nhà quản lý của tập đoàn này. Mời các bạn đón đọc Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors của tác giả Alfred P.sloan, Jr.
Những Âm Mưu Hủy Diệt Bill Gates - Gary Rivlin
Ngày 4-2-1998, trong chuyến sang Brussels dự hội nghị với giới chức Liên minh châu Âu, nguyên một ổ bánh kem to tướng đã bay thẳng vào mặt Bill Gates từ tay một người Bỉ tên Noel Godin. Sự tích “bánh kem tặng Gates” đó chỉ là một phần nhỏ trong chuỗi những sự kiện, những “thích khách”, những âm mưu và những tổ chức dài dằng dặc luôn sẵn sàng tư thế nghiền nát Bill Gates cùng tập đoàn phần mềm Microsoft vì ganh tỵ, vì mặc cảm thất bại và vì thèm khát vị trí độc tôn. Cuốn sách Những âm mưu hủy diệt Bill Gates thuật lại diễn biến những kế hoạch lật đổ Bill Gates của các tập đoàn khác và phân tích nguyên nhân đằng sau những sự vụ ấy.  *** Bill Gates đã và đang là thần tượng của rất nhiều người nhưng cũng là kẻ thù không đội trời chung của rất nhiều kẻ khác. Nhiều người xem Gates là một anh hùng mã thượng nhưng cũng không ít người xem Gates “chỉ là một kẻ gian hùng, khôn lanh và quỷ quyệt”. Nhiều lời khen khâm phục về một thiên tài mẫu mực, đam mê công việc và bản lĩnh thương trường nhưng cũng nhiều lời chỉ trích “hắn ta (Gates) thực sự là một gã huênh hoang, ngang tàng, nguy hiểm và vô nguyên tắc”. Gates là một tấm gương của một con người đại diện cho trí tuệ, khát vọng và ước mơ nhưng cũng từng bị lăng mạ là “một kẻ láu cá, cơ hội không hơn không kém và tột cùng tham lam”... Ngày 4-2-1998, trong chuyến sang Brussels dự hội nghị với giới chức Liên minh châu Âu, nguyên một ổ bánh kem loại king-size đã bay thẳng vào mặt Bill Gates (kẻ thực hiện là một người Bỉ tên Noel Godin). Sự tích “cái bánh kem tặng Gates” này chỉ là một phần nhỏ trong chuỗi những sự kiện, những “thích khách”, những âm mưu và những tổ chức dài dằng dặc luôn sẵn sàng tư thế nghiền nát Bill Gates cùng tập đoàn phần mềm Microsoft – vì ganh tỵ, vì mặc cảm thất bại và vì thèm khát vị trí độc tôn. Trong khi gần một nửa thế giới viết thánh ca cho Bill Gates, gần một nửa còn lại cũng nóng lòng chuẩn bị giấy bút soạn điếu văn Bill Gates trong sung sướng, hả hê. Khi một bài báo ca ngợi Bill Gates xuất hiện, gần như một bài báo khác công kích, nguyền rủa Bill Gates cũng chuẩn bị ra mắt. Điều này cho thấy Bill Gates có sư ác hấp dẫn sự quan tâm của công chúng cỡ nào. Đến nay, đã có khoảng 79.500 quyển sách trên thế giới viết về Bill Gates (theo Amazon.com ngày 13-10-2004). Và đến nay, “con ruồi” ngoại hạng Bill Gates (như tên khoa học Eristalis gatesi mà giới côn trùng học lấy tên ông đặt cho một loài ruồi hoang) vẫn đậu dai dẳng ở vị trí cao nhất trên ổ bánh kem to và ngon lành nhất của vương quốc công nghệ phần mềm, liên tục hơn một thập kỷ qua. Chuyên san kinh tế Forbes trong ấn bản ngày 11-10-2004 vẫn xếp Bill Gates đứng đầu 400 người Mỹ giàu nhất Hoa Kỳ với tài sản ròng 48 tỉ USD (không kể giá trị cổ phiếu) – vị trí mà liên tục hơn mười năm qua, con ruồi Bill Gates chẳng chịu bay đi đâu cả. Hơn một thập niên qua, người ta vẫn liên tục ca tụng Bill Gates cũng như nguyền rủa ông, dùng phần mềm Microsoft Word của ông để viết những bài chỉ trích cay độc và xỉa xói Gates và họ cũng liên lạc nhau trên các diễn đàn chống Gates bằng công cụ Microsoft Explorer hoặc Microsoft Outlook Express của Gates. Đó là cái sự nực cười đậm mùi hài hước nằm bên trong bản chất nghiêm túc của cuộc chiến mà phần còn lại của thế giới công nghiệp phần mềm liên kết nhau để diệt Bill Gates. Gates ra tòa, Gates bị phạt, phần mềm của Gates bị lỗi, Gates có khả năng bị thua lỗ..., nhiều kẻ chắc chắn sẽ vỗ tay ăn mừng và cụng champagne côm cốp, lòng vui như mở cờ khi khai thác, nghe những thông tin đại loại như vậy. Một cuộc chiến kéo dài mà tất cả mọi giới đều vào cuộc, từ những cá nhân riêng lẻ đến các tập đoàn cá mập, từ những “điệp viên săn tin” đến các hệ thống truyền thông – báo chí khổng lồ, từ các luật sư trứ danh cho đến tối cao pháp viện, từ các ông chủ tỉ phú đến các đảng phái, giới chức cầm quyền nước Mỹ. Tất cả các thế lực liên kết với nhau, tạo nên một cuộc chiến đẳng cấp trí tuệ, từ những xung đột âm thầm đến những cuộc đối đầu trực diện một mất một còn, từ thương thuyết đe dọa đến tòa án, từ vận động hành lang, mua chuộc đến công khai lật tẩy, công kích... Thế nhưng, qua tất cả, cho đến hiện nay cuối cùng thì Gates vẫn là Gates và Microsoft vẫn là Microsoft. Chưa ai địch lại Bill Gates cả, trong khi cuộc chiến chống Gates không hề là cuộc chiến của châu chấu đá xe. Tất cả các kẻ thù của Bill Gates đều là đối thủ khổng lồ, sừng sỏ, có nanh có nọc. Thế nhưng họ vẫn thua, vẫn bị hạ đo ván bởi cặp găng lì đòn, biến thiên vạn hóa cùng tư duy và tầm nhìn đặc biệt của Gates. Những đối thủ nặng ký của Gates từng hung hăng trên võ đài với Gates đã phải phải qui phục như Netscape, Oracle, IBM, Sun... Vấn đề ở chỗ – như những gì thuật lại trong The Plots to Get Bill Gates – An Investigation of the World’s Richest Man and the People Who Hate Him của Gary Rivlin – liên minh chống Gates – trong thực tế – là một liên minh ganh ăn ghét ở, đầy mưu mô và thủ đoạn chỉ chực hạ gục Bill Gates để thiết lập lại “trật tự mới” cho thế giới công nghiệp phần mềm. "Trật tự mới" này có thể hiểu là những cuộc đại chiến tiếp theo với mục tiêu giành chiếc ngai “sẽ bỏ trống” của Microsoft. Do bản chất như vậy chẳng trách sao những âm mưu (“the plots”) bóp cổ Bill Gates đã chưa bao giờ thành công. Và rồi, Gates vẫn còn đó, vẫn là người phát biểu chính trên các diễn đàn quốc tế công nghệ phần mềm với tư thế của một ông trùm danh bất hư truyền, vẫn tung ra đúng lúc những ý tưởng táo bạo trong việc thống lĩnh chiến trường cạnh tranh và tìm kiếm vũ khí cùng cách thể hiện mới cho vị thế độc tôn, bành trướng của mình; vẫn thu tiền đều đều từng ngày từ việc bán các phiên bản phần mềm máy tính cho thế giới, và cho cả đối thủ của mình, và nhất là vẫn nghênh ngang vị trí giàu có nhất hành tinh. Sẽ còn nhiều âm mưu, kế hoạch khác nữa để công kích, để phá hoại và để mong khai tử ông vua phần mềm đặc biệt này. Đó cũng chính là những gì sẽ được kể trong quyển sách này mà First News mang đến cho bạn đọc. – First News 2004 Mời các bạn đón đọc Những Âm Mưu Hủy Diệt Bill Gates của tác giả Gary Rivlin.