0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Làm Sếp

KHI BẠN TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ Tại sao lại có một cuốn sách về những người lần đầu làm Sếp? Chẳng phải việc học cách quản lý con người đến với bạn một cách tự nhiên khi bạn tiến bộ trên các nấc thang sự nghiệp sao? Và, nói thật, nếu nhìn những nhà quản trị xung quanh bạn, không phải tất cả họ đều làm việc theo kiểu thử và sai (trial and error) sao? Trong lời giới thiệu này, tôi muốn nêu lên tất cả những suy nghĩ đó, cũng như một số suy nghĩ khác có thể xuất hiện trong đầu bạn khi bạn bắt đầu bước vào làm quản trị. Trước hết, tôi xin bắt đầu bằng một vài dòng kể về hành trình doanh nghiệp của tôi, và việc tôi trở thành tác giả của cuốn sách này như thế nào. Tôi bắt đầu làm việc ở các công ty hơn 30 năm trước, dấn thân vào một sự nghiệp được chia làm hai phần: đầu tiên là một lãnh đạo doanh nghiệp và sau đó là một nhà tư vấn lãnh đạo doanh nghiệp. Trong suốt hơn 20 năm đầu, tôi làm việc trong nhiều tổ chức đa quốc gia của Mỹ và châu Âu. Tôi nhớ rằng mình bắt đầu làm quản lý khi tôi 26 tuổi. Trong những năm sau đó, tôi làm việc ở nhiều ngành khác nhau như cơ khí, marketing, kinh doanh và quản trị tổng hợp. Vị trí cuối cùng mà tôi làm là giám đốc cấp cao khu vực châu Á – Thái Bình Dương của một tập đoàn công nghệ cao của Mỹ. Sau đó, tôi quyết định đã đến lúc tôi tự khám phá và làm một công việc mà tôi luôn luôn khao khát, đam mê: phát triển con người. Đó là khởi đầu của sự nghiệp thứ hai của tôi, và tôi đã làm việc này suốt 12 năm qua. Với vai trò này, tôi đã làm việc với rất nhiều nhà quản trị có triển vọng cao, với độ tuổi từ khoảng hơn 20 đến những người hơn 50 tuổi già dặn và có kinh nghiệm chiến đấu, giúp họ làm mỗi một việc: tăng cường thành công và hiệu quả làm lãnh đạo trong các doanh nghiệp. Nói thật, khi làm việc với mọi người, tôi thấy vui vẻ và hài lòng hơn khi quản lý kinh doanh. Và đây là điều mà tôi sẽ nói kỹ hơn vào phần sau của cuốn sách này. Vậy tại sao bạn lại phải phí thời gian đọc một cuốn sách viết về người lần đầu làm sếp? Để trả lời câu hỏi này, xin hãy ngồi lại và tưởng tượng bạn đang bắt đầu dấn thân vào một dự án hết sức quan trọng đối với công ty của bạn. Bạn là lãnh đạo của một nhóm chuyên gia, trong đó rất nhiều người bạn chỉ mới gặp lần đầu. Cảm giác của bạn lúc đó sẽ như thế nào? Bạn có thể sẽ cảm thấy một sự háo hức rộn ràng chạy dọc xương sống bạn. Đồng thời, bạn cũng cảm thấy một chút bất ổn và bấp bênh. Đây là một số câu hỏi tiêu biểu mà bạn tự đặt ra cho mình: - Người ta kỳ vọng mình sẽ làm gì nhỉ? - Thế nào thì được coi là thành công? - Những thách thức mà mình sẽ gặp phải là gì? Làm thế nào để xử lý chúng? - Mình có cần phải có thêm một số kỹ năng và kiến thức mới không? Làm sao để có được chúng? - Vị trí mới của mình có gì đặc biệt mà mình cần phải nhanh chóng nắm bắt? - Mình chẳng biết gì nhiều về đồng nghiệp cả. Mình sẽ cư xử với họ như thế nào? - Làm sao để có thể có kết quả tốt nhất từ nhóm của mình? - Bây giờ mình là sếp rồi. Nếu một ai trong số nhân viên không nghe theo mình, mình sẽ cảnh cáo người đó như thế nào? - Mình không thoải mái lắm với sếp của mình. Mình nên làm gì nhỉ? - Liệu mình có thành công bằng cách tập trung thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất có thể không? Hay mình nên thiết lập mạng lưới quan hệ và chơi trò chơi chính trị với một số nhà quản trị mà mình quen? - Có cạm bẫy nào mình nên tránh không? - Điều gì sẽ giúp mình thành công hơn? Cơ hội thành công của bạn là thế nào? Hầu hết những người lần đầu làm quản trị, xúc động bởi cảm giác lần đầu làm sếp trong sự nghiệp của mình, sẽ nghĩ rằng lợi thế thuộc về họ. Từng làm việc với hàng ngàn nhà quản trị như vậy trong nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới, tôi quan sát thấy rằng quá trình chuyển đổi từ một nhân viên độc lập thành nhà quản trị là một quá trình đầy khó khăn. Hầu hết mọi người đều phải vật lộn với vô vàn thách thức mới phía trước. Họ nhanh chóng đối mặt với một thực tế khắc nghiệt. Có thể nói họ phải tự thân vận động và không hề có giai đoạn nào ngọt ngào. Sếp của họ muốn họ chứng minh rằng họ xứng đáng với sự thăng tiến mà các sếp dành cho. Và, nhân tiện, xin đừng bao giờ kỳ vọng nhận được nhiều hỗ trợ từ các sếp của bạn. Họ cũng phải chịu nhiều áp lực và đơn giản là quá bận rộn nên không thể hướng dẫn cho những tân binh quản trị của họ được. Tuy nhiên, những người lần đầu làm quản trị là những người táo bạo và kiên cường. Với một chút hỗ trợ, phần lớn họ sẽ thành công. Không may, với một số người, trải nghiệm không được hay ho cho lắm. Thật đáng buồn là một vài người nhanh chóng khẳng định rằng vị trí quản lý không thuộc về họ. Có lẽ họ và các sếp của họ sẽ nhanh chóng kết luận rằng họ thực sự không có những điều cần thiết để trở thành lãnh đạo. Hoặc là có thực sự nên như vậy không? ĐIỀU BẠN HỌC ĐƯỢC TỪ CUỐN SÁCH NÀY Nhiều năm trước, tôi tình cờ đọc được một cuốn sách hài hước thú vị về đời sống tổ chức do Laurence Peter, một nhà tâm lý học giáo dục Canada viết. Cuốn sách đó có tên Nguyên tắc Peter. (The Peter Principle). Trong bất kỳ một tổ chức nào, con người luôn  có xu hướng phấn đấu để trở nên kém năng lực — The Peter Principle — Châm ngôn này đã kích thích sự tò mò của tôi suốt nhiều thập kỷ sau đó. Tôi đã chứng kiến rất nhiều người thông minh, trẻ tuổi và có triển vọng bị mắc vào cái bẫy Nguyên tắc Peter và không bao giờ đạt được tiềm năng trở thành nhà quản trị hay lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, tôi cũng đã làm việc với vô số nhà quản trị từng chuẩn bị kỹ càng tâm lý và tình cảm cho hành trình lãnh đạo của họ. Những va chạm vẫn còn đó. Sẽ có những thách thức khó khăn. Nhưng họ được trang bị tốt hơn để xử lý chúng. Nhiều người trong số này không chỉ thành thạo với vai trò là người lần đầu làm quản lý mà còn tiếp tục tiến đến những cấp cao hơn, tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức và cho những người họ làm việc cùng. Bạn không phải sợ Nguyên tắc của Peter. Nó có thể bị phá vỡ và tôi sẽ chỉ cho bạn cách phá vỡ nó. Tôi muốn minh họa một cách sinh động giá trị của cuốn sách này với những người lần đầu làm sếp bằng cách sử dụng hình ảnh của những nhà thám hiểm mới vào nghề đang thám hiểm một vùng đất hoang vu. Đây là những thứ bạn sẽ nhận được: 1. Một bản đồ và một la bàn cho hành trình của bạn. 2. Một bộ công cụ hữu ích để bạn vượt qua những cản trở trên đường đi. Những công cụ này sẽ giúp bạn ứng biến tùy theo tình huống tại nơi làm việc. 3. Một hướng dẫn viên du lịch có kinh nghiệm, sẵn sàng chia sẻ những bài học từ các chuyến đi của những nhà thám hiểm trước bạn để bạn có thể tránh những cạm bẫy cũng như những cái bẫy ngầm. Sẽ có những giai thoại quản trị được chia sẻ rải rác trên các chương khác nhau. Tuy hầu hết các tình huống là có thật, nhưng tôi đã chỉnh sửa một số thông tin mô tả nhân vật và đã sử dụng một số biệt hiệu. 4. Một kính viễn vọng. Vì sao lại cần một cái kính viễn vọng? Với những thứ ở trên bạn đã sẵn sàng cho vị trí này vào thời điểm này. Với một kính viễn vọng, bạn sẽ có thể leo lên cao hơn một chút so với điểm đến hiện tại, và chuẩn bị cho những bước tiếp theo trong sự nghiệp của mình. QUẢN TRỊ THEO KIỂU CHÂU Á Tôi cũng muốn nói thêm rằng cuốn sách này được viết để thực hiện quản trị ở môi trường châu Á. Nó được viết dành cho những nhà quản trị châu Á và những đối tác phương Tây sẽ làm việc cùng nhau ở châu Á. Với việc Trung Quốc và Ấn Độ nhanh chóng trở thành trung tâm kinh tế, càng ngày càng có nhiều luồng đầu tư đổ vào châu Á. Càng ngày càng có nhiều nhà quản trị châu Á đạt được những vị trí quản trị cao hơn. Cùng lúc đó, các nhà quản trị phương Tây, đặc biệt là những người trẻ tuổi, muốn làm việc ở châu Á, không chỉ trong một nhiệm kỳ ngắn hạn, mà là trong một thời gian dài. Các nhà quản trị châu Á đang lên và hết sức tự tin, cùng với những nhà quản trị phương Tây trẻ trung và tò mò, đều biết rằng không thể tiếp tục áp dụng các thông lệ quản trị phương Tây mà không chỉnh sửa lại cho phù hợp với môi trường châu Á. Có một niềm tự trọng, một sự kiêu hãnh rõ rệt trong mọi thứ ở Trung Quốc và Ấn Độ. Do vậy, cuốn sách này sẽ hòa trộn những điều tốt nhất của tư duy phương Tây và sự thông thái của phương Đông. CUỐN SÁCH NÀY CÓ ÍCH CHO AI Cuốn sách này có ích nhất cho hàng ngàn người trẻ tuổi lần đầu được thăng tiến lên vị trí quản trị mỗi năm. Những nhà quản trị có kinh nghiệm và thâm niên lâu hơn đang gặp phải thách thức về lãnh đạo và quản trị có thể thấy các chủ đề thảo luận của cuốn sách này là hữu ích vì chúng cung cấp những kiến thức, hiểu biết mới về quản trị và lãnh đạo. Có những chân lý về quản trị đáng để bạn nhớ lại. Khi chúng ta tiến lên và nắm giữ nhiều trách nhiệm cao hơn, những kiến thức cơ bản vẫn không thay đổi hay giảm giá trị. Đúng, chúng ta cần phải điều chỉnh phong cách quản trị của chúng ta cho phù hợp với những tình huống phức tạp hơn. Cũng đúng là chúng ta cần phải liên tục đổi mới mình, mở rộng kho kiến thức và kĩ năng của mình. Tuy nhiên chúng ta không bao giờ đánh mất những điều căn bản. Những người sếp tốt của những người lần đầu làm lãnh đạo sẽ luôn luôn nhận thức được vai trò hết sức quan trọng của mình trong việc giúp đỡ những nhà quản trị mới thành công. Và họ sẽ thấy cuốn sách này là một nguồn tài nguyên hữu hiệu. Tôi cũng đưa vào trong phụ lục những thông tin và hiểu biết thực tế cho những người thực hành, nhà tư vấn, nhà nghiên cứu học thuật và huấn luyện viên lãnh đạo trong lĩnh vực học tập và phát triển, những người tham gia tạo lập và cung cấp các chương trình phát triển lãnh đạo cho các nhân viên có triển vọng cao. LÀM SAO ĐỂ THU ĐƯỢC LỢI ÍCH TỐT NHẤT TỪ CUỐN SÁCH NÀY Những người lần đầu làm sếp là những người hết sức bận rộn với nhiều điều suy nghĩ, những ưu tiên mâu thuẫn nhau và không có đủ thời gian để thực hiện tất cả những ưu tiên đó. Khi viết cuốn sách này, tôi đã sử dụng một phương pháp trực tiếp, thực dụng và theo kiểu thảo luận. Khi đọc sách, bạn sẽ có cảm giác giống như bạn và tôi đang tham gia một buổi nói chuyện thẳng thắn về một vấn đề nào đó. Xin hãy lưu ý rằng trong suốt cuốn sách này, tôi sử dụng đại từ “anh ấy” và “cô ấy” hoán đổi nhau. Theo kinh nghiệm của tôi, đàn ông và phụ nữ đều có thể quản trị hiệu quả như nhau. Trên thực tế, tôi nghĩ hiệu quả của tổ chức sẽ được nâng cao nếu có nhiều người phụ nữ hơn được đặt lên các vị trí quản trị cao. Nhiều nghiên cứu ở Mỹ và châu Âu, chẳng hạn như nghiên cứu của McKinsey và Catalyst cho thấy rằng bình quân, các doanh nghiệp có tỉ lệ giám đốc nữ cao nhất thì có lợi nhuận và hiệu quả hoạt động cao hơn so với những công ty có tỉ lệ này thấp nhất [1] . Bạn sẽ tìm thấy 26 chương sách ngắn gọn và dễ đọc, chứa đựng những ý tưởng thực tế mà bạn cần biết và làm theo. Đầu tiên, hãy nhanh chóng xem sơ qua cuốn sách để cảm nhận được trong đó có những gì cho bạn. Sau đó, đọc đi đọc lại mỗi chương một lần. Tô đậm các trang. Gấp mép chúng lại để đánh dấu. Viết những dòng ghi chú của bạn sang bên lề. Hãy để một cuốn sổ tay ngay bên cạnh để bạn có thể ghi lại những ý tưởng mà bạn thấy hữu ích. Cuối mỗi chương đều có phần Thả neo (Anchors) và phần Lặn sâu (Deep Dive), thể hiện bằng những biểu tượng tương ứng. Phần Thả neo tóm tắt lại toàn bộ kiến thức. Phần Lặn sâu đặt ra những câu hỏi để bạn suy ngẫm. Quan trọng hơn là bạn hãy hành động theo chúng tại nơi làm việc. Để kết thúc phần giới thiệu, tôi muốn chia sẻ với các bạn một câu nói của người Trung Quốc. Học mà không suy nghĩ là vô ích;  nghĩ mà không học là hết sức nguy hiểm. — Khổng Tử — Hãy tiếp tục bằng cách tự nhắc mình rằng: “Hành động mà không có kiến thức là vô trách nhiệm ;  Có kiến thức mà không hành động là lãng phí thời gian.” Tôi rất mong nhận được phản hồi từ phía người đọc. Xin hãy gửi email cho tôi tại địa chỉ [email protected]. Bạn cũng có thể lên thăm trang web của chúng tôi tại địa chỉ www.leadassociates.com.sg. Tôi hi vọng rằng cuốn sách này sẽ chút nào đó hỗ trợ phát triển những nhà quản trị đang dẫn đầu sự phát triển của châu Á trong thế kỷ 21. Xin cảm ơn. — BH Tan — [1] . Maitland, A. “Phụ nữ làm lãnh đạo thành công hơn” (Top Women Tip the Scales), Financial Times , (11 tháng 10, 2007) *** LỜI KHEN DÀNH CHO LÀM SẾP “Một tài nguyên đáng giá cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang chuyển từ vai trò người đóng góp cá nhân trong tổ chức thành người lần đầu làm Sếp… Món quà kịp thời này đến từ một nhà huấn luyện từng làm việc với rất nhiều người để giúp họ thành công.” — Tiến sĩ Brian O. Underhill,  Sáng lập viên và CEO của CoachSource “Đối mặt với những thách thức mới từ lực lượng lao động toàn cầu trong một nền kinh tế dịch vụ dựa trên kiến thức, với nhiều nét văn hóa và quan điểm khác nhau, tỉ lệ thất bại của các nhà lãnh đạo mới vào nghề thực sự rất cao. Cuốn sách này và kinh nghiệm thực tế cũng như những mánh lới mà Tan cung cấp cho các bạn sẽ tạo ra lợi thế thành công nếu bạn nhớ kỹ các bài học này. Đây là một cuốn sách dễ đọc với một số thông điệp hết sức quan trọng, nên tôi hân hạnh giới thiệu cuốn sách này đến tất cả những nhà quản lý mới muốn leo lên cao trên nấc thang sự nghiệp của mình.” — Tiến sĩ N. Varaprasad,  CEO của National Library Board, Singapore “Đây là một bài học hữu ích cho những người lần đầu làm sếp, và cũng là một tác phẩm để bồi dưỡng và ôn lại cho những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm có thể sẽ tiếp tục đấu tranh với những thách thức về lãnh đạo. Cuốn sách này cung cấp một chiếc cầu nối quan trọng giữa lý thuyết và thực tiễn. Đây là một cuốn sách mà những nhà quản lý muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải đọc!” — Paul Lim , Giám đốc trung tâm Phát triển lãnh đạo,  trường Civil Service, Singapore “BH Tan đã thành công trong việc viết ra một cuốn sách về những hiểu biết sâu sắc và những lời khuyên thực tế dành cho những nhà quản trị đang dấn thân vào nhiệm vụ quản trị lần đầu tiên ở châu Á. Quan điểm kết hợp cả Đông và Tây độc đáo của ông đã mang lại một nguồn kiến thức hữu ích cho cả những người lần đầu làm quản lý cũng như những nhà quản lý có kinh nghiệm lâu năm.” — Andrew Stanleick,  Giám đốc điều hành L’Oreal Malaysia “Đây là một cuốn sách đầy hấp dẫn và thông thái. BH Tan đã có thể kết hợp kinh nghiệm đáng kinh ngạc của ông một cách thực tế, đơn giản và có cấu trúc chặt chẽ để mang đến cho những nhà quản lý mới những kiến thức quý báu. Đây đúng là một cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu đến những người khác. Bản thân tôi, thỉnh thoảng tôi cũng sẽ đắm mình vào cuốn sách này để tìm kiếm những lời khuyên quý giá cho chính mình và cấp dưới của mình.” — Younes Alaoui,  Phó chủ tịch & Tổng giám đốc Lafarge Concrete, Đông Nam Á “Tác giả chia sẻ những thực tiễn cơ bản mà ngay cả những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng sẽ xem là đương nhiên. Đây quả thật là một cuốn sách đáng đọc. Tôi muốn giới thiệu nó đến tất cả các nhà quản lý, chứ không chỉ những người mới lần đầu làm sếp mà thôi. — Susan Ho,  IFF Talent Center of Excellence, Greater Asia “Là một nhà giáo dục quản trị, và cũng là người huấn luyện và đào tạo quản lý, tôi không chỉ muốn giới thiệu cuốn sách này đến những người lần đầu làm quản lý ở châu Á, mà còn muốn giới thiệu nó làm tài liệu giảng dạy ở các trường MBA. Tan đã giải thích những điều căn bản một cách rõ ràng, phản ánh kinh nghiệm lâu năm của ông trong việc giúp đỡ các nhà quản trị đẩy mạnh hiệu quả quản lý của họ.” — Tiến sĩ Zareen Karani Araoz,  Giám đốc Viện đào tạo Quản trị Lexicon, Pune, Ấn Độ &  Chủ tịch của Managing Across Cultures, Boston USA/Pune, Ấn Độ “Các nhà quản lý thành công thường quên mất rằng họ bắt đầu từ nấc thang thấp nhất của sự nghiệp. Cần có một người tử tế và khôn ngoan đến giúp họ trong những bước đầu tiên này. BH Tan là một người như thế. Kiến thức và sự thông thái của ông sẽ giúp bạn mở rộng chân trời của mình và vươn đến một tầm cao mới.” — Foo See Luan,  Huấn luyện lãnh đạo Sáng lập viên và Cựu chủ tịch Hiệp hội  huấn luyện lãnh đạo quốc tế Singapore  và Liên minh Huấn luyện châu Á – Thái Bình Dương “Tôi thật sự thích cuốn sách này. Tôi đặc biệt thích những giai thoại quản trị rất thật trong sách. BH Tan đã đề cập đến hầu hết mọi khía cạnh của lãnh đạo, điều bạn khó có thể tìm thấy ở những cuốn sách khác. Cuốn sách này có ích cho nhiều người, cho dù họ là người lần đầu làm quản lý hay là một nhà quản trị có kinh nghiệm. Tôi hi vọng được chứng kiến cuốn sách này thay đổi hành trình lãnh đạo của nhiều nhà lãnh đạo tương lai.” — Chen Sue Cheng ,  Giám đốc phụ trách Học tập & Phát triển, Asia Celestica “Một cuốn sách tuyệt vời cho những người lần đầu làm quản trị, nhưng cũng là một cuốn sách có thể ứng dụng cho những người đã làm quản lý lâu năm. Tác giả đã kết hợp lý thuyết, các ví dụ thực tế, các bài tập tình huống và các mô hình với nhau. Cuốn sách này rất dễ đọc và rất có ý nghĩa. Đây đúng là cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu cho khách hàng trên khắp thế giới, những người đang trở thành những nhà lãnh đạo/ nhà quản trị trong các tổ chức.” — Nancy Verhoeven ,  Nhà huấn luyện lãnh đạo, Vincere Coaching Pte Ltd “Tôi hi vọng rằng mỗi nhà quản trị mới đều có cuốn sách này. Giá như tôi có nó vào những ngày đầu sự nghiệp… Đây là một kho phương pháp tốt nhất để giải quyết các vấn đề công việc, và là một đóng góp thực tế cho sự nghiệp quản trị.” — Leslie Chong ,  Giám đốc IT, Canada “Cuối cùng, tôi cũng thấy được một cuốn sách mà tôi không phải do dự khi giới thiệu đến các nhà quản trị và lãnh đạo mà tôi đã huấn luyện trên toàn cầu và trong khu vực châu Á – một cuốn sách phù hợp,  thực tế và có thể sử dụng được; một cuốn sách mà tôi yêu cầu những người được tôi huấn luyện tham khảo, trong và sau quá trình huấn luyện; một cuốn sách tôi ước mình được đọc khi bắt đầu hành trình lãnh đạo của mình nhiều năm trước đây.” — Su-chzeng Ong ,  Nhà huấn luyện lãnh đạo và  cựu lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đầu tư “Một cuốn sách cần đọc… Một cơ sở tuyệt vời để bắt đầu – cho dù bạn vừa mới được thăng tiến lên vị trí quản lý, hay bạn đang muốn thay đổi và cải tiến phong cách lãnh đạo của bạn sau khi đã làm lãnh đạo một thời gian.” — Jane Dmitrova ,  Nhà phân tích kinh doanh cao cấp, Hà Lan “Cuốn sách này xứng đáng có một vị trí trên giá sách của các nhà quản lý, vượt qua những khác biệt về văn hóa! Không chỉ là một cuốn sách hướng dẫn cho những nhà quản trị mới, mà những kiến thức và ví dụ của nó còn mang đến những suy ngẫm có giá trị cho cả những nhà quản trị có kinh nghiệm.” — Josephine Teo ,  Giám đốc phụ trách Học tập để Phát triển, L’Oreal Asia-Pacific “BH Tan đã chắt lọc kinh nghiệm lãnh đạo và huấn luyện suốt mấy thập kỷ của mình thành những kiến thức sâu sắc làm nền tảng cho cuốn sách hướng dẫn toàn diện và thực tế cho những người lần đầu làm lãnh đạo. Tất cả những người mới lần đầu làm quản lý, sếp của họ và những giám đốc cấp cao đang gặp phải những thách thức trong lãnh đạo và quản trị nên đọc cuốn sách này! Hãy bỏ ra 20 phút đắm mình vào trong thế giới lãnh đạo, một chương mỗi đêm, và thực hành chúng hằng ngày. Bạn sẽ nhanh chóng trải nghiệm những thay đổi sâu sắc hình thành từ trong chính bản thân mình!” — Spencer Liao ,  Giám đốc cấp cao, HR TSMC “Đây là thời điểm nên đọc cuốn sách này. Với thái độ thân thiện và theo hình thức đàm thoại, tác giả đã cho thấy làm thế nào mà những nhà quản trị mới có thể trở nên hiệu quả hơn nếu họ sử dụng các thông lệ phương Tây khi làm quản lý ở phương Đông.” — Lin Heng,  Phó chủ tịch tập đoàn Crop Protection, Asia Pacific, BASF *** Kinh nghiệm làm “quản trị” đầu tiên của tôi thực sự là một thảm họa. Tôi là một giáo viên ở một trường sơ cấp tư nhân, dạy nhạc cho học sinh từ mẫu giáo đến lớp 6. Mỗi ngày, tôi dạy khoảng 6 lớp ở những trình độ khác nhau. Cái công việc mà tôi tưởng là giấc mơ của mình hóa ra lại là một thảm họa chua chát. Suốt vài năm trước khi nhận vị trí này, tôi là một giáo viên dạy kèm piano rất thành công. Tôi có thể kèm từng học sinh một. Thời gian tôi dành cho việc giảng dạy trong ngày đã kín học sinh. Tôi thực sự rất yêu thích công việc của mình và kiếm được rất nhiều tiền. Tôi làm việc tốt đến nỗi có một số phụ huynh đã giới thiệu tôi đến dạy ở trường tư của họ. Tôi cảm thấy vinh dự trước cơ hội đó và thích thú với những khả năng có thể xảy ra: trách nhiệm lớn hơn và có nhiều cơ hội gây ảnh hưởng hơn. Điều tôi nhận được sẽ nhiều hơn rất nhiều so với việc làm một giáo viên dạy kèm, và tôi sẽ thành công khi đứng lớp. Tôi đã quá sai lầm. Điều khiến tôi có được ngày hôm nay sẽ không giúp tôi có được tương lai mà tôi dự đoán. Tôi bắt đầu làm một “giáo viên thân thiện, dễ mến” ở trường, giống như những gì tôi đã thể hiện khi dạy kèm. Tôi là một giáo viên tử tế đến mức tất cả bọn trẻ đều thích tôi – nhã nhặn, vui vẻ và dễ tính. Tôi khác biệt với những giáo viên tiêu biểu cho kiểu “nhà sư phạm nghiêm nghị già nua”. Điều này dễ thôi mà. Ít ra là tôi thấy thế. Trong vòng hai tuần, tôi hoàn toàn mất khả năng kiểm soát lớp học. Lũ trẻ chạy nhảy điên cuồng và làm bất cứ điều gì chúng muốn ngay trước mặt tôi. Chúng nói chuyện bất cứ lúc nào chúng thích, đứng dậy và làm bất cứ điều gì chúng muốn, cười vào mặt nhau và thậm chí cười nhạo cả tôi. Chúng có thể la hét, gào thét, quăng ném đồ đạc và thậm chí đánh nhau, hoàn toàn phớt lờ sự đe dọa vô ích của tôi nhằm thiết lập trật tự. Tôi thậm chí còn không thể hoàn thành giáo trình mà tôi đã soạn. Tôi thực sự khổ tâm. Tôi đã hết sức sai lầm khi nghĩ rằng mình có thể làm một giáo viên dạy học ở trường. Thời điểm tồi tệ nhất của tôi đã đến khi bà hiệu trường xộc vào lớp học mất kiểm soát của tôi và la mắng học sinh suốt năm phút liền. Bà nghe tiếng ồn từ văn phòng của mình và hết chịu đựng nổi. Bà thấy rõ là tôi không thể kiểm soát tình hình, nên bà phải ra tay. Tôi vẫn còn hết sức ngạc nhiên không hiểu sao tôi lại có thể dạy học tiếp suốt năm học đó. Bây giờ, tôi làm một người huấn luyện quản trị, làm việc với các nhà lãnh đạo của một số công ty lớn nhất thế giới. Và tôi vẫn còn bị quyến rũ bởi những gì tạo nên một nhà quản trị hay một lãnh đạo tốt. Sau khi đã huấn luyện hàng trăm nhà lãnh đạo thật sự, tôi khẳng định rằng quá trình chuyển đổi từ một người làm việc độc lập, đóng góp cá nhân sang thành một người lần đầu làm quản lý là giai đoạn khó khăn nhất trong sự nghiệp của một người. Tôi đã học được một bài học đắt giá rằng một trong những thách thức mà các nhà quản trị mới gặp phải là làm sao để những người khác có trách nhiệm với công việc. Rất nhiều nhà lãnh đạo mới sẽ cố gắng thực hiện những thủ thuật mà tôi đã làm – trở thành bạn của tất cả mọi người (đặc biệt nếu họ từng là đồng nghiệp ngang cấp) – để rồi chỉ chuốc lấy khó khăn, nếu không nói là bất lực. Tôi thấy điều đó ở những nhà lãnh đạo mới mà tôi huấn luyện. Họ chấp nhận hiệu quả làm việc thấp dưới mức có thể chấp nhận diễn ra liên tục. Họ cố gắng nói điều gì đó để nhắc nhở, phê phán nhân viên, nhưng theo một cách nhẹ nhàng, và không gây ra hậu quả gì cả, do vậy, nhân viên tiếp tục thực hiện những hành vi gây rắc rối cho đến khi một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm nào đó kiểm soát tình hình. Tôi cũng đã thấy những nhà quản trị mới khác gặp phải một thách thức khác – đó là việc kiểm soát quá mức. Chúng ta sẽ thấy trong chương 1 câu chuyện về Janet, một tân binh quản trị cố gắng kiểm soát tất cả mọi hành vi của nhân viên cấp dưới, để rồi gây sự bất bình dữ dội của tất cả mọi người. Cuối cùng, bà phải bỏ công ty trong cáu giận (và, trớ trêu thay, bà lại trở thành một giáo viên giảng dạy tại trường học). Nhiều năm trước, tôi huấn luyện một nhà quản trị từ một công ty sản xuất điện thoại di động có phong cách giống Janet. Cô ấy rất giỏi về kỹ thuật và được đào tạo tại một học viện của Ivy League [1] . Là một nhà phân tích, cô hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao một cách hoàn hảo. Sau đó, cô được bổ nhiệm quản lý một bộ phận dịch vụ khách hàng nhỏ, nhưng cô nhanh chóng trở thành một nhà quản lý chi ly và tàn nhẫn. Chúng tôi mất một thời gian (và vài người đã nghỉ việc) mới hiểu được tại sao cô ta lại trở nên khó tính đến vậy. Một ngày, khi tôi hỏi, cô đã tiết lộ là cô có một triết lý “kỳ diệu”: “Tôi cảm thấy nếu không làm việc, tôi chẳng tạo thêm giá trị gì cho công ty cả.” Aha! Khi nhận ra điều đó, chúng tôi đã cố gắng tìm cách thay đổi cách thức tạo giá trị của cô ấy – từ việc tự thực hiện công việc thực tế một mình sang hoàn tất công việc qua những người khác. Tôi chắc rằng chỉ riêng cái nhận thức đơn giản đó thôi đã cứu giúp cả sự nghiệp của cô ấy ở công ty. Cuốn sách này là một nguồn tài nguyên quý báu cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang trong thời kỳ quá độ, chuyển từ vai trò hoạt động cá nhân sang vai trò lần đầu làm quản trị. Tất cả những người tự thân vận động trong quá trình đó như chúng tôi đều biết nó khó khăn đến mức nào. Món quà kịp thời này của các bạn được gửi đến từ một nhà huấn luyện đã từng tự mình thực hiện quá trình đó và giúp nhiều người khác thành công. Nhân tiện, như tôi đã nói, tôi đã sống sót qua một năm giảng dạy, và tiếp tục dạy năm thứ hai (và là năm cuối cùng). Tôi nhanh chóng tìm được một vài “người hướng dẫn/huấn luyện viên” – những giáo viên có kinh nghiệm đã chỉ cho tôi cách giải quyết vấn đề. Họ khuyên tôi ngay lập tức thiết lập một tập hợp các quy tắc nhất quán với học sinh và thực hiện các quy tắc đó. Một khi học sinh thấy tôi nghiêm khắc, mọi thứ sẽ thay đổi. Sau khi tôi giành được sự tôn trọng của học sinh, tôi có thể từ từ trở lại là một giáo viên “thân thiện, dễ mến”. Như BH đã nói trong chương 8, để quản trị hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện việc pha trộn giữa quyền lực nghiêm khắc và mềm mỏng. Hi vọng bạn có thể học được cách vượt qua giai đoạn chuyển đổi này tốt hơn chúng tôi. Với một tài nguyên như cuốn sách này, tôi tin tưởng rằng bạn đã sẵn sàng lên đường. Tôi chúc các bạn thật nhiều may mắn! Brian O. Underhill , Ph.D. Sáng lập viên kiêm CEO, CoachSource Đồng tác giả cuốn Đào tạo lãnh đạo thành công: Hướng dẫn cụ thể để phát triển lãnh đạo tổ chức “Executive Coaching for Results: The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders” Mời các bạn đón đọc Làm Sếp của tác giả BH Tan.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Thành Công Không Chớp Nhoáng
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Thành Công Không Chớp Nhoáng của tác giả Rory Vaden. BẠN LÀ NGƯỜI QUYẾT ĐỊNH! Lần gần đây nhất bạn đứng trước một cái thang bộ và một cái thang máy – bạn có chọn leo thang bộ không? Nếu bạn giống 95% dân số thế giới, thì chắc là không đâu. Hầu hết mọi người không chọn thang bộ, vì người ta thường tìm những lối tắt. Chúng ta đều muốn thành đạt và hạnh phúc, nhưng lúc nào chúng ta cũng kiếm đường bằng phẳng để đi. Ta đi “thang máy” với hi vọng là cuộc đời sẽ dễ thở hơn. Nhưng không may là, khi cố tìm cách để đơn giản hóa vấn đề, ta lại khiến mọi thứ rắc rối thêm. Theo thống kê, số người gặp phải vấn đề về cân nặng ngày càng tăng; tỷ lệ ly hôn ở cuộc hôn nhân đầu tiên lên tới gần 50% và tăng vọt ở cuộc hôn nhân thứ hai. Ngày càng có nhiều người phá sản và số người hút thuốc lá thì không hề giảm. Bạn có bị ảnh hưởng bởi những vấn đề này không? Tôi thì có, và những người tôi yêu thương cũng vậy. Trong khi một số người chủ động chọn cuộc sống như thế thì một số khác chỉ đơn giản là bị chệch khỏi mục đích ban đầu. Nhưng họ đều đang thụt lùi. Không phải so với chuẩn mực của tôi, mà là với chuẩn mực của chính họ. Trong rất nhiều lĩnh vực quan trọng của cuộc sống, chúng ta đơn giản là đang bị thiếu hụt một tiêu chuẩn. Trung tâm của tất cả những khó khăn này là việc thiếu đi một giá trị đang ngày càng bị quên lãng trong thời hiện đại: Đó là ý chí. Chúng ta sống trong một xã hội “làm giàu nhanh”, nơi chúng ta có thể “giảm cân nhanh” hoặc trị bệnh bằng cách “xin bác sĩ một viên thuốc thần diệu”. Nhưng cái giá vô hình ta phải trả khi sống trong một xã hội đi tắt như vậy lại vô cùng to lớn. Chúng ta đã quen với mặc định rằng theo đuổi những sự thỏa mãn tức thời là thỏa đáng và luôn có lối vòng để tránh né khó khăn. Ta không muốn hi sinh cái gì, và rất nhiều người trong số chúng ta chưa bao giờ phải bỏ ra một cọng tóc. Thay vào đó, phần lớn xã hội ngày nay đã thấm nhuần “tâm lý thang máy” – kiểu tâm lý nói với người ta rằng để có được điều mình muốn không nhất thiết phải tốn quá nhiều công sức, và lúc nào cũng có lối tắt cả trong công việc lẫn đời sống hằng ngày. Vấn đề là cách suy nghĩ này đang làm giảm sự tự tin và làm cùn nhụt những hành động cần thiết để thực sự trở nên thành công. Ta hầu như chẳng bao giờ làm xong những gì mình khởi tạo, nếu như việc đó không đơn giản hoặc cực kì thư giãn. Tinh thần trách nhiệm bị mài mòn dần vì chúng ta cho phép nhau thoải mái nợ nần, buông thả và trì hoãn. Ta muốn mọi thứ ngay tức khắc mà không cần phải nhọc công. Ta đã quen với việc ăn tráng miệng trước khi ăn xong món chính. Ta hầu như chẳng bao giờ làm xong những gì mình khởi tạo, nếu như việc đó không đơn giản hoặc cực kì thư giãn. Ví dụ như, có nhiều khả năng bạn sẽ không đọc hết cuốn sách này. Ít nhất là không đọc trọn vẹn từ đầu chí cuối. Nếu bạn cũng như phần lớn mọi người trên thế giới ngày nay, cả đời mình bạn sẽ chỉ đọc trọn vẹn ít hơn năm cuốn sách. Theo một nhà xuất bản lớn ở Mỹ, 95% số sách được mua không bao giờ được đọc hết. Xin chúc mừng nếu bạn đọc đến dòng này, vì 70% số sách được mua thậm chí chẳng bao giờ được mở ra! Thay vì đọc sách, ta vớ ngay Cliffsnotes(1). Thay vì đổi chế độ ăn, ta mua ngay một dụng cụ giảm cân hiện đại nhất. Thay vì thắt lưng buộc bụng, ta chơi xổ số hoặc lôi thẻ tín dụng ra quẹt. Nhìn chung, phần lớn chúng ta thuộc về trường phái suy nghĩ kiểu “Tại sao tôi phải đi bộ khi thang máy có sẵn ngay cạnh đấy?” Mỗi người chúng ta đều kiếm tìm lối tắt trong mọi việc ta làm. Ta được lập trình như thế bởi vì khái niệm đường tắt được tất cả các phương tiện truyền thông trên thế giới quảng bá. Ta đọc những quảng cáo trên tạp chí với nội dung “Làm thế nào để giảm cân chỉ với 4 phút mỗi ngày?” và ta mua những quyển sách hứa hẹn sẽ chỉ ra cách để nghĩ và thu hút thành công đến với mình mà không cần động đậy dù một ngón tay. Có những trò chơi truyền hình thử thách lòng tham của chúng ta bằng cách xem ta có sẵn sàng đâm sau lưng đồng loại để có cơ hội kiếm được hàng triệu đôla hoặc trở thành một ngôi sao màn bạc hay không. Có những loại thuốc, sách báo, liệu pháp đang được bày để khiến cuộc sống dễ dàng hơn trên mọi phương diện, bởi vì – nói thật thì – cứ làm một người đi tìm “bí mật” như trăm triệu người khác thì cũng dễ dàng thôi. Ta tìm đường đi dễ – con đường mà mọi thứ sẽ tự động đến với ta mà chẳng phải đổ tí mồ hôi nước mắt nào. Bản thân tôi cũng từng thích một vài trò chơi truyền hình như vậy, tôi cũng có thử một vài loại thần dược như thế, và tôi đã từng tin theo những bí quyết thành công ấy. Tôi đã từng nghĩ rằng cách nào đó mình sẽ có tất cả mà không cần ý chí, hi sinh hay làm lụng vất vả. Nhưng vấn đề là phần lớn chúng ta sẽ không chiến thắng trong chương trình Thần tượng Âm nhạc hay Ai là Triệu phú? Chẳng mấy khi bạn hoặc người quen của chúng ta thành siêu sao màn bạc Hollywood hoặc được đi thi Olympics. Thế nên cho dù có vài trường hợp ăn may và vài câu chuyện thành công vĩ đại thật chăng nữa, thì việc đánh cược vào một “vinh quang trong chớp mắt” có vẻ không phải là một kế hoạch tử tế cho cuộc đời. Tôi không muốn sự thành bại của mình bị phụ thuộc vào may rủi. Còn bạn thì sao? Bất chấp rất nhiều thông điệp được tô vẽ các kiểu, công thức để thành công không có gì huyền bí. Chỉ là nó đã bị lãng quên trong thế giới quá dư thừa vật chất, và nó hiển nhiên đến nỗi người ta không còn nhận ra nữa. Công thức chắc chắn nhất để dẫn đến thành công xưa hay nay vẫn vậy. Trong suốt thời niên thiếu, gia đình tôi luôn đề cao thành công bởi vì mẹ và anh trai luôn bảo rằng “Một ngày nào đó, Rory ạ, con sẽ lớn lên và con sẽ thành công!” Tôi muốn mình thành công nên tôi nghiên cứu nó. Tôi có bằng về lãnh đạo, quản lý, và một bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA). Khi còn đang học đại học tôi tình cờ được tuyển vào một trong những chương trình đào tạo hoành tráng nhất dành cho thanh niên: Công ty Southwestern. Southwestern dạy tôi bí quyết thành công cả trong công việc lẫn đời tư. Chính bí quyết này giúp họ tạo dựng một tập đoàn trong hơn 150 năm qua đã sản sinh ra hàng trăm lãnh đạo cấp cao trên khắp thế giới. Southwestern là một môi trường vun đắp thành công, và nó không những tạo điều kiện cho tôi tiếp xúc với những quy tắc căn bản của đời sống mà còn cho tôi cơ hội gây dựng doanh nghiệp nửa triệu đô khi vẫn còn mài đũng quần trên ghế nhà trường. Đó chính là nơi tôi say mê với việc tìm hiểu những yếu tố giúp cho con người thành công. Tôi bắt đầu gặp gỡ và phỏng vấn những người thành công từ mọi nẻo đường đời. Tôi đọc hàng đống sách về những người thành công nhất trên thế giới. Tôi tiêu hàng nghìn đôla vào những khóa học và dành ra vô vàn thời gian chiêm nghiệm về một câu hỏi không thể làm ngơ: “Điều gì khiến những người thành công thành công?” “Người thành công bao giờ cũng phải làm những điều họ không thích để đến được nơi họ muốn.” Sau này, tôi thậm chí còn đồng sáng lập một công ty quốc tế hàng triệu đôla tên là Tư vấn Southwestern, chuyên tổ chức các buổi hội thảo về thành công tầm cỡ lớn. Chúng tôi thu hút hàng chục ngàn người tài giỏi đến dự hoặc tham gia đào tạo. Chúng tôi tập huấn cho hàng trăm người bán hàng và doanh nhân giỏi nhất của Mỹ. Giờ tôi đảm nhiệm tổ chức những sự kiện lớn của những tập đoàn hàng đầu thế giới, và tôi rút ra một điểm chung ở tất cả những người thành công, đó là: “Người thành công bao giờ cũng phải làm những điều họ không thích để đến được nơi họ muốn.” Thành công không đơn giản. Thành công không chớp nhoáng. Thành công không tầm thường. Thế nên để thành công, ta phải làm những điều không dễ mà những người tầm thường không làm. Thành công có nghĩa là ta phải rèn luyện ý chí để ép bản thân mình làm những điều mình không thích. Nói cách khác, thành công không phải là đi thang máy – mà là đi thang bộ. Những người thành công đủ cứng rắn với bản thân để làm những điều họ không muốn. Họ thực hiện chúng bất chấp cảm xúc của mình ngay cả khi không hề có hứng. Kỉ luật là điều kiện tiên quyết để một người đạt đến thành công bởi như đã nói ở trên, để thành công, hầu như ta luôn cần làm những điều mình không thích. Nhưng có một tin tốt… Cắn răng thực hiện điều ta không thích không khó như ta tưởng – nếu biết suy nghĩ đúng cách. Không phải là đối với người thành công những việc đáng chán dễ làm hơn người thường; chỉ là họ nghĩ về chúng theo cách khác. Quyển sách này sẽ hướng dẫn cho bạn cách nghĩ như những người thành công để có thể hành động như họ và có được những điều mà họ có. Đúng vậy, Thành công không chớp nhoáng nói về kỉ luật bản thân – khả năng hành động bất chấp cảm xúc, tình hình tài chính hay sức khỏe. Quyển sách này không nói về cách khó nhất để làm một việc, mà là về cách làm điều khó nhất trong thời gian ngắn nhất để bạn có thể đạt được điều mình muốn – một cách nhanh nhất. Hãy tưởng tượng xem bạn sẽ đạt được những gì nếu kiên trì theo đuổi những điều tốt đẹp nhất bất chấp mọi trở ngại. Hình dung bạn tự nói với cơ thể mình, "Mày quá cân rồi đấy. Giảm 20 pound đi (hoặc hơn)(2)". Nếu bạn không tự đặt ra một kỉ luật sắt đá cho bản thân mình, dự định đó sẽ không thành hiện thực. Nhưng nếu kỉ luật bản thân đủ lớn, thì tất cả mọi việc đều khả thi. *** REVIEW Cuốn sách Thành công không chớp nhoáng của tác giả Rory Vaden là một cuốn sách hay và hữu ích cho những ai muốn đạt được thành công trong cuộc sống. Cuốn sách đã chỉ ra rằng thành công không phải là một điều gì đó đến một cách dễ dàng, mà là kết quả của sự nỗ lực, kiên trì và ý chí. Tác giả đã chia sẻ những kinh nghiệm và bài học của bản thân trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về thành công. Ông đã chỉ ra rằng những người thành công đều có một điểm chung, đó là họ luôn sẵn sàng làm những điều họ không thích để đạt được mục tiêu của mình. Họ không ngại khó khăn, thử thách và luôn kiên trì theo đuổi ước mơ của mình. Cuốn sách được chia thành 10 chương, mỗi chương đề cập đến một khía cạnh khác của thành công. Tác giả đã sử dụng nhiều ví dụ thực tế để minh họa cho những luận điểm của mình. Đánh giá Cuốn sách Thành công không chớp nhoáng là một cuốn sách đáng đọc cho những ai muốn đạt được thành công trong cuộc sống. Cuốn sách đã truyền cảm hứng và động lực cho người đọc để họ có thể vượt qua khó khăn và đạt được mục tiêu của mình. Một số ý kiến của độc giả về cuốn sách: "Cuốn sách này đã giúp tôi hiểu rõ hơn về thành công và cách để đạt được nó. Tôi đã áp dụng những kiến thức trong cuốn sách vào cuộc sống của mình và đã đạt được những kết quả tích cực." "Cuốn sách này rất thực tế và dễ hiểu. Tác giả đã đưa ra những lời khuyên hữu ích giúp người đọc có thể đạt được thành công." "Cuốn sách này là một cuốn sách gối đầu giường cho những ai muốn thành công." Một số điểm mạnh và hạn chế Điểm mạnh: Cuốn sách được viết với lối văn mạch lạc, dễ hiểu và có tính ứng dụng cao. Tác giả đã sử dụng nhiều ví dụ thực tế để minh họa cho những luận điểm của mình. Cuốn sách đã truyền cảm hứng và động lực cho người đọc. Hạn chế: Một số luận điểm của tác giả chưa được chứng minh một cách thuyết phục. Cuốn sách có thể hơi dài dòng ở một số đoạn. Kết luận: Cuốn sách Thành công không chớp nhoáng là một cuốn sách hay và hữu ích cho những ai muốn đạt được thành công trong cuộc sống. Mời các bạn mượn đọc sách Thành Công Không Chớp Nhoáng của tác giả Rory Vaden.
Không Đánh Mà Thắng
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách Không Đánh Mà Thắng của tác giả Cao Kiến Hoa & Giáp Văn Hoàng (dịch). MỘT MÌNH MỘT QUẢ NÚI Ngưu Căn Sinh Binh pháp Tôn Tử cho rằng “hòa để thắng” cao hơn “đánh để thắng”. Không đánh mà thắng do Cao Kiến Hoa sáng tạo và kế thừa trên cơ sở đó, kết hợp với thực tế trên thương trường, có thể coi đây là “chiến lược đại dương xanh” phiên bản 2. Người làm tư vấn vừa thông thạo lý luận, vừa thông thạo thực tiễn quả thực không nhiều; hơn nữa, những người vừa có hiểu biết về phương Đông, vừa có hiểu biết về phương Tây lại càng hiếm hơn; còn những người hiểu biết rộng rãi cả bốn lĩnh vực trên thì có lẽ chỉ đếm trên đầu ngón tay. Điều đáng quý là Cao Kiến Hoa lại nằm trong số ít những người như thế. 1. Đột phá, phá vây, bộc phát Cống hiến lớn đầu tiên của cuốn sách Không đánh mà thắng chính là tạo ra kim chỉ nam cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc các doanh nghiệp “kế cận”: Từ bỏ thị trường chính, đi thẳng vào thị trường ngách – từ bỏ đường lớn, lựa chọn đường nhỏ, đi vào lĩnh vực không có đối thủ cạnh tranh! Đây là sự “đột phá” dành cho các doanh nghiệp khởi sự. Top 500 doanh nghiệp mạnh nhất thế giới hiện nay cũng đều khởi sự, trưởng thành từ “những doanh nghiệp trẻ”. Tuy nhiên, trên thị trường đều là những “ông lớn”, vậy làm sao để “những doanh nghiệp trẻ” có thể chiến đấu được với những “ông lớn” đây? Câu hỏi này đang làm khó hàng ngàn hàng vạn doanh nghiệp. Khi mới thành lập, Tập đoàn Monmilk phải đối mặt với vấn đề tương tự trên thị trường sữa: Hàng cao cấp thì có vỏ hộp có giá cao, đảm bảo chất lượng lâu dài; hàng cấp thấp hơn thì vỏ nilon giá thấp, bảo đảm chất lượng trong thời gian ngắn, vậy họ sẽ làm cái nào? Cuối cùng, họ đã đi theo “con đường ở giữa”, là doanh nghiệp đầu tiên cho ra vỏ túi với mức giá trung bình và đảm bảo chất lượng trong thời gian trung bình, và đã bước đầu có hiệu quả, trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong dòng sản phẩm này: “các ông lớn” mặc dù cũng đi theo hướng đó, nhưng ở thị trường Bắc Kinh, lượng tiêu thụ của hãng Monmilk bằng với tổng lượng tiêu thụ của chín hãng sản phẩm lớn khác. Monmilk đã “phá vây” một cách thành công. Bây giờ nhìn lại quá khứ, có thể thấy rằng điều này rất phù hợp với “thị trường ngách” mà Cao Kiến Hoa đã nhấn mạnh. Cống hiến lớn thứ hai của Không đánh mà thắng là xây dựng một mô hình khung, sắp xếp thành một hệ thống và triển khai hướng đi chắc chắn giành thắng lợi. Liệu có thể chắc thắng hay không, điều đó không quan trọng, ở đây chúng ta chưa cần bàn tới, nhưng với sự logic chặt chẽ, nội dung rõ ràng dễ hiểu thì chắc chắn sẽ không để người khác phải thất vọng. 2. Mượn được, vứt được, hiểu được Trong cuốn sách này, Cao Kiến Hoa đã tổng kết “Tam tự kinh mới”: Tìm đúng người, hỏi đúng chuyện, làm đúng việc! Điều này nhấn mạnh việc mượn kế, mượn lực, mượn thực tiễn và mượn kinh nghiệm. Trong lĩnh vực này, bản thân tôi đã có những trải nghiệm sâu sắc, khoảng cách giữa “học vẹt” và “hiểu biết” không chỉ đơn thuần là sự khác biệt của mặt chữ mà có sự khác nhau rất lớn. Ví dụ tôi thường nói là “nếu muốn hiểu biết thì hãy đảo ngược vị trí để suy xét”, nhưng nếu cái mông của bạn cứ ngồi ì một chỗ thì bộ não của bạn cũng không thể nào tự động đảo ngược vị trí mà suy xét, bởi vì, căn bệnh ung thư của người khác sẽ không biểu hiện một cách rõ ràng, chân thực giống như bệnh cảm cúm chỉ với “nước mắt nước mũi” của bạn. Thêm nữa, giống như khi bơi lội, chuẩn bị trước bao nhiêu yếu lĩnh, nhưng lần đầu tiên xuống nước vẫn bị chìm xuống. Trong cuộc sống, không phải việc gì chúng ta cũng có thể làm được, cho nên tìm được một người hiểu biết và đã từng làm, “mượn” kiến thức của họ, kinh nghiệm của họ để chỉ đường thì hiệu quả không chỉ là vấn đề rút ngắn quãng đường vòng vèo, mà còn là vấn đề chiếm lĩnh “trận địa”, tranh thủ được thời cơ. Tuy nhiên, “không ai tắm hai lần trên cùng một dòng sông” (Heraclitus), thực tiễn của người khác và thực tiễn của bạn luôn luôn là hai thứ hoàn toàn khác nhau, khi mượn lực, cần tâm niệm một điều rằng “ba toong” của người khác không thể nào thay thế “đôi chân” của bạn được. 3. Lấy được, bỏ được, nghĩ được Trong cuộc đời con người có ba cảnh giới: Đánh để thắng, không đánh mà thắng và vượt qua thắng thua. Những người kiên trì đi theo quan niệm “đánh để thắng” có thể sẽ đánh bại rất nhiều người, nhưng oan oan tương báo, cuối cùng bản thân cũng sẽ bị người khác hạ gục dưới đất, rồi giẫm đạp lên, “đánh để thắng” thường dẫn tới “thắng nhưng bại”. Những người kiên trì đi theo cảnh giới “không đánh mà thắng” thì về cơ bản sẽ không bao giờ cùng bạn đứng trên một ngọn núi và chém giết lẫn nhau, họ sẽ né mình trên một quả núi, gióng lên một hồi trống, dựng lên một ngọn cờ, và đó gọi là “lấy được”. Núi đã lấy được, sứ mệnh hoàn thành, vinh dự gác lại, ngọn cờ tiếp tục được giương cao, rồi tự mình rời đi, đó gọi là “bỏ được”. Trên thế giới, có không ít người có thể lấy được, nhưng những người có thể bỏ được lại không nhiều. Thứ mà mình nắm trong tay càng “nặng”, thì lại càng khó khăn để từ bỏ, dù là dân chúng, hoàng đế quân vương cũng đều không phải là ngoại lệ. “Bỏ được” thực ra vừa có thể đem lại sự tiến bộ cho xã hội, vừa có thể đem lại cuộc sống mới cho chính bản thân mình, bởi vì ý nghĩa của cuộc sống đang ở phía trước, nếu không bỏ đi được gánh nặng bùn đất thì sẽ không thể nào khoác lên “chiếc làn vàng” được, không từ bỏ căn nhà cũ thì sẽ không thể nào đến được tòa nhà mới, nếu không lột bỏ cái vỏ bọc cứng nhắc thì sẽ không thể đổi lấy đôi cánh mềm. Trong ba thứ quyền, tiền và vinh, thứ khó từ bỏ nhất luôn là tiền. Cổ nhân có câu: “Người chết vì tiền, chim chết vì ăn”. Cho nên, nếu một người có thể thay đổi, chuyển từ việc tích cóp tài sản sang phân tán tài sản, hay là từ nhà kinh doanh chuyển thành nhà từ thiện, thì có thể nói người đó đã hiểu được bản chất của tài sản là gì – Sống không mang đến, chết chẳng mang đi, có nhiều thì sẽ mất nhiều, mất nhiều tức là có nhiều, đó gọi là “nghĩ được”. Vừa có thể “lấy được”, vừa có thể “bỏ được” lại vừa có thể “nghĩ được”, có thể làm được cả ba điều trên chính là đã vượt qua ranh giới “thắng bại” rồi đó. *** Có người nói tôi giống như một cây cầu, mười bảy năm trước giúp đỡ các công ty đa quốc gia thâm nhập vào nội địa, mười bảy năm sau giúp đỡ các doanh nghiệp nội địa đi ra thế giới. Sau khi nghe những lời đó, tôi thấy rất xúc động. Cho dù đây có phải là sự nghiệp được sắp đặt trước hay không thì cũng là một sự phản ánh thực tế một cách chân thực. Những năm gần đây, tôi luôn cố gắng chia sẻ với các nhà quản trị và những người làm kinh doanh ở trong nước về những kĩ năng chuyên nghiệp và hệ thống quản trị kinh doanh mà tôi đã học được từ các công ty đa quốc gia. Hy vọng với sự nỗ lực của mình, tôi có thể giúp họ ít phải đi vào đường vòng, tốn ít học phí, rút ngắn khoảng cách với các công ty đa quốc gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh một cách nhanh nhất có thể, từ đó đạt được hiệu quả trong tương lai cũng như những thành quả mong muốn mà không cần tốn nhiều công sức. Thực ra, học hỏi những “bộ não” của công ty nước ngoài, thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể đạt được nhiều mục tiêu cùng lúc, biến những việc tưởng chừng không thể thành việc trong tầm tay mình. Tôi rất thích quan niệm sống của Steve Jobs – Tổng giám đốc điều hành (CEO) của Tập đoàn Apple: Sống để thay đổi thế giới! Đương nhiên, có những người thay đổi thế giới, thay đổi cuộc sống của mọi người dựa vào những sản phẩm ưu việt; có những người thay đổi thế giới, thay đổi trải nghiệm của mọi người bằng những dịch vụ chất lượng; còn tôi, tôi gián tiếp thay đổi cách thức tư duy cũng như hành vi của mọi người thông qua bồi dưỡng quản lí, tư vấn quản lí và những học thuyết mà mình viết ra. Thông qua đó, sẽ có nhiều người hơn nữa hiểu được, nắm vững được và chi phối các luật chơi của thị trường, và cũng từ đó để nhiều hơn nữa các doanh nghiệp có thể đi ra thế giới, chinh phục thế giới. Tôi tin rằng, trên con đường thành công, nhất định sẽ có đường tắt! Vài năm trước, cuốn sách Không đánh mà thắng được ra mắt, và ngay sau đó đã trở thành cuốn sách bán rất chạy trong số rất nhiều các quyển sách thuộc lĩnh vực quản trị lúc bấy giờ. Nó cũng được các nhà kinh doanh và các nhà quản trị có tầm nhìn coi là một trong những cuốn sách giáo khoa có giá trị vượt trội trong lĩnh vực chiến lược marketing. Rất nhiều nhà kinh doanh và nhà quản trị đều đọc đi đọc lại cuốn sách này, trong số đó, những nhà kinh doanh đã đọc hiểu nó và biết vận dụng vào thực tiễn đều đạt được những thành công to lớn. Mỗi khi họ nói với tôi lời cảm ơn với sự cảm kích của mình, tôi đều cảm thấy đó thực sự là nguồn động viên tinh thần rất lớn, bởi vì kết quả mà tôi mong muốn và quan tâm tới nhất, chính là có thể dùng phần sức lực nhỏ bé của mình để giúp đỡ họ đi tới thành công. Tôi thực sự hy vọng rằng, với sự nỗ lực trong khoảng mười năm tiếp theo, các doanh nghiệp có thể có được quyền chủ động, quyền chỉ đạo, quyền đối thoại và quyền định giá trên thị trường thế giới. Những người thường xuyên đọc sách của tôi chắc chắn có thể hiểu được phong cách viết của tôi, không hề có những từ ngữ, câu cú văn hoa, không có sự tài hoa nhiều màu sắc, mà chỉ có ngôn ngữ đơn giản bình dị, những quan niệm và phương pháp rất thẳng thắn, rõ ràng, rất phổ thông và thực tế. Làm việc mười bảy năm trong công ty đa quốc gia, từ những kinh nghiệm cơ bản nhất cho tới những trải nghiệm lớn nhất ở thị trường, dần dần đã nuôi dưỡng thói quen tư duy ôn hòa, lý tính và những chuẩn tắc hành vi đối đãi bình đẳng trong con người của tôi. Cho nên tôi thích sự giao lưu trong cách nói năng, mọi người đối xử bình đẳng với nhau, tôn trọng lẫn nhau, nhẹ nhàng tự nhiên thì sẽ giống như những người bạn tốt vậy. Mọi người có lẽ không xa lạ gì hai bộ phim Titanic và Avatarcủa đạo diễn điện ảnh nổi tiếng người Mỹ James Cameron, cả hai đều lập nên kì tích về doanh thu, nguyên nhân là do đạo diễn này luôn luôn theo đuổi những tác phẩm điện ảnh thuần túy, làm việc vất vả trong suốt nhiều năm trời. Khi viết sách, tôi cũng luôn kiên trì quan niệm đó, mong muốn những tác phẩm tôi viết ra cho mọi người đọc đều là những tác phẩm kinh điển. Vẫn nhớ, trong một diễn đàn quản trị lớn, tôi và một doanh nhân nổi tiếng trong nước tới dự với tư cách là khách mời, cùng thảo luận về vấn đề quản trị, khi có khán giả yêu cầu doanh nhân này giới thiệu đôi nét về mười cuốn sách có ảnh hưởng lớn nhất tới cuộc đời của ông, ông đã không hề do dự nhắc tới cuốn Không đánh mà thắng, khiến tôi hết sức cảm động, và điều đó cũng làm cho tôi cảm nhận được niềm vinh hạnh to lớn. Không đánh mà thắng đã được phát hành trong nhiều năm rồi, nhưng vì trên thị trường rất khó mua kể cả là sách cũ đã qua sử dụng, cho nên có rất nhiều người luôn thúc giục tôi tái bản nó. Những tác phẩm viết cách đây vài năm đều đã lỗi thời, ngoài ra, những năm gần đây, trong quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị cho các doanh nghiệp, có rất nhiều kiến thức và kinh nghiệm mới tôi muốn chia sẻ, cho nên cuối cùng tôi đã quyết định thay đổi một số nội dung trong cuốn sách. Ngoài việc nâng cấp và thay đổi những nội dung cũ trước đó, tôi còn thêm vào hai phần lớn trên cơ sở bộ khung cũ, đó là phần ví dụ và phần giải đáp để nâng cao tính tương tác và tính thực tiễn. Không đánh mà thắng nghe có vẻ rất hay, nhưng liệu khả năng đó có hay không? Có rất nhiều người coi đó là sai lầm, bởi vì theo họ nghĩ, suốt ngày đánh trận còn không thể thắng được, làm sao có thể không đánh mà thắng? Thực ra, đó chính là tư duy sai lầm của rất nhiều người, bởi vì cảnh giới cao nhất của chiến tranh chính là “không đánh mà có thể khuất phục”. Nếu như một người làm kinh doanh ngày nào cũng nghĩ tới “đánh trận” thì thực ra rất khó thắng, mà cho dù có thắng thì cũng chỉ là tạm thời; nhưng nếu như người đó luôn nghĩ tới “không đánh mà thắng” thì anh ta sẽ có thể tìm được đường tắt, chiến thắng đó mới duy trì được lâu. Triết lý của tôi là “thay đổi phương hướng chính là bước đầu tiên”. Khi đa số mọi người đều đi theo trào lưu, liệu bạn có thể tỉnh táo để đưa ra quyết định và đi theo con đường riêng của mình hay không? Tôi tin tưởng ở câu nói: “Sự lựa chọn quan trọng hơn cả sự nỗ lực!”. Nếu như bạn lựa chọn con đường “không đánh mà thắng” thì tôi xin chúc mừng bạn, bởi vì con đường phía trước của bạn sẽ ngày càng rộng mở. Cách thức tư duy thay đổi rồi, thì vận mệnh sẽ thay đổi theo đó, và rồi rất nhiều những việc tưởng chừng không thể sẽ có thể biến thành những việc trong tầm tay của bạn. *** Tóm tắt Cuốn sách Không Đánh Mà Thắng của tác giả Cao Kiến Hoa đề cập đến một chiến lược kinh doanh mới, dựa trên việc tìm kiếm và khai thác những thị trường ngách, chưa được khai thác hoặc khai thác chưa triệt để. Chiến lược này được tác giả gọi là “Không đánh mà thắng”, bởi nó không cần phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ mạnh trên thị trường chính. Review Cuốn sách được chia thành 12 chương, mỗi chương đề cập đến một khía cạnh của chiến lược “Không đánh mà thắng”. Tác giả đã sử dụng nhiều ví dụ thực tế để minh họa cho những luận điểm của mình. Đánh giá Cuốn sách Không Đánh Mà Thắng là một cuốn sách hữu ích cho những ai muốn tìm hiểu về chiến lược kinh doanh mới này. Cuốn sách được viết với lối văn mạch lạc, dễ hiểu và có tính ứng dụng cao. Một số ý kiến của độc giả về cuốn sách: "Cuốn sách này đã giúp tôi hiểu rõ hơn về chiến lược "Không đánh mà thắng". Đây là một chiến lược rất hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp." "Cuốn sách này rất thực tế và dễ áp dụng. Tôi đã áp dụng những kiến thức trong cuốn sách vào công việc của mình và đã đạt được những kết quả rất tốt." "Cuốn sách này là một cuốn sách gối đầu giường đối với những ai muốn thành công trong kinh doanh." Một số điểm mạnh và hạn chế của cuốn sách: Điểm mạnh: Cuốn sách được viết với lối văn mạch lạc, dễ hiểu và có tính ứng dụng cao. Tác giả đã sử dụng nhiều ví dụ thực tế để minh họa cho những luận điểm của mình. Cuốn sách đề cập đến một chiến lược kinh doanh mới, có tiềm năng ứng dụng cao. Hạn chế: Cuốn sách có thể hơi dài dòng và nhàm chán ở một số đoạn. Một số luận điểm của tác giả chưa được chứng minh một cách thuyết phục. Kết luận: Cuốn sách Không Đánh Mà Thắng là một cuốn sách hữu ích cho những ai muốn tìm hiểu về chiến lược kinh doanh mới này. Cuốn sách được viết với lối văn mạch lạc, dễ hiểu và có tính ứng dụng cao. Mời các bạn mượn đọc sách Không Đánh Mà Thắng của tác giả Cao Kiến Hoa & Giáp Văn Hoàng (dịch).
OKRs - Hiểu Đúng, Làm Đúng
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách OKRs - Hiểu Đúng, Làm Đúng của tác giả Mai Xuân Đạt. Đặc điểm của “OKRs, Hiểu đúng, làm đúng”: - “Hướng dẫn thực hành OKRs”; Giải tỏa các hiểu nhầm về OKRs và giúp thực hiện thành công OKRs ngay từ đầu. - Cuốn sách dành cho bất kì cá nhân, tổ chức, đội nhóm, doanh nghiệp từ vừa và nhỏ đang loay hoay tìm ra cách quản trị hiệu quả để vươn đến sự phát triển vượt trội trong tương lai. - Được viết từ một chuyên gia, Founder của cộng đồng VNOK, cộng đồng OKRs đầu tiên tại Việt Nam; Founder VNOKRs Công cụ OKRs phù hợp với Doanh nghiệp Việt Nam – Mr. Mai Xuân Đạt. - Đọc “OKRs, Hiểu đúng, làm đúng” sẽ giúp “hiểu đúng” về phương pháp quản trị OKRs, và tiến đến “làm đúng” để đạt tới hiệu quả tốt nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức ở Việt Nam.   TRÍCH ĐOẠN HAY TRONG SÁCH Thực ra tôi đã biết đến OKRs từ khoảng năm 2015, 2016. Là một tín đồ của Google, gần như tôi tìm hiểu hết những gì Google làm, đã từng và sẽ làm. Khi nhắc đến Google, người ta luôn nói tới OKRs như một trong những lí do quan trọng nhất giải thích cho sự phát triển thần kì của Google. Tôi đã thử OKRs vào năm 2018, cho một công ty nhỏ mới mở của mình. Chúng tôi đã đặt ra các Mục tiêu và Kết quả chính cho 2 quý. Nhưng rồi tôi thấy OKRs quá đơn giản và không mang lại chút kết quả nào, nên tôi đã từ bỏ. Đáng lẽ, tôi đã không đọc Measure What Matter, vì ấn tượng không tốt đối với OKRs khi triển khai không thấy hiệu quả. Nhưng thật may mắn, một trong những thành viên quan trọng của công ty là Nguyễn Ngọc Hưng, Trưởng phòng Marketing chiến lược, đã đọc cuốn sách này và yêu cầu một cuộc họp cấp cap để giải thích về OKRs. Trong vòng 2 tiếng trình bày, Hưng đã chia sẻ những điều tôi chưa từng biết về OKRs, về tính trong suốt của OKRs, về cách tạo ra các bộ OKRs, về việc OKRs thuộc về cá nhân… Tất cả những điều thú vị đó, đến từ Measure What Matter, cuốn sách có ấn bản tiếng Việt vào quý III năm 2019 (sau khi tôi áp dụng OKRs thất bại lần đầu). Và thế là tôi đã ngấu nghiến OKRs trong suốt 2 tuần ở nhà. Trở lại công ty sau khi đã chắc chắn hiểu về OKRs, tôi biết rằng mình đã có cách để điều hành công việc. Và tuyên ngôn lúc này của công ty là “Hoặc là OKRs, hoặc không là gì cả”. Đúng thật chúng tôi đã phải vật lộn với OKRs trong 2 quý đầu bằng sự quyết tâm sống còn: “Hoặc áp dụng thành công OKRs, hoặc sẽ phải đóng cửa công ty”. Chỉ đến quý thứ ba thực hành OKRs, chúng tôi mới bắt đầu ổn. Trong thời gian đó, bản thân tôi cũng đã tìm hiểu thêm về OKRs từ rất nhiều chuyên gia khác, trong đó nổi bật có: Paul R.Niven và Ben Lamorte, đồng tác giả của cuốn sách Objective & Key Results” rất nổi tiếng được xuất bản cuối 2016; Felipe Castro, một diễn giả - nhà tư vấn – nhà huấn luyện OKRs. Kết hợp giữa “Kinh thánh OKRs” của John Doerr và những tư tưởng khác từ Paul R.Niven và Ben Lamorte, Felipe Castro, tôi đã khắc phục được một số vấn đề cản trở việc áp dụng OKRs từ đội ngũ nhân viên của mình. Tổ chức của bạn sẽ thất bại với OKRs nếu tồn tại những quản lí xấu tính, hay áp đặt, thiếu tin tưởng ở nhân viên. Vì OKRs là sự hợp tác nên mình bạch và lắng nghe là những yếu tố bắt buộc cần có. Andy Grove, người sáng lập OKRs từng nói “Các công ty tồi bị phá hủy bởi khủng hoảng, các công ty tốt tồn tại được trong khủng hoảng, còn các công ty tuyệt vời tiến bộ ngay trong khủng hoảng. KPIs đôi khi được gọi là số liệu sức khỏe, vì chúng giúp bạn theo dõi sức khỏe tổng thể của tổ chức. Giống như các chỉ số sức khỏe của bạn, chúng cần được theo dõi. Và nếu mọi thứ đang ở ngưỡng an toàn, bạn chỉ cần tiếp tục sống một cách bình thản như mọi ngày. Và nếu có chỉ số chạm ngưỡng an toàn, bạn sẽ cần hành động. OKRs thì khác, OKRs giống như bạn tham gia một khóa huấn luyện GYM. Bạn có các chỉ số phân tích cơ thể, và sau đó bạn có các chỉ số mục tiêu cần đạt được: lượng mỡ trong cơ thể, lượng cơ, nhịp tim, sự cân đối giữa các phần của cơ thể… Sau mỗi thời gian tập GYM cùng huấn luyện viên, bạn đo lại chỉ số cơ thể mình để biết rằng mọi thứ có đang đi đúng hướng hay không và bạn nên điều chỉnh như thế nào. Và nếu bạn đã quen với việc tập GYM, ngay cả khi đã đạt được các chỉ số cân bằng đáng mơ ước, bạn sẽ vẫn tiếp tục, bởi bạn biết bản thân mình còn có thể tốt hơn nữa. Sau khi giảm mỡ, bạn sẽ khiến cơ thể săn chắc hơn hoặc một số bộ phận nở nang hơn chứ? OKRs là như vậy, nếu một mục tiêu nào đó lặp đi lặp lại và đi ngang nghĩ là chúng ta cần xem xét thúc đẩy mục tiêu đó trong chu kì tiếp theo. OKRs không chỉ đo hiệu suất cho thấy sức khỏe của tổ chức, OKRs thúc đẩy cả tổ chức đi lên không ngừng nghỉ, thậm chí là đi rất xa (với OKRs tham vọng). THÔNG TIN TÁC GIẢ: “MAI XUÂN ĐẠT” Nhà huấn luyện OKRs – Founder VNOKRs Công cụ OKRs phù hợp với Doanh nghiệp Việt Nam. Founder VNOK, cộng đồng OKRs đầu tiên tại Việt Nam. Đồng thời là CEO SEONGON, RedMonsters, các Agency uy tín trong lĩnh vực Digital, Google Marketing, Content Marketing… *** Tóm tắt Cuốn sách OKRs, Hiểu Đúng, Làm Đúng của tác giả Mai Xuân Đạt là một hướng dẫn thực hành OKRs, giải tỏa các hiểu nhầm về OKRs và giúp thực hiện thành công OKRs ngay từ đầu. Cuốn sách được chia thành 4 phần: Phần 1: Giới thiệu về OKRs Phần 2: Lập OKRs Phần 3: Theo dõi và đánh giá OKRs Phần 4: Những vấn đề thường gặp khi áp dụng OKRs Đánh giá Cuốn sách OKRs, Hiểu Đúng, Làm Đúng được đánh giá cao về tính thực tiễn và dễ hiểu. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cần thiết để áp dụng OKRs thành công trong tổ chức, doanh nghiệp. Một số điểm mạnh của cuốn sách: Cuốn sách được viết bởi một chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực OKRs. Cuốn sách cung cấp thông tin đầy đủ và chi tiết về OKRs. Cuốn sách được trình bày một cách rõ ràng, dễ hiểu. Một số ý kiến ​​đánh giá của độc giả: "Cuốn sách rất hay và hữu ích. Tôi đã áp dụng OKRs theo hướng dẫn trong sách và đã đạt được những kết quả tích cực." "Cuốn sách giúp tôi hiểu rõ hơn về OKRs và cách áp dụng nó trong thực tế." "Cuốn sách rất dễ hiểu và dễ áp dụng. Tôi khuyên bạn nên đọc cuốn sách này nếu bạn muốn áp dụng OKRs." Kết luận Cuốn sách OKRs, Hiểu Đúng, Làm Đúng là một tài nguyên giá trị cho bất kỳ ai muốn áp dụng OKRs trong tổ chức, doanh nghiệp. Mời các bạn mượn đọc sách OKRs - Hiểu Đúng, Làm Đúng của tác giả Mai Xuân Đạt.
OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn
Tóm tắt & Review (Đánh Giá) sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte.   Tóm tắt Cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte là một cuốn sách hướng dẫn chi tiết về cách áp dụng phương pháp OKRs trong doanh nghiệp. Cuốn sách được viết bởi hai chuyên gia hàng đầu về OKRs, với hơn 40 năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Review Trong phần giới thiệu, Mai Xuân Đạt, tác giả cuốn sách OKRs - Hiểu đúng, làm đúng và là người sáng lập cộng đồng VNOKRs, đã chia sẻ những trải nghiệm của mình khi áp dụng OKRs trong doanh nghiệp. Anh đã từng thất bại trong lần thử nghiệm đầu tiên, nhưng sau đó đã thành công khi áp dụng phương pháp OKRs theo cách thực tế hơn. Mai Xuân Đạt đánh giá cao cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của Paul R. Niven & Ben Lamorte. Anh cho rằng cuốn sách này cung cấp một cái nhìn toàn diện về OKRs, từ các nguyên lý cơ bản đến các phương pháp thực hành thực tế. Cuốn sách cũng được viết dưới dạng câu chuyện, giúp người đọc dễ hiểu và dễ áp dụng. Ưu điểm Cuốn sách cung cấp một cái nhìn toàn diện về OKRs, từ các nguyên lý cơ bản đến các phương pháp thực hành thực tế. Cuốn sách được viết dưới dạng câu chuyện, giúp người đọc dễ hiểu và dễ áp dụng. Cuốn sách được viết bởi hai chuyên gia hàng đầu về OKRs, với hơn 40 năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Nhược điểm Cuốn sách có thể hơi khó hiểu đối với những người chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị. Một số thuật ngữ trong cuốn sách có thể còn lạ lẫm với người đọc Việt Nam. Kết luận Cuốn sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn là một tài liệu tham khảo hữu ích cho những người muốn hiểu rõ hơn về OKRs và áp dụng phương pháp này hiệu quả. Cuốn sách phù hợp với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh và những người quan tâm đến phương pháp OKRs.   *** OKRs MƠ MỘNG VÀ THỰC TẾ MAI XUÂN ĐẠT – VNOKRs Nhà sáng lập cộng đồng VNOKRs Tác giả cuốn sách OKRs – Hiểu đúng, làm đúng Mùa hè năm 2018, tôi bắt đầu áp dụng OKRs cho một trong những công ty nhỏ với 10 nhân sự của mình, cẩn trọng thử nghiệm trước khi quyết định ứng dụng rộng rãi phương pháp này cho tất cả công ty mà tôi sở hữu. Khi đó, những gì tôi có chỉ là một tập tài liệu khoảng 12-13 trang A4, được dịch từ trang web reWork của Google, nơi họ chia sẻ cách họ làm việc, bao gồm cả OKRs. OKRs trông khá đơn giản! Chúng tôi áp dụng việc họp hằng tuần, kiểm tra tiến độ công việc và tiến trình của các Kết quả then chốt cũng như Mục tiêu. Mọi công việc đều được hoàn thành đúng tiến độ, nhưng Mục tiêu vẫn rất xa xôi. Đây là bộ OKRs của một trong các dự án của chúng tôi (và đã sai rất nhiều!). a1 a2 Nhiều tuần, rồi nhiều tháng trôi qua, công việc cứ hoàn thành còn mục tiêu ngày càng xa. Tôi bắt đầu cảm thấy OKRs không hữu ích chút nào. Sau nửa năm, chúng tôi ngừng ứng dụng phương pháp này. “Chỉ là Mục tiêu và các Kết quả then chốt, OKRs đơn giản và không giúp ích được gì.” Một năm sau, tôi tình cờ đọc được cuốn Measure what matters (Làm điều quan trọng) của John Doerr – người đã mang OKRs đến với thế giới, từ Intel. Đáng lẽ tôi không đọc vì tôi ấn tượng không tốt với OKRs. Tuy nhiên, sau rất nhiều chuỗi sự kiện xảy ra, tôi đã đọc nó! Bằng tài kể chuyện của mình, John Doerr đã sáng tạo ra một thế giới đầy mơ mộng, đẹp đẽ và cuốn hút. Qua những câu chuyện mà ông kể về các doanh nghiệp, tổ chức đã ứng dụng OKRs, tôi hiểu rằng mình đã vội vàng và không hiểu đúng ở lần ứng dụng đầu tiên. OKRs rất sâu sắc và mạnh mẽ. Nhưng mơ mộng và đẹp đẽ, không đồng nghĩa với việc tôi sẽ thành công nếu muốn ứng dụng OKRs một lần nữa. Hàng tá câu hỏi cần giải đáp, vô số phân vân và lo ngại. Tôi vẫn không hiểu mình đã sai ở đâu. Điều đó khiến tôi chùn bước. Và khi tôi tìm được Paul Niven và Ben Lamorte, cùng Felipe Castro, tôi tìm được khía cạnh Thực tế của OKRs. Điều này không có nghĩa tôi cho rằng OKRs mà John Doerr chia sẻ là không thực tế, nhưng OKRs của Paul Niven, Ben Lamorte hay Felipe Castro gần hơn với những gì mà bản thân tôi (hay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung) thường làm. Vào lúc đó, cuốn sách này chưa có mặt tại Việt Nam. Tôi tìm được OKRs “kiểu Paul – Ben” qua website okrs.com do Ben Lamorte thành lập. Những gì tôi đọc được qua trang web này là cách mà họ nhìn nhận về OKRs, khoa học và thực tế nhất có thể. Tôi hiểu rằng tôi đã làm sai như thế nào và tại sao các Kết quả then chốt của tôi hoàn thành nhưng Mục tiêu thì vẫn mãi xa vời. Tôi thực sự nhận ra mình đã sai! (Ngoài ra, tôi còn học được thêm một điều quan trọng từ Felipe Castro, đó là quan điểm về việc theo dõi tiến độ định kỳ và check-in.) Tôi bắt tay vào làm lại ngay lập tức và không ngần ngại đưa OKRs vào công ty lớn nhất mà tôi sở hữu. Chúng tôi đã biến những hiểu biết của mình thành một công cụ là VNOKRs Tool, điều đó giúp hơn 100 nhân sự rời rạc thành một tập thể nhất quán với các nguyên tắc OKRs theo cách thực hiện thực tế nhất. Chúng tôi đã thành công sau hai chu kỳ (sáu tháng). Giờ đây, tôi biết chắc rằng mình làm chủ được OKRs. Tôi chia sẻ những hiểu biết mà tôi thu nhận được từ Paul Niven, Ben Lamorte (và tất nhiên là cả Felipe Castro) với nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam trong cộng đồng VNOKRs (OKRs Việt Nam) do tôi thành lập, điều đáng mừng là mọi người hiểu rất nhanh về OKRs và áp dụng tốt. Khi Mơ mộng kết hợp với Thực tế, chúng ta sẽ thực hiện được. Tôi mừng vì đã tìm ra Paul Niven và Ben Lamorte. Khi cầm cuốn sách này trên tay và đọc đầy đủ những gì Paul Niven cùng Ben Lamorte viết ra, một lần nữa, tôi dâng trào niềm hạnh phúc, cảm giác giống như được nhìn thấy công đoạn làm ra món ăn ngon mà mình yêu thích! Những gì tôi đã đọc được trước đó trên website okrs.com, là kết quả từ những phân tích về nguyên lý của các hoạt động trong tổ chức, công ty. Cuốn sách này đào sâu và bàn về khoa học quản trị, thông qua những câu chuyện thú vị, làm hiện ra một thế giới rộng lớn ẩn chứa đằng sau các vấn đề “đau đầu” của doanh nghiệp. Nếu chưa có nhiều trải nghiệm trong việc quản lý công ty và quản lý nhóm, bạn sẽ hơi khó lĩnh hội được nội dung của cuốn sách. Và các thuật ngữ cũng có thể khó hiểu một chút bởi theo tôi, chúng còn xa lạ tại Việt Nam. Nhưng tôi chắc chắn đây là cuốn sách “gối đầu giường” nên có, nếu bạn muốn theo đổi sự nghiệp quản trị nghiêm túc và lâu dài. Hãy đọc đi đọc lại cho tới khi hiểu được toàn bộ những gì mà Paul Niven cùng Ben Lamorte đã viết và hành trình quản trị của bạn sẽ trở nên vô cùng thú vị. Xin trân trọng giới thiệu. *** TẠI SAO CHÚNG TÔI VIẾT CUỐN SÁCH NÀY B ất kỳ công ty nào bắt tay vào triển khai OKRs sẽ sớm nhận ra sau khi công việc bắt đầu, OKRs không chỉ là một “dự án đo lường”. Mục tiêu cuối cùng là cải thiện hiệu suất thông qua xác định các mục tiêu và kết quả then chốt được làm mới thường xuyên nhằm đảm bảo sự nhanh nhạy trong thế giới kinh doanh, nơi tốc độ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, để đạt được thành công với OKRs, có rất nhiều quy trình và nhiệm vụ phải được thực hiện liền mạch. Có được sự hỗ trợ nhiệt tình từ các CEO, xác định nơi triển khai OKRs, nắm vững những sắc thái của OKRs hiệu quả, kết nối OKRs trong toàn công ty, báo cáo kết quả, nắm bắt những kiến thức quan trọng và đưa phương pháp luận vào văn hóa của tổ chức chỉ là một vài yêu cầu của một quá trình triển khai hiệu quả. Khi chúng tôi viết điều này, các phương pháp thực hành tiêu chuẩn và quy trình đã được chứng minh của OKRs vẫn còn khá non trẻ. Đây là một ngành học mới nổi và trong khi việc thực thi nó đang phát triển hằng ngày, cũng như các nhà tư vấn, nhà cung cấp phần mềm vẫn đang nỗ lực lấp đầy lỗ hổng kiến thức, thì chưa hề có hướng dẫn cụ thể về cách thực hiện cho các tổ chức đang lo lắng triển khai OKRs để tránh rơi vào những cạm bẫy tiềm tàng có thể làm hỏng việc này hoặc bất kỳ nỗ lực thay đổi nào khác. Cuốn sách này là câu trả lời của chúng tôi cho thách thức đó. Nó được viết để lấp đầy khoảng trống đang tồn tại giữa kiến thức và thực hành. Các tổ chức muốn đạt được những lợi ích của OKRs trước tiên cần nhận thức rõ ràng – và được trang bị thích hợp để vượt qua – các thách thức liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ trọng yếu này. Dựa trên những kinh nghiệm tư vấn OKRs toàn cầu của chúng tôi, cũng như các nghiên cứu sâu rộng mà chúng tôi đã tiến hành, những trang sách này sẽ đóng vai trò là một hướng dẫn toàn diện cho bạn trên toàn bộ phạm vi OKRs. Chúng tôi tin rằng các công cụ và kỹ thuật được đề cập trong cuốn sách sẽ thúc đẩy thành công của những người đang tham gia OKRs và thu hút thêm nhiều CEO khởi chạy các chương trình OKRs trong tổ chức của họ. Trước khi phác thảo cấu trúc của cuốn sách, hãy để chúng tôi chia sẻ với bạn về nền tảng và kinh nghiệm của mình. CHÚNG TÔI BẮT ĐẦU VỚI OKRs NHƯ THẾ NÀO? Ben “Khi đi bộ đường dài cùng gia đình, bạn chỉ cần bước đi và thưởng ngoạn phong cảnh, nhưng khi làm việc, bạn cần hiểu rõ về đích đến. Nếu không, bạn đang lãng phí thời gian của mình và của tất cả những người làm việc với bạn.” Những lời nói này đã thay đổi cuộc sống của Ben. Nguồn gốc của những lời khôn ngoan đó đến từ Jeff Walker, cựu CFO của Oracle. Walker đã chia sẻ lời khuyên này với Ben trong một cuộc trò chuyện cá nhân và sau đó mở rộng thành nguyên tắc trong một bài phát biểu mà ông gửi cho một nhóm chuyên gia hoạch định ở Palo Alto vào năm 2011. Trong buổi nói chuyện, Walker đã giải thích về các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs). Ông đã thảo luận về cách các doanh nghiệp phải phác thảo tương lai mà họ mong muốn dưới dạng các mục tiêu – những tuyên bố định tính và đầy khát vọng được thiết kế để đưa tổ chức tiến lên theo một hướng mong muốn. Sau đó, mỗi mục tiêu được chuyển thành một tập hợp các kết quả then chốt có thể đo lường. Nếu mục tiêu hỏi: “Điều chúng ta muốn làm là gì?”, kết quả then chốt sẽ hỏi: “Làm thế nào để biết liệu chúng tôi đã đạt được mục tiêu của mình?”. Ben ngay lập tức bị thu hút bởi sức mạnh tiềm tàng của OKRs và cảm thấy công cụ này sẽ trở nên quan trọng đối với công việc của anh, nhưng tại thời điểm đó, anh không biết nó sẽ biểu hiện như thế nào. Anh đã sớm tìm ra. Ben được một tổ chức mời hỗ trợ trong một dự án KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất). Anh nhận nhiệm vụ và háo hức chờ đợi tài liệu chiến lược được CEO của công ty cung cấp. Khi đến nơi, Ben cảm thấy choáng ngợp. Các tài liệu và trang trình bày chiến lược chứa đầy những ý tưởng và mục đích tốt, nhưng chúng có sự pha trộn khó hiểu giữa các trụ cột chính yếu (ưu tiên của công ty), giá trị cốt lõi và số liệu kinh doanh. Ben vật lộn với cách tiếp cận dự án cho đến lúc về phòng khách sạn vào buổi đêm trước khi gặp CEO và CFO, anh mới chợt nhớ lại lời khuyên của Jeff Walker. Với suy nghĩ đó, Ben đã cô đọng tài liệu chiến lược thành một trang giấy duy nhất, chuyển những trụ cột chính yếu thành các mục tiêu và ấn định kết quả then chốt cho từng mục tiêu. Ngày hôm sau, anh sử dụng khung tổ chức của OKRs này để trình bày hiểu biết của mình về chiến lược của tổ chức. Sau phần trình bày đó, các CEO đều im lặng và yêu cầu một chút thời gian riêng. Ben rời khỏi phòng, tin chắc mình đã hiểu sai chiến lược và sẽ nhanh chóng được đưa đến sân bay để đáp chuyến bay tiếp theo về nhà. Với Ben, hai phút ở hành lang lúc đó tưởng chừng như hai giờ, nhưng khi được gọi trở lại phòng và nhìn thấy nụ cười của CEO, anh đã cảm thấy nhẹ nhõm: “Chúng tôi muốn anh tạo ra kiểu tài liệu như thế này cho mọi đơn vị và bộ phận kinh doanh trong công ty.” Sau khi giúp gần 50 nhóm trong công ty phác thảo và tinh chỉnh lại OKRs, đồng thời chứng kiến họ thành công với phương pháp này, Ben biết anh đã tìm thấy sứ mệnh của mình. Và cuốn sách này là kết quả sau hàng trăm giờ huấn luyện đội ngũ và quản lý của Ben. Paul Paul từng làm việc trong lĩnh vực đo lường hiệu suất và thực thi chiến lược gần hai thập kỷ. Anh biết đến các ý tưởng này thông qua sự tương tác với một công ty đang tìm cách cải thiện hiệu suất của họ. Đối với trường hợp của Paul, công ty đang hoạt động trong một ngành thay đổi mạnh mẽ cùng những đối thủ cạnh tranh nổi lên nhanh chóng và khách hàng yêu cầu phải cải thiện dịch vụ mà không được tăng giá. Một chiến lược mới được tạo ra: một chiến lược nếu được thực hiện hiệu quả sẽ mang lại các bộ kỹ năng chiến lược nâng cao cho toàn công ty, xem xét việc chỉnh sửa toàn bộ quy trình kinh doanh chính, mang đến giá trị cho khách hàng và tạo ra kết quả tài chính đột phá. Nhưng họ có thể thực hiện điều đó không? Chìa khóa là xác định các biện pháp họ sẽ sử dụng để tự chịu trách nhiệm cho mỗi mục tiêu của chiến lược. Sẽ mất thời gian, nhưng bằng cách tập trung vào bộ tiêu chuẩn cốt lõi để tìm hiểu về những gì hiệu quả và không hiệu quả của chiến lược, cuối cùng công ty đã thực hiện được những cam kết của mình với khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Thực tế, khoảnh khắc “Aha” đến với Paul dưới dạng các khảo sát nhân viên được thực hiện trước và sau khi phát triển, cũng như sử dụng biện pháp đo lường chiến lược. Trước đó, chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên nói rằng họ hiểu về chiến lược của công ty và cách họ có thể đóng góp. Tuy nhiên, sau khi sử dụng phương pháp đo lường chiến lược, tỷ lệ này đã tăng gần gấp năm lần đối với phần lớn nhân viên. Giống như Ben, Paul nhận thấy giá trị của việc áp dụng phương pháp đo lường đối với chiến lược và đặt ra mục tiêu giúp các tổ chức khai thác sức mạnh đó. Một số độc giả có thể quen thuộc với Paul qua công việc và các cuốn sách của anh về Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard), một phương pháp phổ biến nhằm chuyển chiến lược thành các mục tiêu, tiêu chuẩn, chỉ tiêu và sáng kiến chiến lược, sử dụng bốn quan điểm khác biệt có liên quan về hiệu suất: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Mô hình này đã được nhiều tổ chức trên toàn cầu chấp nhận và mặc dù không thể nghi ngờ hiệu quả của nó, nhiều công ty vẫn phải vật lộn với việc triển khai cũng như tối đa hóa lợi ích của mô hình thẻ điểm cân bằng. Một trong những vấn đề chính mà các tổ chức nêu ra là mức độ phức tạp của mô hình ngày càng gia tăng. Sự phân loại của mô hình thẻ điểm đã tăng lên trong nhiều năm qua kể từ khi nó được phát kiến vào những năm 1990, nhiều chuyên gia cũng đã đưa ra các sơ đồ ngày càng phức tạp, bổ sung nhiều phần thay đổi vào thứ ban đầu được coi là cách tiếp cận dễ-áp-dụng để đo lường chiến lược của tổ chức. Kết quả cuối cùng là, đối với nhiều tổ chức, bất chấp các lợi ích của nó, Thẻ điểm cân bằng có vẻ quá cồng kềnh để triển khai cho toàn bộ tổ chức, bao gồm những đội nhóm mong mỏi các phương pháp đơn giản nhưng mạnh mẽ nhằm đảm bảo công việc của họ tập trung vào những gì quan trọng nhất, dẫn đến việc thực hiện chiến lược của công ty. Rồi OKRs xuất hiện. Paul đang tìm kiếm một hệ thống “nhẹ hơn” nhưng vẫn mang lại lợi ích thực sự cho khách hàng, những người muốn tận dụng tối đa giá trị từ các chiến lược của mình. Anh đã khám phá ra OKRs thông qua các nghiên cứu của mình và nhanh chóng biết được công việc mà Ben đang làm trong lĩnh vực này. Cả hai đã gặp gỡ và gắn kết với nhau vì mong muốn giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất, đồng thời tin tưởng rằng OKRs, dù đơn giản, nhưng có thể mang lại giá trị vượt trội cho bất kỳ công ty nào muốn cải thiện sự tập trung, thúc đẩy sự liên kết và nâng cao tính gắn kết. Họ bắt đầu cùng nhau làm việc với khách hàng từ năm 2015. CUỐN SÁCH NÀY ĐƯỢC TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO? Cuốn sách bao gồm bảy chương. Sáu chương đầu tiên sẽ hướng dẫn bạn triển khai OKRs theo trình tự thời gian, chương cuối cùng giới thiệu một số tổ chức toàn cầu đang hưởng lợi từ OKRs. Trong chương mở đầu, chúng tôi chia sẻ về lịch sử của OKRs, tiếp theo là các định nghĩa và ví dụ về cả mục tiêu lẫn kết quả then chốt. Các tổ chức hiện đại đang phải đối mặt với nhiều thách thức cốt tử mà OKRs rất phù hợp để vượt qua. Các chương sau sẽ khám phá một số chủ đề quan trọng. Chương 1 kết thúc với cái nhìn tổng quan về nhiều lợi ích của OKRs. Để triển khai OKRs, bạn phải đảm bảo tổ chức của mình đã sẵn sàng bắt tay vào hành trình phía trước. Chương 2 khám phá cách thức tạo ra và sử dụng OKRs. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là: “Tại sao bạn triển khai OKRs?”. Chủ đề tài trợ điều hành sẽ được thảo luận, bao gồm cả cách giành được tài trợ. Các cân nhắc về nơi phát triển OKRs sẽ được trình bày, tiếp theo là một kế hoạch toàn diện để phát triển OKRs. Chương này kết thúc bằng việc xác định bối cảnh chiến lược cho OKRs bằng cách sử dụng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược. Để OKRs mang lại lợi ích, chúng phải được dự thảo cẩn thận và sở hữu một số đặc trưng riêng. Chương 3 phác thảo cách tạo ra OKRs hiệu quả. Các kết quả then chốt được kiểm tra, sau đó thảo luận về các chỉ số sức khỏe và chấm điểm OKRs. Chương này kết thúc bằng phần đánh giá về quy trình CRAFT (Create – tạo ra, Refine – tinh chỉnh, Align – liên kết, Finalize – hoàn tất và Transmit – chuyển giao) để tạo ra OKRs. OKRs phải được tạo ra trong toàn tổ chức để thúc đẩy sự gắn kết, tinh thần trách nhiệm và sự tập trung. Chúng tôi gọi đây là “Kết nối OKRs” và nó là chủ đề của Chương 4. Các quy trình và mẹo kết nối OKRs theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc trong tổ chức sẽ được khám phá. Để đạt được lợi ích tối đa từ OKRs, chúng phải được giám sát thường xuyên cả trong và sau khi kết thúc mỗi chu kỳ. Chương 5 khám phá chu kỳ đánh giá OKRs và cách phần mềm có thể giúp OKRs thành công. Chu kỳ xem xét OKRs bao gồm ba cơ chế chính, mỗi cơ chế được thảo luận bao gồm: các cuộc họp vào thứ Hai, kiểm tra giữa quý và đánh giá hằng quý. Nửa sau của chương nghiên cứu việc sử dụng phần mềm trong triển khai và quản trị OKRs. Để đảm bảo sự thành công lâu dài của OKRs, chúng phải được ăn sâu vào văn hóa của tổ chức. Chương 6 nghiên cứu về cách làm cho OKRs trở nên bền vững. Nhiều công ty coi OKRs là một “dự án”, nhưng đó là một quan niệm sai lầm. Chương này mở đầu bằng cuộc tranh luận tại sao bạn nên coi OKRs như một quá trình liên tục. Bất kỳ công ty nào sử dụng OKRs đều phải xác định xem có nên liên kết chúng với việc đánh giá hiệu suất và/hoặc lương thưởng không. Các liên kết tiềm năng như vậy với ưu-nhược điểm và những khuyến nghị cũng được khám phá chi tiết trong chương này. Chương này kết thúc với 10 vấn đề hàng đầu cần cân nhắc trước, trong và sau khi tạo ra OKRs, đồng thời phân tích cách thức cũng như có nên mời các chuyên gia tư vấn hay không. Chương 7 chia sẻ về câu chuyện của sáu tổ chức toàn cầu đang sử dụng OKRs để đạt lợi thế lớn. Các tổ chức được mô tả sơ lược trong chương này là: Zalando, Flipkart, Sears Holdings, TaxSlayer, GoNoodle và CareerBuilder. Chúng tôi tin rằng bạn sẽ vừa thưởng thức vừa học hỏi từ những tấm gương của các tổ chức đặc biệt và sáng tạo này. Các công ty ở bất kỳ giai đoạn phát triển OKRs nào cũng sẽ được hưởng lợi từ những lời khuyên trong cuốn sách. Tất nhiên, những nỗ lực khởi động OKRs sẽ thu được lợi ích từ các công cụ và kỹ thuật chi tiết từ thiết kế ban đầu đến việc tạo ra một hệ thống quản lý mạnh mẽ. Những tổ chức đang sử dụng OKRs cũng sẽ được hưởng lợi từ việc xem xét các chủ đề được trình bày ở đây. Các quy trình và bài tập được biên soạn có thể đóng vai trò như một điểm kiểm tra hoặc đánh giá chương trình để đảm bảo nó đang hoạt động với hiệu quả cao nhất. Và đối với bất kỳ ai đang sử dụng một định dạng khác của hệ thống quản lý chiến lược, chúng tôi mời bạn cân nhắc về nhiều lợi thế mà OKRs cung cấp. Dù bạn đang ở đâu trên hành trình OKRs của mình, chúng tôi cảm ơn bạn vì đã cho phép chúng tôi được làm hướng dẫn viên của bạn. PAUL R. NIVEN VÀ BEN LAMORTE San Diego và San Anselmo, California, tháng 5 năm 2016 Mời các bạn mượn đọc sách OKRs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn của tác giả Paul R. Niven & Ben Lamorte.