0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Sát Thủ Khác Biệt Hóa

LỜI DỊCH GIẢ Thương hiệu luôn là vấn đề lớn đối với mọi doanh nghiệp Việt Nam khi cạnh tranh tại thị trường trong nước. Điều này càng quan trọng hơn khi các doanh nghiệp muốn vươn ra sân chơi quốc tế. Làm thế nào để khách hàng vui vẻ chọn mua sản phẩm của mình, đó là câu hỏi mà mọi doanh nghiệp đều trăn trở. “Sát thủ Khác biệt hóa” đưa ra các giải pháp khả thi nhất cho vấn đề trên. Với 13 chiến lược phát triển thương hiệu thông qua khác biệt hóa, cùng các tình huống minh họa sống động đúc kết từ thực tế kinh doanh, đây có thể được xem là bộ cẩm nang dành cho mọi doanh nghiệp. Nội dung chính của cuốn sách được đặt trong bối cảnh thị trường Singapore (có nhiều nét tương đồng với thị trường Việt Nam) với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy giá trị thực tiễn của nó càng đáng kể hơn. Xây dựng thương hiệu thông qua khác biệt hóa là một công tác đòi hỏi sự nhất quán và truyền thông liên tục trong dài hạn. Đây cũng là nhiệm vụ của tất cả mọi thành viên trong một doanh nghiệp, chứ không của riêng người lãnh đạo hay bộ phận Marketing, PR. Để xây dựng thương hiệu thành công, doanh nghiệp phải tập trung tối đa vào ý tưởng khác biệt hóa mà mình đã chọn, điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp phải chấp nhận hy sinh các mục tiêu khác. Những thông điệp trên đây được truyền tải xuyên suốt 13 chiến lược khác biệt hóa mà Jacky Tai và Wilson Chew đã đề cử trong cuốn sách này. Không chỉ dừng lại ở đó, các tác giả còn tranh thủ giới thiệu những nét đặc trưng tích cực của văn hóa kinh doanh Singapore, qua đó khéo léo tôn vinh những thương hiệu của đảo quốc này. Cuốn sách chính là công cụ quảng bá hữu hiệu cho thương hiệu quốc gia Singapore. Đây cũng có thể được xem là một ý tưởng dành cho các doanh nghiệp Việt Nam muốn góp công sức vào việc định vị và xây dựng thương hiệu Việt trên thương trường quốc tế. Nguyễn Phúc Hoàng *** LỜI TÁC GIẢ   Trong vòng 3 năm nay, chúng tôi đã trao đổi tại nhiều chuyên đề, hội thảo và diễn đàn xây dựng thương hiệu. Chúng tôi cũng từng tổ chức nhiều hội nghị về lĩnh vực này cho nhiều công ty Singapore. Một trong những nội dung mà chúng tôi thường nhắc đến là 10 nguyên tắc xây dựng thương hiệu mà tất cả các thương hiệu mạnh đều dựa vào đó để phát triển, bất kể đó là thương hiệu tầm cỡ trong nước, trong khu vực hay toàn cầu. Chúng tôi đã nhiều lần được hỏi rằng: có hay không những nguyên tắc riêng dành cho các doanh nghiệp nhỏ, bởi vì phần nhiều những công ty của Singapore mà chúng tôi đã đến nói chuyện đều có quy mô vừa và nhỏ. Câu hỏi này thường thấy vì ngay khi các chủ doanh nghiệp nhỏ nhìn thấy những thương hiệu lớn mà chúng tôi đưa ra trong những tình huống minh họa cho các nguyên tắc xây dựng thương hiệu, họ đưa mắt nhìn đờ đẫn, há to miệng kinh ngạc và suy nghĩ: “Ra thế, nhưng những nguyên tắc này chỉ áp dụng cho các thương hiệu lớn. Thương hiệu của tôi bé nhỏ quá, không thể dùng được mấy điều này”. Tới đây thì chúng tôi có hai tin cho các bạn: một tốt và một xấu. Tin xấu là không có nguyên tắc riêng biệt nào trong xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp nhỏ. Đơn giản là vì bạn nhỏ bé nhưng điều đó không có nghĩa là bạn được đối xử “đặc biệt”. Còn tin tốt là những nguyên tắc xây dựng thương hiệu cũng giống như toán học: một cộng một bằng hai. Chúng có thể được dùng cho tất cả, cho doanh nghiệp lớn lẫn doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp phương Tây và Á Đông, cho giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp với khách hàng (B2C). Và hơn nữa những nguyên tắc đã làm nên những thương hiệu lớn ngày nay cũng có thể giúp cho sự phát triển doanh nghiệp của bạn. Đã đến lúc thức tỉnh và làm gì đó cho thương hiệu của bạn Nếu như bạn vẫn cho rằng những nguyên tắc xây dựng thương hiệu không thể ứng dụng trong doanh nghiệp nhỏ của mình, chúng tôi đề nghị bạn cần thay đổi triệt để quan điểm đó bởi vì nó sẽ không giúp cho thương hiệu của bạn đi lên. Bạn chắc chắn có thể áp dụng những nguyên tắc này, và sự tồn tại của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc rất nhiều vào việc thấu hiểu và ứng dụng các nguyên tắc đó. Vì vậy, đã đến lúc bạn cần nhìn lên để xem những thương hiệu lớn ngày nay như thế nào. Khi xem xét sâu hơn vào quá trình lịch sử, vào những khởi đầu khiêm tốn của họ, chúng tôi chắc chắn rằng bạn sẽ khám phá ra một thực tế giản đơn: mỗi thương hiệu lớn và thành công ngày này đều khởi nguồn từ một xuất phát điểm nhỏ bé và đầy chật vật. Không có gì quá khác biệt với doanh nghiệp của bạn hiện nay, và trong nhiều trường hợp họ còn yếu thế hơn những gì bạn đang có. Theo bình chọn hàng năm của BusinessWeek số ra ngày 6 tháng 8 năm 2007 cho “100 thương hiệu hàng đầu” thì Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Nokia, Toyota, Intel, McDonalds, Disney và Mercedes Benz là 10 thương hiệu có giá nhất thế giới. Tất cả những công ty này đều đã từng là công ty nhỏ, và cũng từng phải tranh đấu vất vả trên thị trường. Nhưng họ đã không loay hoay tìm kiếm những bậc thầy về thương hiệu để hỏi rằng: liệu có hay không những nguyên tắc xây dựng thương hiệu dành cho những doanh nghiệp nhỏ như họ. Họ tự tìm kiếm – và đã tìm thấy – những chiến lược giúp họ chuyển đổi từ nhỏ thành lớn, với những thương hiệu hàng đầu thế giới và kiên định áp dụng những chiến lược này. Đó là lý do tại sao họ thành công. Nếu các công ty này đã theo đuổi một số nguyên tắc xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp nhỏ, chúng tôi tin chắc rằng họ đã không thể tăng trưởng lên một tầm cao như ngày nay. Hãy cùng suy nghĩ về điều này. Nếu như có những nguyên tắc xây dựng thương hiệu dành riêng cho doanh nghiệp nhỏ, tức là những nguyên tắc được tạo ra dành cho mức quy mô này và chúng được phát triển theo giả định rằng những doanh nghiệp nhỏ sẽ dùng đến chúng. Điều đó có nghĩa là gì nhỉ? Có nghĩa là nếu như bạn muốn vào cuộc chơi theo những nguyên tắc đó thì bạn vẫn mãi sẽ chỉ là doanh nghiệp nhỏ mà thôi. Trong khi bạn không muốn vậy, bạn muốn những nguyên tắc được thiết lập để giúp chuyển đổi doanh nghiệp nhỏ của bạn thành một thương hiệu lớn. Không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều đạt tầm cỡ toàn cầu. Thực chất của vấn đề này là phần nhiều trong số các doanh nghiệp của chúng ta sẽ vẫn là tương đối nhỏ, thậm chí nhiều doanh nghiệp còn có thể thua cuộc. Nhưng nếu bạn nắm bắt được những nguyên tắc xây dựng thương hiệu và sử dụng được chúng, bạn sẽ đem về cho doanh nghiệp của mình một cơ hội tốt để tồn tại được sau thử thách của thời gian và cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ. Rồi bạn sẽ có thể hy vọng rằng doanh nghiệp nhỏ bé của mình sẽ trở thành hạng vừa vào ngày mai. Và khi bạn đã là doanh nghiệp cỡ vừa thì ai mà biết chuyện gì có thể diễn ra sau đó? Mỗi bước đi trong từng thời điểm, làm những việc đúng và làm đúng những việc cần làm.  Ai muốn trở thành triệu phú? Nếu bạn muốn trở thành triệu phú, bạn cần ganh đua với những nhà triệu phú. Nhưng bạn cũng nên cố gắng thực hiện những điều mà những triệu phú đó đã từng làm trước khi họ thành công. Nếu bạn chỉ bắt chước theo những gì mà một triệu phú thường làm sau khi họ đã thành công – chẳng hạn như sống trong các ngôi nhà sang trọng, đi xe hơi hào nhoáng, thưởng thức tại các nhà hàng cao cấp và dùng các nhãn hàng thời trang đắt tiền – bạn sẽ phá sản ngay lập tức. Đó là lẽ đương nhiên! Bạn sẽ dễ dàng nhận thấy điều này. Đối với việc kinh doanh của bạn cũng vậy. Nếu muốn có một nhãn hiệu thành công, bạn cần xem xét những gì mà các thương hiệu thành công khác đã từng làm trước khi họ đạt đỉnh cao. Bạn cần nghiên cứu những nguyên tắc mà họ đã thực hiện, chứ không phải những gì hiện đang được triển khai bởi vì có thể họ đã quên và bỏ qua những gì đã giúp họ đi từ những bước đầu để đến thành công. Khi các thương hiệu đã lớn mạnh và thành công, chúng thường có xu hướng bị doanh nghiệp lãng quên. Họ sẽ bỏ qua các nguyên tắc xây dựng thương hiệu, cho đến khi nào họ gặp khó khăn và lại phải quay về những bước căn bản ban đầu. Một minh họa tuyệt vời cho doanh nghiệp đã thực hiện hầu hết các hoạt động đơn lẻ đều đúng đắn là Xerox. Tuy thế, khi đã thành công thì thương hiệu này lại vi phạm hầu hết các nguyên tắc và bắt đầu mở rộng thương hiệu với các dòng sản phẩm là máy vi tính, máy fax, máy scan, máy in laser và nhiều thứ khác. Xerox có tiềm lực tài chính mạnh (họ đã đổ 10 tỷ US$ cho những sản phẩm mới này) và nắm vững công nghệ (trung tâm nghiên cứu Palo Alto của họ đã rất nổi tiếng với những cải tiến sắc sảo như máy in laser, con chuột cho máy tính và giao diện đồ họa cho người dùng đã tạo cảm hứng cho giao diện máy tính nổi danh của Apple), nhưng vấn đề lại ở chỗ họ đã quên mất các nguyên tắc của thương hiệu. Những cuộc phiêu lưu của Xerox đã thảm bại sau đó. Không nên theo những bước đi của Xerox sau khi họ đã thành công, mà cần thực hiện như những gì họ làm trước đó. Những gì chúng tôi cố gắng trình bày ở đây là để khi bạn thấy một trong những thương hiệu lớn được dùng làm tình huống minh họa thì xin đừng chán ngán. Thường thì chúng tôi chỉ nỗ lực trình bày những thương hiệu này đã biến đổi từ tên của công ty thành ra những cái tên quen thuộc như thế nào, chứ không phải là những gì các thương hiệu này đang làm ở đỉnh cao “phong độ”.  Những nguyên tắc xây dựng thương hiệu Như đã đề cập ở phần trên, có 10 nguyên tắc cần tuân thủ khi xây dựng thương hiệu. Chúng tôi đã chi tiết hơn về nội dung này trong quyển sách xuất bản trước đây - Chuyển đổi doanh nghiệp thành thương hiệu, nhưng tại đây chúng tôi sẽ tóm lược lại ngắn gọn bởi vì một số nguyên tắc thực sự đã làm nền tảng cho tác phẩm mới này. Nguyên tắc số 1 - Nhận thức là sự thật Xây dựng thương hiệu diễn ra trong tâm trí của khách hàng chứ không phải trong thế giới thực. Và bất cứ điều gì là đúng trong tâm trí khách hàng thì đó sẽ là chân lý. Bạn có thể không đồng tình, nhưng vậy đó: NHẬN THỨC LÀ SỰ THẬT. Xây dựng thương hiệu là cuộc chiến (mặc dù sẽ không có tổn thất) để tìm ra người có thể tạo ra nhận thức tốt hơn, chứ không phải là cuộc chiến để xem ai sản xuất ra sản phẩm tốt hơn. Nguyên tắc số 2 - Vận may dành cho người dẫn đầu Làm người dẫn đầu tốt hơn là người vượt trội hơn. Là người dẫn đầu chưa đảm bảo để thành công, nhưng lại rất quan trọng vì điều đó cho bạn cơ sở để thiết lập thương hiệu trong tâm trí khách hàng trước khi những đối thủ khác gây rắc rối khi họ phô trương tên tuổi. Nếu không khai thác cơ sở này, bạn sẽ đánh mất lợi thế của người dẫn đầu. Nguyên tắc số 3 - Sáng tạo ra một lĩnh vực mới Nếu không phải là một nhãn hiệu đầu tiên hoặc thứ hai trên thị trường, bạn vẫn còn cơ hội để xuất hiện trước trong tâm trí khách hàng nếu bạn có thể sáng tạo ra một loại lĩnh vực mới. Bạn cần tích cực phát triển nó. Khi lĩnh vực mới này đã đi lên thì thương hiệu của bạn cũng có thể đi theo chiều hướng của lĩnh vực đó. Và cũng vì bạn đã phát triển loại hình mới này mà một cách tự nhiên, bạn sẽ được xem là thương hiệu hàng đầu. Nguyên tắc số 4 - Tập trung Khi đã tập trung, bạn có thể làm cho thương hiệu của mình mạnh nhất có thể và gắn liền với một điều gì đó trong tâm trí khách hàng. Nhưng điều này đòi hỏi phải hy sinh. Một thương hiệu được tập trung là thương hiệu được điều phối bởi cách đánh giá là “số 1” trong khía cạnh nào đó. Thương hiệu này sẵn sàng từ bỏ 9 trong số 10 điều có thể thực hiện, chỉ để trở thành tốt nhất trong một yếu tố riêng biệt. Tuy nhiên, những thương hiệu tập trung có xu hướng đem lại lợi nhuận trong dài hạn hơn là so với những thương hiệu đa chủng loại. Nguyên tắc số 5 - Khác biệt hóa hoặc bán giá rẻ Không thể xây dựng một thương hiệu mạnh mà không có khác biệt hóa. Nếu khách hàng của bạn không thể nhận thức một sự khác biệt nào giữa bạn và các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ mua sản phẩm của bất cứ ai có giá rẻ hơn, và có thể đó không phải là sản phẩm của bạn. Nếu không khác biệt hóa, bạn có thể cạnh tranh bằng giá cả, và bạn sẽ nhận ra rằng thật khó để duy trì lợi thế giá cả trong dài hạn. Nguyên tắc số 6 - Dùng quan hệ công chúng (PR) để xây dựng thương hiệu, dùng quảng cáo để duy trì nó Quảng cáo là những gì bạn tự nói về mình, và dĩ nhiên là bạn sẽ nói những gì tốt đẹp. Do đó quảng cáo thiếu tính tin cậy. Quan hệ cộng đồng là những gì mà truyền thông đại chúng nói về bạn, và vì truyền thông là bên thứ ba nên những gì họ nói có vẻ như thật hơn. PR có độ tin cậy mà quảng cáo thiếu sót, nhưng quảng cáo lại rất cần để duy trì thương hiệu sau khi nó đã được thiết lập. Nguyên tắc số 7 - Tìm một cái tên hay Việc kinh doanh sẽ khó khăn khi sản phẩm của bạn không gắn liền với một thương hiệu mang ấn tượng khó quên. Với cái tên xấu thì cuộc chơi của bạn đã thua một nửa, vì vậy bạn cần nỗ lực để chắc chắn rằng mình đã có một thương hiệu độc đáo, đơn giản và dễ nhớ. Hơn nữa, trong dài hạn thì thương hiệu của bạn sẽ chẳng là gì vượt trội hơn danh tiếng, bởi vì những ý tưởng tuyệt vời hiện bạn đang có rất có thể, và sẽ bị sao chép từ các đối thủ cạnh tranh. Chỉ có danh tiếng của bạn mới vẫn là sự khác biệt. Nguyên tắc số 8 - Hãy kiên định Chẳng ai thích thể hiện mình với nhiều tính cách khác nhau, ngoại trừ những người được xem là “thất thường”. Cũng với cách đánh giá này mà có thể suy ra rằng không ai muốn những nhãn hiệu “thất thường” như vậy. Đó là lý do tại sao thương hiệu của bạn cần phải được tuyệt đối nhất quán trong cách hành xử. Nếu nó tùy tiện, khách hàng sẽ bối rối và chuyển sang phía khác. Nguyên tắc số 9 - Tạo ra đối thủ, chứ không phải đồng minh Để xây dựng một thương hiệu mạnh, bạn cần đưa ra lý do để nó tồn tại và thuyết minh tại sao nó xứng đáng tồn tại. Vì thế bạn cần tạo ra đối thủ cho mình. Khi bạn có những đối thủ mạnh để đấu tranh, đối thủ đó sẽ cho thương hiệu của bạn những nguyên cớ để nó được thế giới công nhận. Và đối thủ đó không nhất thiết là một thương hiệu khác, mà có thể là bất cứ gì: từ tình trạng kẹt xe, đến ô nhiễm môi trường hoặc sự đói nghèo chẳng hạn. Nguyên tắc số 10 - Biết rõ khi nào có thể thiết lập một thương hiệu thứ hai Thương hiệu của bạn sẽ không thể đại diện cho tất cả. Khi có thời cơ để doanh nghiệp của bạn có thể tham gia vào một loại hình mới, hãy thiết lập một thương hiệu thứ hai thay vì mở rộng dòng sản phẩm ban đầu và làm mờ nhạt những gì mà thương hiệu đầu này đã gắn kết được. Tuy nhiên, chỉ nên thiết lập một thương hiệu mới khi thương hiệu hiện có của bạn đã là tên tuổi hàng đầu trong lĩnh vực của nó. Nếu bạn đang chật vật để gia tăng doanh thu trong lĩnh vực mà bạn thông thạo, đâu sẽ là cơ hội cho bạn trong lĩnh vực mà bạn chưa hiểu biết gì?  Và nguyên tắc quan trọng nhất là... Nguyên tắc số 5 – Khác biệt hóa hoặc bán giá rẻ. Đây là nguyên tắc quan trọng đến mức mà chúng tôi đã quyết định viết một cuốn sách với toàn bộ nội dung tập trung vào đây. Từ khi xuất bản cuốn Chuyển đổi doanh nghiệp thành thương hiệu vào đầu năm 2007, chúng tôi đã phát triển 13 chiến lược khác biệt hóa. Chúng tạo nên phần xương sống cho tất cả các dự án thương hiệu mà chúng tôi đảm trách. Mục đích của bất cứ công tác xây dựng thương hiệu nào cũng là phát triển một thương hiệu có sự khác biệt. Nếu bạn không có sự khác biệt, bạn sẽ khó có thể chuyển tải thương hiệu của mình vào tâm trí của khách hàng. Trong xây dựng thương hiệu thì “cách lòng là xa mặt” (out of mind is out of sight). Và chúng tôi không phải nói thêm với các bạn về kết cục của việc “xa mặt” nữa. Khác biệt hóa là điểm mấu chốt quan trọng nhất, mặc dù nó không phải là công tác duy nhất mà chúng tôi thực hiện trong quá trình thực hiện dự án cho thương hiệu. Nếu không có khác biệt hóa, mọi thứ bạn làm đều thất bại tan tành và bạn không thể có một thương hiệu mạnh và bền vững. Phương trình thật giản đơn: nếu khách hàng không thể nhận thấy nét khác biệt giữa thương hiệu của bạn và của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ mua sản phẩm từ nhà cung cấp có giá thấp nhất. Nếu bạn không thực hiện khác biệt hóa trong khi các đối thủ thực hiện, bức tranh sẽ còn ảm đạm hơn nhiều. Nếu bạn không có sự khác biệt và cũng không thể cạnh tranh bằng giá cả, chúng tôi cho rằng thương hiệu của bạn sẽ đến ngày tận thế. Khác biệt hóa là một chủ đề quan trọng, nhưng hiện nay chưa có nhiều sách đề cập đến việc làm thế nào mà bạn có thể thực hiện khác biệt hóa. Chỉ có những cuốn nói về tầm quan trọng của khác biệt hóa, nhưng chúng tôi lại cần một cuốn trình bày việc làm thế nào để có sự khác biệt. Với kinh nghiệm của mình, chúng tôi cũng phát hiện ra rằng hiện nay không có nhiều nhà tư vấn am hiểu về vấn đề này. Đây là một nhận định khá táo bạo, nhưng bạn có thể kiểm tra xung quanh và tự đưa ra nhận định của riêng mình. Có lẽ bạn đã nghe nhiều người nói về tầm quan trọng của khác biệt hóa, nhưng khi hỏi họ làm thế nào để có sự khác biệt mang ý nghĩa thiết thực thì chưa chắc bạn đã nhận được câu trả lời cụ thể. Đây là lý do tại sao chúng tôi quyết định viết cuốn sách này. Mục đích của cuốn sách là trình bày từng bước cách làm thế nào để sáng tạo ra sự khác biệt hóa thực sự cho thương hiệu của bạn và các đối thủ cạnh tranh không thể lấy đi sự khác biệt này. Điểm nhấn ở đây là từ “thực sự”. Có nhiều thương hiệu cũng “khác người” chỉ để cho có khác biệt. Chúng tôi đã thường xuyên lưu ý các công ty rằng họ phải khác biệt hóa với những tư tưởng hay chứ không phải những ý kiến kém thông minh, bởi vì khác biệt hóa với các ý tưởng không liên quan gì đến thị trường hoặc khách hàng là điều dại dột và chúng tôi không tán thành. Sau khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ nhận ra đâu là một ý tưởng khác biệt hóa “củ chuối” và có thể dẫn dắt thương hiệu của mình vượt qua cái bẫy này. Nào, bây giờ bạn hãy ngồi xuống, thư giãn một chút và thưởng thức hành trình của chúng tôi. Xin cam đoan rằng khi đến cuối chặng đường, bạn sẽ nắm bắt được khá tốt những phương thức để khác biệt hóa thương hiệu của mình so với đối thủ cạnh tranh – hoặc ít nhất thì bạn cũng có những ý tưởng mang tính hệ thống để khởi đầu và tránh được những “trái mìn” gài dọc đường đi. Mời các bạn đón đọc Sát Thủ Khác Biệt Hóa của tác giả Jacky Tai & Wilson Chew.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Bán Khống
Thảm Họa Kinh Tế Đậm Chất Tài Chính Nhất Trong Lịch Sử Phố Wall  Khi tin tức về sự sụp đổ của thị trường chứng khoán Mỹ lan ra vào cuối năm 2008, nó đã không còn là tin mới. Sự khủng hoảng thực sự đã diễn ra thầm lặng từ năm trước đó trong các thị trường ngách, nơi mặt trời không chiếu đến, nơi Ủy ban Chứng khoán & Hối đoái Mỹ không dám, hay không buồn rờ tới. Đó là các thị trường phát sinh từ bất động sản, trái phiếu, nơi các gã lập dị chế ra những loại cổ phiếu bền vững, kiếm lời từ sự khốn khổ của các tầng lớp dưới và trung bình của Mỹ, những người không trả nổi những khoản nợ của họ. Những kẻ đủ thông minh để hiểu chuyện gì đang xảy ra thì tê liệt trong hy vọng hoặc nỗi sợ hãi, và dù là trường hợp nào thì họ cũng đã không nói ra sự thật. Câu hỏi mấu chốt đặt ra là: Những kẻ nào đã biết được sự rủi ro tồn tại trong ảo tưởng về mức tăng không ngừng của giá bất động sản, những rủi ro tăng lên từng ngày bởi sự hình thành các trái phiếu nhân tạo với cơ sở lỏng lẻo là các tài sản thế chấp đáng ngờ? Những kẻ nào đã nhìn thấy trước hố đen này, và kiếm được hàng tỉ đô từ hiểu biết đó? Những phẩm chất nào khiến số ít này khăng khăng giữ lập trường, trong khi đồng nghiệp và bạn bè cười nhạo họ là những gã nhát cáy? Từ một nhúm những gã chẳng lấy gì làm anh hùng cho lắm ấy, Michael Lewis, tác giả cuốn sách từng đứng đầu trong danh sách New York Times Best-sellers - Trò bịp trên phố Wall, đã viết nên một câu chuyện hấp dẫn và khác thường, chẳng kém gì những tác phẩm trước đây của ông, một lần nữa chứng minh rằng mình là phóng viên thời sự tài năng và hài hước hàng đầu hiện nay. *** Kẻ đần độn nhất vẫn có thể hiểu được những chủ đề khó nhất miễn là anh ta chưa có bất cứ ý tưởng nào về chúng trước đó; nhưng kẻ thông minh nhất lại chẳng thể hiểu được điều đơn giản nhất nếu anh ta tin chắc rằng mình đã nắm rõ điều đó. – LEO TOLSTOY, 1897 Câu chuyện đằng sau ngày tận thế của giới tài chính Nếu chỉ có thể đọc một cuốn sách về cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, hãy đọc cuốn sách bạn đang cầm trên tay, Bán Khống (The Big Short) của Michael Lewis. Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 là một trong những thảm họa kinh tế nặng nề nhất trong lịch sử và sự ảnh hưởng của nó vẫn còn tồn tại cho đến nhiều năm về sau. Theo ước tính của những nhà kinh tế, thiệt hại lên đến hàng nghìn tỷ đô-la, đặc biệt hàng tỷ đô-la tiền thuế của người dân Mỹ đã không được sử dụng để phục vụ cho chính họ mà lại bị chính phủ dùng để cứu các tập đoàn lớn thoát khỏi phá sản cùng những ông chủ giàu có của chúng. Cuộc khủng hoảng này không đến từ chiến tranh, hay suy thoái, mà nó xuất phát từ một cỗ máy làm tiền điên rồ, được một số người xây dựng trên những mô hình toán học đầy sai sót và chẳng mấy ai hiểu được. Các công ty Phố Wall, với sự tham lam và thờ ơ của mình, sẵn sàng cho những người không có khả năng trả nợ vay tiền, thậm chí còn chẳng cần giấy tờ, để từ đó tạo ra những khoản thế chấp dưới chuẩn làm cơ sở cho những sản phẩm tài chính độc hại mà họ có thể bán đi bán lại và kiếm bộn tiền. Điều đáng buồn cười là cỗ máy này được bôi trơn bởi các công ty xếp hạng quyền lực nhất thế giới, những tổ chức mà đáng ra phải có trách nhiệm cao nhất trong việc phát hiện và ngăn chặn khủng hoảng này lại chính là những tổ chức đã tiếp tay cho nó. Họ sẵn sàng cho những sản phẩm tài chính rác rưởi kia các điểm số cao nhất vốn chỉ dành cho những sản phẩm do Chính phủ Mỹ bảo lãnh và phát hành. Gần như không một ai phát hiện ra điều đó. Những nhà điều hành ngân hàng lớn nhất của Mỹ không. Cục Dự trữ Liên bang Mỹ không. Và các quan chức chính phủ cũng không. Tuy nhiên, vẫn có một thiểu số nhà đầu tư phát hiện ra điều đó. Cuốn sách này sẽ kể câu chuyện về họ. Trong cuốn sách này, bạn sẽ được thấy những tên tuổi lừng lẫy trong nền tài chính thế giới như Standard & Poor, Moody’s, Morgan Stanley, Bear Stearns, Citigroup, Goldman Sachs, AIG lại cư xử như những kẻ chẳng biết gì về tài chính. Bạn cũng sẽ được gặp những nhân vật, điển hình là Steve Eisman, Michael Burry, những người bị coi là lập dị nhưng lại thuộc về một số rất ít nhìn ra được toàn bộ sự thối nát của hệ thống trước khi nó sụp đổ. Bạn sẽ được thấy cách họ phải đấu tranh với sự nghi ngờ khủng khiếp của chính bản thân cũng như của người khác để giữ vững ý kiến của mình và đem về thành công vang dội. Bên cạnh đó, cuốn sách cũng kể về các nhân vật phản diện góp phần chủ chốt tạo nên cuộc khủng hoảng này, đó là Howie Hublercủa Morgan Stanley, người đã một mình tạo ra khoản lỗ 9 tỷ đô-la và được ghi danh vào lịch sử với tư cách là người bị lỗ nặng nhất chỉ trong một giao dịch, hay Joseph Cassano của AIG, người đã phải chịu khoản lỗ hơn 99 tỷ đô-la. Đối với những người làm về tài chính, rõ ràng cuốn sách này là một kho tư liệu vô giá, một câu chuyện không thể không đọc, chứa đầy những sự kiện và bài học vô giá, từ việc đánh giá con người, tổ chức cũng như việc đi ngược lại đám đông. Đối với những người sợ ngành tài chính, dù trước hay sau khi đọc cuốn sách này, và dù bất kỳ lý do nào, có lẽ các bạn cần phải biết rằng ngoài những người đúng như Steve Eismanvà Michael Burry đã kiếm được cả một đống tiền thì những người sai như Howie Hubler hay Joseph Cassano vẫn bỏ túi cả chục triệu đô-la. Công ty lỗ nhưng họ thì không sao cả. Cuộc khủng hoảng tài chính mà đáng ra sẽ quét sạch toàn bộ nền tài chính Mỹ thì cuối cùng chỉ có Lehman Brothers và Bear Stearns sụp đổ, còn những ông lớn khác đều được Chính phủ Mỹ dùng tiền thuế của dân để cứu mà không phải đổi lại gì nhiều. Liệu có ngành nào dễ kiếm tiền hơn ngành tài chính, khi mà dù đúng hay sai, bạn vẫn có tiền? Trân trọng giới thiệu cuốn sách với bạn đọc. Hà Nội, tháng 3 năm 2014 CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA Mời các bạn đón đọc Bán Khống của tác giả Michael Lewis.
Cuộc Chơi Khởi Nghiệp
“Khát khao làm nên những huyền thoại mới” THÂN TRỌNG PHÚC Nhà quản lý quỹ đầu tư DFJ VinaCapital, liên doanh giữa Draper Fisher Jurvetson (DFJ) tại Mỹ và VinaCapital tại Việt Nam Những người yêu công nghệ và khởi nghiệp không ai không biết về các huyền thoại của thung lũng Silicon – những câu chuyện về khả năng biến các ý tưởng thành hiện thực, làm xoay chuyển cả thế giới. 27 năm trước, tôi – khi đó chỉ là một sinh viên vừa tốt nghiệp và chập chững bước vào Intel, đã may mắn được chứng kiến những huyền thoại này. Chính những câu chuyện ấy đã nhen nhóm trong tôi ngọn lửa khao khát một ngày nào đó có thể góp phần làm nên những huyền thoại mới. Giờ đây, ước mơ đó đã thành hiện thực, nhưng không phải tại thung lũng Silicon mà tại chính Việt Nam, quê hương tôi, không phải với vai trò là người khởi nghiệp mà là nhà quản lý quỹ đầu tư DFJ VinaCapital, liên doanh giữa Draper Fisher Jurvetson (DFJ) tại Mỹ và VinaCapital tại Việt Nam. Vậy động lực nào khiến nhà đầu tư quyết định hỗ trợ người khởi nghiệp? Đâu là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của người khởi nghiệp? Làm thế nào có những ý tưởng “có một không hai” để cho ra đời các sản phẩm và dịch vụ được nhiều người sử dụng? Quan hệ giữa nhà đầu tư và người khởi nghiệp đóng vai trò gì? Câu trả lời cho những câu hỏi trên được kể lại và phân tích kỹ lưỡng qua các câu chuyện huyền thoại mà tôi đã chứng kiến trong cuốn sách “Cuộc chơi khởi nghiệp” của William Draper, người được truyền tụng như là cha đẻ của ngành đầu tư mạo hiểm tại thung lũng Silicon, và cũng là cha của Tim Draper – sáng lập viên quỹ DFJ. Qua cuốn sách này, tôi đã học được những bài học quý giá, góp phần giúp tôi thành công hơn tại thị trường đầu tư Việt Nam. Đây là cuốn sách không thể thiếu của những ai yêu công nghệ, kinh doanh và đầu tư, đặc biệt dành cho những ai đang ấp ủ và khao khát biến giấc mơ của mình thành hiện thực. Chúc bạn thành công! *** “Để bạn tự viết nên câu chuyện của chính mình!” WILLIAM H. DRAPER III Độc giả và các doanh nhân Việt Nam thân mến, Mặc dù cuốn sách các bạn đang cầm trên tay chứa đựng những câu chuyện liên quan trực tiếp đến các doanh nhân tại thung lũng Silicon, Mỹ, nhưng tôi hy vọng rằng các bạn sẽ thấy chúng hữu ích trên hành trình tìm kiếm giấc mơ của mình. Xét về nhiều mặt, các doanh nhân từ mọi nẻo đường trên hành tinh này tìm đến với thung lũng Silicon không có gì khác biệt so với các doanh nhân tại Việt Nam. Họ mang trong mình những đặc điểm nổi bật có thể được tìm thấy ở bất cứ nơi đâu: sự sáng tạo tài tình, động lực không ngừng, khả năng làm việc không mệt mỏi và niềm đam mê khác biệt. Những phẩm chất cao quý đó kết hợp với những nguồn hỗ trợ mạnh mẽ – vốn đầu tư từ các nhà đầu tư mạo hiểm, một chút may mắn và thời cơ thích hợp – có thể biến những ý tưởng, tưởng chừng giản đơn thành những công ty có khả năng thay đổi cục diện thế giới. Tôi may mắn được là một phần trong những câu chuyện này, và tôi mong rằng chúng sẽ đem đến động lực, sự khích lệ và tầm nhìn cho các bạn để các bạn có thể tự viết nên câu chuyện của chính mình. Chúc bạn thành công! *** “Doanh nhân và nhà đầu tư Sự kết đôi hoàn hảo của những người có khả năng thay đổi thế giới” Nguyễn Hồng Trường Quỹ đầu tư mạo hiểm IDG Ventures Vietnam Đầu tư mạo hiểm đã không còn là một thuật ngữ quá mới mẻ ở Việt Nam trong vòng một thập kỷ qua khi hàng loạt các công ty khởi nghiệp được các nhà đầu tư mạo hiểm rót vốn thành công, tạo nên những tên tuổi lớn trong ngành công nghệ và truyền thông như VNG, VCcorp, Vatgia, Goldsun Focus Media, hay YanTV. Tuy nhiên, điều vẫn còn bí ẩn với rất nhiều doanh nhân có lẽ là câu hỏi: Các nhà đầu tư mạo hiểm suy nghĩ và ra quyết định như thế nào, hay nói cách khác, làm thế nào một công ty khởi nghiệp lọt được vào tầm ngắm của những nhà đầu tư đầy kinh nghiệm? Cuộc chơi khởi nghiệp (The Start-up Game) của William H. Draper III (Bill Draper) mang lại cho độc giả những câu trả lời sâu sắc, giải đáp những thắc mắc của các doanh nhân khởi nghiệp, hơn thế nữa, cuốn sách còn cho chúng ta thấy mối quan hệ nội tại giữa nhà đầu tư mạo hiểm và doanh nhân. Điểm đặc biệt của cuốn sách trước hết nằm ở tác giả. Bill Draper là một nhà đầu tư mạo hiểm thành công trong một gia đình đặc biệt có 3 thế hệ đều là những nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng, với người cha là Tướng William Draper – nhà đầu tư mạo hiểm đầu tiên của nước Mỹ, và con trai ông, Tim Draper – người sáng lập DFJ Global Network hoạt động đầu tư mạo hiểm trên quy mô toàn cầu. Nhà Draper là một tượng đài sống tại Thung lũng Silicon và câu chuyện của Bill Draper lý giải vì sao họ có thể làm được những điều phi thường đó. Nhiều bạn đọc là doanh nhân sẽ nóng lòng muốn tìm hiểu xem những yếu tố nào giúp doanh nghiệp thu hút được vốn đầu tư, những phẩm chất nào ở doanh nhân mà các nhà đầu tư mạo hiểm tìm kiếm, cách thức tiến hành đầu tư cũng như bí quyết đàm phán: bạn sẽ nhanh chóng nhận ra những lời khuyên của Bill không khác nhiều so với lời khuyên của bất cứ nhà đầu tư nào khác, đều tập trung xoay quanh hai nhân tố chính: Con người (bản thân nhà sáng lập cùng đội ngũ của anh ta), và Sản phẩm của mô hình kinh doanh. Điểm khác biệt là ở những câu chuyện phong phú mà Bill sử dụng để diễn giải các khía cạnh khác nhau của hai yếu tố này. Những câu chuyện của Bill là một sự đan xen giữa quá khứ và hiện tại, giữa những câu chuyện khởi nghiệp của chính gia đình ông và sự thay đổi gần một thế kỷ qua trong lĩnh vực đầu tư mạo hiểm. Câu chuyện đầu tư đôi lúc như đi lạc dòng vào hồi ức của Bill về người cha, trong thời đầu dựng nghiệp, hay những câu chuyện về tầm nhìn và khả năng biến chuyển tình thế của con trai ông, Tim Draper, trong thời kỳ đầu tư mạo hiểm đã trở nên phổ biến. Nó có lúc bị gián đoạn bởi những hồi ức về các nhân vật chính trị đặc biệt mà ông có dịp làm việc trong quá khứ như nhà lãnh đạo Trung Quốc – Đặng Tiểu Bình, Chủ tịch Cu Ba – Fidel Castro, hay câu chuyện về một thập kỷ “biến mất” của chính Bill Draper để tham gia hoạt động trong chính phủ của Tổng thống Reagan. Câu chuyện dài của Bill có quá nhiều các nhân vật, đến và đi, theo một trình tự thời gian phi tuyến tính với cả những thành công lẫn thất bại – vậy thông điệp của ông là gì? Đó chính là điểm tương đồng đặc biệt giữa những con người được ông nhắc đến, cho dù họ là một vĩ nhân chính trị hay một doanh nhân phá sản, họ đều là những nhân vật thay đổi thế giới. Bill phác họa chân dung và mô tả những khía cạnh đặc biệt về tầm nhìn và cách thức thay đổi thế giới của họ: Đó chính là ý nghĩa của đầu tư mạo hiểm và cũng chính là điều Bill muốn nhắn nhủ với các doanh nhân, nếu họ muốn trở thành doanh nhân thu hút được sự chú ý của các nhà đầu tư mạo hiểm. Câu chuyện của Bill là một món cocktail với sự pha trộn có chủ ý giữa câu chuyện về thân thế sự nghiệp của chính ông và gia đình của ông, một bài giảng nhiều minh họa về đầu tư mạo hiểm, và một bức tranh có tính cá nhân hóa về lịch sử ngành đầu tư mạo hiểm. Qua đó, người đọc không chỉ thấy các công ty khởi nghiệp ra sao mà còn được thấy chính các quỹ đầu tư khởi nghiệp như thế nào, từ những quỹ do gia đình ông lập ra đến những tên tuổi lớn nhất trong lĩnh vực đầu tư mạo hiểm sau này như Sequoia, Kleiner Perkins hay Greylock. Các nhà đầu tư mạo hiểm ở thung lũng Silicon lại khởi nghiệp lần thứ hai với xu hướng đi ra thế giới, gia đình ông cũng nằm trong số những người tiên phong đó với câu chuyện về Bill Draper, khi đã đến tuổi có thể về hưu, lại bắt tay khởi sự một quỹ đầu tư hoạt động ở thị trường Ấn Độ. Ông đã bỏ lỡ thị trường Trung Quốc khi dành thời gian đánh cược đầu tư vào Ấn Độ, nhưng con trai ông đã kịp quay lại với thị trường này. Bill Draper kết thúc câu chuyện phiêu lưu đa dạng của mình với một lần “khởi nghiệp” đầu tư kiểu khác, đó là tham gia vào công việc từ thiện theo cách của nhà đầu tư: Đầu tư vào những doanh nghiệp xã hội. Một lần nữa, ý nghĩa về những con người thay đổi thế giới lại được thể hiện rất rõ nét, các doanh nhân thành công không nhất thiết là người tạo ra những sản phẩm có giá trị kinh tế khổng lồ, mà hoàn toàn có thể là những người tạo ra cách thức thay đổi cuộc sống của những người nghèo khó và dễ bị tổn thương nhất trong xã hội, đúng như cách nói của David Bornstein: “Các doanh nhân làm thay đổi nền kinh tế, các doanh nhân xã hội làm thay đổi xã hội”. Doanh nhân và nhà đầu tư – sự kết đôi hoàn hảo của những con người có khả năng làm thay đổi thế giới. Đó chính là điều Bill Draper muốn chia sẻ với độc giả bằng chính câu chuyện cuộc đời mình. Bạn đọc doanh nhân muốn đi tìm sự kết đôi này và muốn biến sự kết đôi đó trở nên hoàn hảo, thì “Cuộc chơi khởi nghiệp” là cuốn sách sẽ đem lại cho bạn những gợi ý tuyệt vời nhất. Chúc bạn thành công! Mời các bạn đón đọc Cuộc Chơi Khởi Nghiệp của tác giả William H. Draper III.
Nhà Quản Trị Thành Công
Bạn sẽ cần đến cuốn sách này khi bạn đang loay hoay trong những rắc rối của việc quản lý người khác mà bỏ quên những rắc rối của chính bản thân mình. Bạn sẽ thấy cuốn sách giúp bạn thay đổi tư duy, thay đổi định hướng phấn đấu, thay đổi cách đánh giá thành công. Ngay cả khi bạn không phải một nhà quản trị, “Nhà quản trị thành công” cũng là một trợ thủ đắc lực rèn luyện những phẩm chất cá nhân của bạn. Bên cạnh đưa ra 8 nguyên tắc mà một nhà quản trị phải đặt ra cho chính mình, tác giả Peter F.Drucker phân tích cặn kẽ các kỹ năng cần thiết để rèn luyện bản thân hướng tới mục đích ngày càng hoàn thiện. Không chỉ là các con số, các suy luận dựa trên kinh nghiệm lâu năm, “Nhà quản trị thành công” cho ta thấy những bài học thất bại hoặc thành công của nhiều cá nhân, tổ chức, công ty trên thế giới, để từ đó khuyến khích mỗi người rút ra kết luận cho riêng mình. Trong cuốn sách, ta sẽ thấm thía được sự thất bại của dòng xe Ford Edsel mặc dù trước đó các số liệu thu thập đều cho rằng nó thành công. Ta cũng bất ngờ khi biết rằng số lượng người không làm nên hiệu quả, mà đôi khi lại là lý do chính khiến việc quản trị dư thừa. Bạn cũng sẽ học được cách quản lý thời gian tuyệt với của vị chủ tịch ngân hàng nổi tiếng nơi  Peter F.Drucker từng hợp tác tư vấn. Ông ấy luôn thực hiện một cuộc trao đổi hiệu quả trong vòng 1 tiếng 30 phút với quy tắc: không ai làm phiền trừ “Tổng thống Mỹ và vợ tôi”. “Nhà quản trị thành công” thực sự là một cuốn sách dành cho tất cả mọi người, bởi phần lớn chúng ta đều chưa làm việc hiệu quả hoặc hiệu quả không như mong muốn. Ngay cả khi bạn là một nhà quản trị đã gặt hái nhiều thành công thì cuốn sách vẫn giúp bạn đạt đến nhiều thành công hơn nữa. *** C ác cuốn sách về quản trị thường nói về việc quản lý người khác. Tuy nhiên, chủ đề của cuốn sách này lại là cách tự quản lý bản thân để đạt được tính hiệu quả trong công việc. Chưa ai chứng minh được rằng liệu bạn có thực sự quản lý được người khác hay không, song rõ ràng là chúng ta đều có thể tự quản lý bản thân. Nếu bạn không tự quản lý để đạt hiệu quả trong công việc thì bạn khó mà quản lý được những người khác. Quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do đó những nhà quản lý không biết cách làm việc hiệu quả sẽ không thể làm gương cho người khác noi theo. Chỉ thông minh, có kiến thức hay chăm chỉ làm việc vẫn chưa đủ để đạt hiệu quả trong công việc; tính hiệu quả là cái gì đó khác biệt hẳn với những điều trên. Nhưng tính hiệu quả cũng không yêu cầu bất cứ tài năng hay sự đào tạo đặc biệt nào, mà chỉ đòi hỏi thực hiện một số công việc nhất định, mà thường là đơn giản. Nó bao gồm một số phương pháp thực hành sẽ được trình bày và phân tích trong cuốn sách này. Những phương pháp thực hành đó không phải tự nhiên mà có. Trong suốt thời gian 45 năm làm công tác tư vấn, có dịp làm việc với rất nhiều nhà quản lý thuộc đủ loại tổ chức với các quy mô lớn nhỏ khác nhau như các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, công đoàn, bệnh viện, đại học, tổ chức cộng đồng, người Mỹ, người Châu Âu, người Châu Mỹ Latinh, người Nhật Bản, cá nhân tôi chưa từng thấy ai có khả năng “bẩm sinh” trong lĩnh vực này cả. Chúng ta cần phải học cách để làm việc có hiệu quả, cần thực hành và rèn luyện khả năng đó đến khi trở thành thói quen. Bất cứ ai cố gắng rèn luyện đều có thể trở nên hiệu quả trong công việc. Nói cách khác, tính hiệu quả (effectiveness) có thể học được và phải được học! Chúng ta được trả lương chính vì tính hiệu quả trong công việc, dù bạn là nhà quản lý hay chỉ là nhân viên. Không có tính hiệu quả thì không thể đạt thành tích cao trong công việc dù bạn có tốn thời gian bao nhiêu đi nữa hay cho dù bạn có kiến thức và thông minh đến đâu đi nữa. Tuy nhiên, đến nay người ta vẫn ít quan tâm đến nhà điều hành hiệu quả. Điều này cũng không có gì là lạ, do các tổ chức như doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, công đoàn, các bệnh viện và trường đại học lớn… tất cả đều còn rất mới mẻ. Một thế kỷ trước đây, người ta chẳng có mấy liên hệ đến các tổ chức như ngày nay. Tính hiệu quả của nhà điều hành hàm ý nói về tính hiệu quả bên trong hay thông qua một tổ chức. Thế mà mãi đến gần đây, người ta vẫn chẳng quan tâm hay lo lắng đến sự thiếu hụt trầm trọng các nhà điều hành thực sự hiệu quả. Ngày nay, đa số người lao động, nhất là những người được đào tạo, sẽ làm việc cả đời trong một tổ chức nào đó. Ở các nước phát triển, xã hội là một tập hợp của các tổ chức khác nhau. Do đó, hiệu quả của cá nhân ngày càng phụ thuộc vào khả năng làm việc hiệu quả (và trở thành một nhân viên/ một nhà quản lý hiệu quả) trong tổ chức. Tính hiệu quả, khả năng hoạt động và tồn tại của một xã hội hiện đại cũng trở nên phụ thuộc vào tính hiệu quả của các nhà quản lý trong các tổ chức. Nhà quản lý hiệu quả trở thành một tài nguyên quan trọng cho xã hội; tính hiệu quả trở thành yêu cầu hàng đầu trong thành công của một cá nhân, dù anh ta mới bắt đầu đi làm hay đã làm việc một quãng thời gian đáng kể trong sự nghiệp. *** Cái gì tạo nên một nhà điều hành hiệu quả? (Peter F.Drucker) M ột nhà điều hành hiệu quả không nhất thiết phải là người lãnh đạo hay phải có phẩm chất của một lãnh đạo theo thuật ngữ “lãnh đạo” thường được sử dụng rộng rãi hiện nay. Harry Truman chẳng có chút phẩm chất lôi cuốn, hấp dẫn nào, song ông ta vẫn là một trong số những nhà điều hành thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ. Tương tự như thế, có một số CEO (giám đốc điều hành) giỏi nhất của các tổ chức kinh tế và tổ chức phi lợi nhuận mà tôi đã từng làm việc với họ trong hơn 65 năm hành nghề tư vấn đều không phải là những nhà lãnh đạo điển hình. Họ có những cá tính, thái độ, giá trị, điểm mạnh và điểm yếu rất đa dạng. Họ có thể là người hướng ngoại hay hướng nội, dễ tính, cởi mở hay khó gần, rộng rãi hay keo kiệt,… Cái khiến họ trở nên có hiệu quả chính là việc tuân thủ tám quy tắc thực hành sau đây: - Họ hỏi “Cần phải làm gì?” - Họ luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?” - Họ xây dựng các kế hoạch hành động. - Họ chịu trách nhiệm về những quyết định. - Họ chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác - Họ tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề - Họ tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả - Họ suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”. Hai quy tắc thực hành đầu tiên cho họ những kiến thức cần thiết. Bốn quy tắc tiếp theo giúp họ chuyển kiến thức đó thành hành động một cách hiệu quả. Hai điều cuối cùng đảm bảo rằng trong tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc. ***  Peter F. Drucker sinh ra tại Vienna (Áo) tháng 11/1909. Sau khi nhận bằng tiến sĩ luật quốc tế tại đại học Frankfurt Đức, ông nghiên cứu kinh tế học và làm báo tại Luân Đôn trước khi di cư sang Mỹ vào năm 1937. Là một nhà viết sách, nhà tư vấn quản lý và giáo sư đại học, Peter F. Drucker đã viết 35 cuốn sách với 15 cuốn về quản lý, 16 cuốn về các vấn đề kinh tế, chính trị, xã hội, 2 cuốn tiểu thuyết và 1 cuốn tự truyện. Xuyên suốt sự nghiệp của mình, ông đã tư vấn cho rất nhiều các tổ chức, tập đoàn lớn nhất thế giới trong quá trình quản lý doanh nghiệp cũng như tham gia tư vấn quản lý các tổ chức phi chính phủ và các quốc gia và được các chuyên gia kinh tế ghi nhận như cha đẻ của học thuyết nghiên cứu về quản lý. Tác phẩm: Quản Trị Trong Thời Khủng Hoảng Nhà Quản Trị Thành Công Những Thách Thức Của Quản Lý Trong Thế Kỷ 21 Những Nguyên Lý Quản Trị Bất Biến Mọi Thời Đại Tinh Thần Doanh Nhân Khởi Nghiệp Và Sự Đổi Mới Tinh Hoa Quản Trị Của Drucker ... . Mời các bạn đón đọc Nhà Quản Trị Thành Công của tác giả Peter F. Drucker.
Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá
"Một trong những cuốn sách kinh doanh hay nhất trong năm". "Ý tưởng kỳ quặc tạo ra đột phá" là một sự sáng tạo ngoạn mục trong tư duy quản lý, giúp mọi doanh nghiệp cân bằng giữa duy trì công việc hiện tại và khích lệ các ý tưởng mới. Để thành công, ta phải vừa làm theo chuẩn mực mà cũng phải vừa khác biệt. Hãy tuyển dụng những người không phù hợp Hãy theo đuổi những điều phi thực tế Hãy tìm những con người vui tươi và thúc đẩy họ tranh đấu Hãy thưởng khi nhân viên thất bại nhưng trừng phạt ai thụ động Hãy quên đi những thành công của bạn Các chiến lược này và nhiều chiến lược ngược đời khác sẽ giúp bạn khai phá những ý tưởng bất ngờ ở bản thân. *** C ác ý tưởng trong cuốn sách này ra đời vào một buổi chiều tháng chín đẹp trời năm 1993. Jim Adams, một trong những đồng nghiệp thú vị nhất, đã lôi tôi đến Câu lạc bộ Khoa thuộc đại học Stanford. Ông ta đãi tôi mấy ly rượu chát đỏ (và Scotch cho mình) trong khi ông cố gắng thuyết phục tôi giảng dạy chương trình mà ông đang xúc tiến về “Quản trị Sáng tạo” cho Hiệp hội Cựu Sinh viên đại học Stanford. Trước đó, tôi đã từ chối yêu cầu của Jim trong những lúc trò chuyện ngoài hành lang, vì thế ông cho rằng phải hành động quyết liệt như thế này. Tôi có mặt ở Stanford đã chín năm và vừa mới được phong giáo sư toàn phần. Lý do chính để Stanford đề bạt tôi là tôi đã viết hàng chục bài viết về những vấn đề và nguyên của các quá trình xảy ra trong tổ chức. Tôi không mấy quan tâm những nhà điều hành, quản lý, kỹ sư và mọi người khác gặp vấn đề thực sự đã có thể học hỏi được gì từ công trình của tôi. Hầu hết các nghiên cứu ở đại học đều như thế. Hầu hết giảng viên trong khoa đều được tuyển dụng và thăng tiến dựa trên khả năng nghiên cứu trong chuyên ngành hẹp. Tôi cho rằng mình không thể bổ sung gì nhiều vào những gì Jim Adam sẽ giảng dạy các nhà điều hành về sáng tạo và cải cách. Sau cùng, Jim viết cuốn sách về sáng tạo nhan đề Conceptual Blockbusting, đã bán được trên 200.000 bản và một cuốn sách khác cũng hữu ích như vậy nhan đề The Care and Feeding of Ideas. Ông đã có nhiều lần diễn thuyết với các nhà quản trị, kỹ sư và các nhà khoa học thực thụ trong những công ty thực thụ về cách tăng cường sáng tạo. Jim thúc giục, năn nỉ và thậm chí sỉ vả tôi trong lúc uống rượu cùng nhau. Ông khăng khăng rằng tôi đã học được nhiều điều mà các nhà quản trị cần biết từ những năm tháng viết lách, đọc và biên tập các chuyên san, và rằng tôi sẽ thích thú nói chuyện với những con người thật, thay vì các đồng nghiệp (thường) vênh vang và hay bắt bẻ. Ông cũng nhắc nhở tôi rằng tôi đã đạt đến đỉnh điểm trong sự nghiệp và không có một nguy cơ nào khi tham gia một việc thực sự hữu ích: với một giáo sư có thâm niên tại một đại học giàu có như Stanford, công việc sẽ ổn định hơn bất kỳ một chuyên gia nào trên đời. Sau cùng tôi nhượng bộ, hầu như chỉ vì không muốn ông ấy săn lùng tôi nữa. Tôi bảo: “Thôi được, tôi sẽ thử bằng những đề tài dị hợm nhất nghĩ ra được. Để tôi nói cho ông bạn nghe vài ý tưởng méo mó mà tôi sẽ trình bày”. Tôi viết nguệch ngoạc một loạt ý tưởng ngớ ngẩn lên tờ giấy khăn ăn, những câu dị hợm như “tuyển dụng những người hầu như lúc nào cũng sai”, “tuyển dụng những người không chịu lắng nghe bạn”, “tổ chức một công ty không có ký ức” và “hãy nói về công việc một cách mơ hồ và chán ngắt”. Tôi nghĩ rằng những ý tưởng kỳ quặc này sẽ thuyết phục Jim thôi quấy nhiễu tôi, nhưng kế hoạch của tôi đã gây tác dụng ngược. Lẽ ra, tôi phải nhớ rằng lời khen chí tình nhất của Jim dành cho ai đó, ít nhất theo kiểu của ông, là “quá sức tưởng tượng” hay “cực kỳ quái đản”. Thế là ông ta phấn khích với những ý tưởng ngớ ngẩn này và nhất quyết bảo rằng đó chính là đề tài ông muốn tôi nói chuyện trong chương trình của ông. Tôi phản bác rằng mặc dù ông nghĩ những ý tưởng này rất “thú”, các nhà quản lý sẽ thấy thật lố bịch. Jim bảo tôi sai, các nhà quản lý cũng giống hầu hết mọi người, luôn tìm ý tưởng mới hữu ích và tìm niềm vui trong công việc và trong cuộc sống. Ông cho rằng tôi sẽ rất vui khi giảng về những ý tưởng này và tôi nên thử nghiệm trong chương trình của ông ngay. Tôi đã nhượng bộ. Tôi chắc mẩm những ý tưởng kỳ cục của mình sẽ gây khó chịu, khiến các nhà quản lý chán ngán và Jim sẽ chẳng bao giờ quấy nhiễu tôi nữa về việc thuyết giảng. Tôi sẽ quay trở lại cuộc sống tĩnh lặng, đọc sách, viết lách và biên tập các chuyên san khó hiểu mà tôi rất yêu thích và dường như an lành hơn nhiều. Tôi đã nói chuyện này với các nhà quản lý trong chương trình “Quản trị Sáng tạo” vào tháng 10/1993. Tôi gọi tên nó đại loại là “Các ý tưởng kỳ quặc về tăng cường sáng tạo trong tổ chức” và đề xuất khoảng một chục ý tưởng ngược đời về việc gây dựng tính sáng tạo trong tổ chức. Tôi nghĩ rằng các nhà quản lý sẽ chống lại phương pháp của tôi và bảo rằng các ý tưởng đó là dị hợm. Quả là họ đã tranh luận với nhiều ý tưởng của tôi, nhưng thậm chí trong lúc đó dường như họ đang nghĩ cách làm cho các tổ chức trở nên sáng tạo hơn. Thực ra những người tranh luận với tôi sôi nổi nhất cũng thường là những người nhiệt tình nhất về các ý tưởng kỳ quặc và hiểu rõ nhất cần phải làm gì để xây dựng một tổ chức sáng tạo. Tôi đã nói chuyện hơn trăm lần với hàng ngàn nhà quản lý ở Stanford, đại học California ở Berkeley và nhiều công ty. Từ đó, tôi cũng đã nói chuyện về hàng chục đề tài khác với các nhà điều hành, các nhà quản trị và các kỹ sư trong những năm sau. Tuy nhiên, hội thảo “các ý tưởng kỳ quặc” vẫn nằm trong số những hội thảo tôi ưa thích nhất vì các khán giả phản hồi rất mạnh mẽ với những ý tưởng kỳ cục này và cách ôi đặt vấn đề khác thường. Khán giả không bao giờ phản ứng trung dung với cuộc nói chuyện này. Hoặc họ ghét hoặc họ thích. Hầu hết đều thích, nhưng nó không phải là cuộc mạn đàm lý thú với khán giả nhìn vấn đề quá nghiêm túc. Tôi dự định sẽ viết sách này đã nhiều năm, nhưng cứ bộn bề trong cuộc sống. Marina Park, vợ tôi và tôi bị phân tâm bởi ba đứa con xinh xắn và nhõng nhẽo, Eve, Claire và Tyler. Tôi bị chểnh mảng vì bận viết những cuốn sách khác, như cuốn The Knowing-Doing Gap (với Jeffrey Pfeffer). Tôi tự hỏi không biết lúc nào mình có thể bắt tay vào cuốn “các ý tưởng kỳ quặc” này cho đến đầu năm 1999, tôi phải trải qua một loạt phẫu thuật mắt và không thể đọc và viết lách suốt nhiều tuần. Nhưng tôi vẫn nói chuyện được! Thế là tôi dùng thời gian này để đọc lại cuộc nói chuyện về các ý tưởng kỳ quặc mà tôi đã thuyết trình trong nhiều năm. Bản thảo gốc từ giọng đọc của tôi khá lộn xộn. Có lẽ tôi đã xóa hơn 75% những gì mình nói, bổ sung thêm khoảng 150 trang sách nữa, hiệu đính từng câu, và tái cấu trúc lại toàn bộ bản thảo. Tuy nhiên, khi đọc phiên bản cuối cùng, tôi bị choáng – kinh ngạc thì đúng hơn - bởi các ý tưởng và (nhất là) tinh thần mà tôi đưa ra sao mà giống với cuộc nói chuyện lần đầu tôi phác thảo trên tờ giấy ăn vào buổi chiều tháng chín năm 1993 khi Jim Adams thuyết phục tôi ra mắt nói chuyện với các nhà quản lý. Vì thế, với những người mới, tôi xin cám ơn (và quy trách nhiệm) Jim Adams đã gây ra một chuỗi sự kiện dẫn đến sự ra đời của cuốn sách này. Nhưng ông ấy không đơn độc. Tôi may mắn nằm trong một mạng lưới những con người đam mê tại Stanford và những nơi khác đã định hình các ý tưởng này và, bằng cách này hay cách khác, đã khiến tôi viết nên cuốn sách. Khởi đầu từ Stanford, cuốn sách này không thể ra đời nếu thiếu James March. Hơn ai hết, các ý tưởng của tôi được vay mượn và khơi gợi từ công trình đồ sộ của ông. Bắt đầu từ cuốn sách kinh điển của mình (cùng với Herbert Simon) Organisations (Các tổ chức) vào năm 1958, Jim là một trong những nhà nghiên cứu về tổ chức có nhiều ảnh hưởng và nhiều công trình nhất xưa nay, và mặc dù đã chính thức về hưu ở Standford, ông vẫn chưa nghỉ ngơi. Ý tưởng của Jim về sự khám phá và khai thác là trọng tâm để phát triển các ý tưởng kỳ quặc của tôi, nhưng cuốn sách này còn được định hình này theo nhiều khía cạnh khác nữa bởi công trình đồ sộ của ông, và bởi những cuộc nói chuyện đầy hứng thú và thách đố của chúng tôi trong nhiều năm. Cuốn sách này cũng không thể ra đời nếu thiếu sự ủng hộ từ các bạn đồng nghiệp của tôi tại khoa Khoa học & Công nghệ Quản trị thuộc đại học Stanford, đặc biệt là các đồng nghiệp ở Trung tâm Nghiệp vụ, Công nghệ và Tổ chức (WTO) và Chương trình Công nghệ Mạo hiểm Standford. Steve Barley, đồng Giám đốc của tôi tại WTO, đã làm hàng trăm việc để tôi có thể hoàn tất cuốn sách này, từ gây quỹ, cho đến tham gia những cuộc họp chán ngắt ở chỗ tôi, động viên tôi, đóng góp ý tưởng. Steve là một trong những người bạn tốt nhất của tôi và tôi biết ơn ông về mọi việc đã làm. Hai đồng nghiệp khác trong khoa WTO của tôi, Diane Bailey và Pam Hinds, đều đã ủng hộ tôi, và động lực cùng sự nhiệt tình với công việc của họ đã khiến tôi phấn khởi làm việc tích cực hơn cho công trình của mình. Paula Wright, trợ lý hành chính, đã giúp tôi hàng trăm chuyện lặt vặt trong suốt chặng đường. Điều lý thú nhất ở trung tâm của chúng tôi là các nghiên cứu sinh tiến sĩ làm việc ở đối diện khoa. Những học giả và con người tinh tế này gồm Mahesh Bhatia, Bart Balocki, Laura Castaneda, Adam Grant, Mark Mortensen, Kelley Porter, Keith Rollag và Victor Seidel. Fabrizio Ferraro và Sally Fellenzer đã hoàn thành xuất sắc vai trò trợ lý nghiên cứu. Tôi đã quấy rầy tất cả các bạn ấy về các ý tưởng trong sách này, và tôi cảm kích sự kiên nhẫn của họ. Tôi muốn đặc biệt cảm ơn Siobhan O’Mahony, người đã, hơn ai hết, giúp tôi hoàn thành cuốn sách. Siobhan không ngừng đào xới những nguồn tư liệu mới lạ, biên tập và gợi ý, và đã làm cho mọi chuyện trở nên như một chuyến phiêu lưu kỳ thú. Các đồng nghiệp của tôi thuộc Chương trình Công nghệ Mạo hiểm Stanford (STVP) cũng ủng hộ tích cực không kém. Nhà Sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành đầy uy tín và sôi nổi hành động của chương trình này, Tom Byers, đã xây dựng chương trình nghệ thuật kinh doanh thành công nhất trong bất kỳ trường công nghệ nào trên thế giới. Tom Byers và giám đốc STVP Tina Seelig không những khích lệ tôi mà còn hào hiệp tìm nguồn tài trợ cuộc nghiên cứu này. Mái nhà chính của tôi ở Stanford là ở trường công nghệ, nhưng tôi cũng được ủng hộ và có một nơi để viết trong trường cao học Kinh doanh Stanford. Tôi đã luợm lặt nhiều ý tưởng tuyệt vời từ đồng nghiệp ở đó, như Deborah Gruenfeld, John Jost, Rod Krmaer, Michael Morris, Maggie Neale, Lara Tiedens, và Katherine Klein. Đặc biệt Charles O’Reilly đã giúp tôi rất nhiều; ông am tường về công tác sáng tạo hơn ai hết tại Stanford và đã cực kỳ hào phóng cả về thời gian lẫn các ý tưởng. Jeffrey Pfeffer là người cộng tác và người bạn thân thiết nhất của tôi ở Stanford. Tôi chưa biết cách viết một cuốn sách quản trị cho đến khi chúng tôi thực hiện cuốn The Knowing-Going Gap; quả là một cơ hội lớn để học hỏi từ con người thông minh nhất trong lĩnh vực của tôi. Một trong những động lực chính giúp tôi hoàn thành cuốn sách này là giờ đây có thể tập trung vào hàng loạt dự án với Jeff, một việc luôn rất thú vị. Công trình này cũng đã được hình thành bởi các đồng nghiệp bên ngoài Stanford. Barry Staw ở Đại học California tại Berkeley và tôi đã có những cuộc nói chuyện lý thú về tính sáng tạo (và những cái tệ của nó) suốt nhiều năm. Người bạn vong niên thông thái của tôi Marjorie Williams ở trường Kinh doanh Harvard đã cho nhiều lời khuyên quan trọng khi tập bản thảo này còn ở dạng thô sơ ban đầu. Gary Hamel và Liisa Vailikangas ở Strategos đã dạy tôi những bài học mới về mối liên kết giữa chiến lược và công tác sáng tạo. Jeff Miller, người mà tôi vẫn thường chơi thuyền buồm cùng trong 30 năm qua đã nói với tôi về khái niệm “vu ja de” và để cho tôi đánh cắp ý tưởng đó. David Owens thuộc đại học Vanderbild và tôi đã tiến hành nghiên cứu về sự tranh đua địa vị trong quá trình thiết kế sản phẩm, giúp tôi hình thành nhiều ý tưởng về sáng tạo. Andrew Hargadon thuộc đại học Florida xứng đáng nhận những lời cảm ơn đặc biệt. Andy đã cho phép tôi thỉnh thoảng gia nhập chuỗi nghiên cứu đầy ấn tượng về sáng tạo của ông. Các ý tưởng đa dạng và đầy tưởng tượng của ông đã xuất hiện nhiều nơi trong sách này. Nhiều ý tưởng trong cuốn sách này cũng đã được hình thành và minh họa từ những cuộc tọa đàm và email từ nhiều người thực sự làm và quản lý công tác sáng tạo. Họ bao gồm Corey Billington ở Hewlett-Packard, John Seely Brown ở Xerox PARC, Joe Davila ở Homstead, Jeff Hawkins ở Handspring, Peter Gaarn ở Hewlett-Packard, Ginger Graham ở Guidant, Mitchell Kapor ở Accel, Justin Kitch ở Homestead, Freada Klein ở Klein Associates, John Reinertsen ở McDonald’s, Peter Servold ở McDonald’s, Mark Shieh, và Peter Skillman ở Handspring. Tôi xin cảm ơn những con người thông minh tại Reactivity, gồm Jeremy Henrickson, Carmela Krantz, Graham Miller, Bill Walker, Brian Roddy và đặc biệt là John Lilly, người đã đọc và nhận xét sách này. Tôi biết ơn tất cả mọi người ở IDEO Product Development vì đã để tôi lui tới, nhất là Gwen Books, Brendan Boyle, Dennis Boyle, Tim Brown, Sean Corcorran, Cliff Jue,TomKelley, Chris Kurjan, Bill Moggridge, Whitney Mortimer, Larry Shubert, Craig Syverson, Scott Underwood và Don Westwood, vì đã dạy tôi rất nhiều điều. David Kelley, người Sáng lập kiêm Chủ tịch của IDEO, cũng là một bạn đồng nghiệp công nghệ ở Stanford, người hơn ai hết đã chỉ cho tôi nhiều về cách tạo dựng và lèo lái công ty theo hướng sáng tạo; ông đã kiên trì trả lời những câu hỏi bất tận của tôi và để tôi sục sạo trong công ty của ông. Tôi vẫn còn nhớ lần đầu chuyện trò với David năm 1994. Ông đã cho tôi danh bạ điện thoại của IDEO và bảo: “Đây, cứ liên lạc với bất kỳ ai mà anh muốn”. Chắc ông không nhận ra bảy năm sau tôi vẫn còn gọi họ! Người đại diện của tôi, Michael Carlisle, không chỉ giỏi việc, sự sôi nổi và lạc quan của anh thật thú vị. Tôi cảm kích sự giúp đỡ và những lời khuyên hữu ích của Michael và các đồng nghiệp của anh. Donald Lamm đã hợp lực cùng Michael như một chuyên gia giỏi giang về viết lách. Tuy nhiên nói thế thì không diễn tả được hết những gì Don đã làm để giúp tôi viết sách này. Anh gợi ý tựa sách, biên tập bản đề xuất và bản thảo, và quan trọng hơn hết là đã dạy tôi về hoạt động xuất bản ngộ nghĩnh nhưng hấp dẫn. Cuốn sách này là một nguyên cớ tuyệt vời để làm quen với Don, một trong những con người thông minh nhất mà tôi từng gặp gỡ. Tôi cũng may mắn không kém được làm việc với Bruce Nichols, biên tập viên tại nhà xuất bản The Free Press. Bruce đã thúc giục tôi thật tinh tế và kiên trì để hoàn thành bản thảo theo hướng tốt hơn. Anh biên tập một cách tế nhị nhưng lại giúp tôi nhiều lần thoát khỏi những nhược điểm tệ hại nhất. Bruce đúng là người biên tập dành cho tôi; anh rất mực quan tâm đến chất lượng, nhưng lại nhận ra tôi cứ chỉnh sửa không dứt cho nên anh buộc phải tuyên bố hoàn tất bản thảo và giành lấy từ tay tôi để có thể xúc tiến xuất bản. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn gia đình tôi, nhất là Marina đáng yêu của tôi, người vợ dịu dàng và có lối tư duy thật minh bạch, đã dạy tôi viết lách ngày xưa. Thoạt đầu, khi chúng tôi chung sống năm 1976, Marina là người tốt nghiệp ngành Ngữ văn Anh và đã là một cây viết điêu luyện; nàng đã dạy tôi viết và cảm nhận văn phong. Tôi lúc đó chẳng viết nổi một câu ra hồn. Tôi cảm ơn nàng đã để tôi dành thời gian hoàn thành cuốn sách này. Eve, Claire và Tyler xứng đáng với những lời cảm ơn nồng nhiệt nhất. Bố yêu các con và trân trọng mọi điều, nhất là những cuộc bàn bạc say sưa định nghĩa thế nào là kỳ quặc hay không kỳ quặc. Mời các bạn đón đọc Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá của tác giả Robert I. Sutton.