0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors - Alfred P. Sloan, Jr

Cuốn sách đã được nhiều người công nhận là một trong những quyển sách về quản trị hay nhất mọi thời đại, trong đó có chuyên gia Peter Drucker và tỷ phú Bill Gates. Trong Những năm tháng của tôi ở General Motors, Sloan đã mô tả sự nghiệp của ông một cách vô cùng chân thực, không khoa trương hay màu mè. Ông trình bày các suy nghĩ của mình, nhấn mạnh về việc quản trị, cách tổ chức và dẫn dắt một doanh nghiệp lớn, cũng như cách ông biến suy nghĩ của mình thành hành động ra sao. Bên cạnh đó, đây còn là một cuốn sách về lịch sử kinh tế của một trong những giai đoạn biến động nhất lịch sử, với cuộc Đại suy thoái, Chiên tranh thế giới thứ II, ... Hơn hết, độc giả sẽ biết được General Motors đã vượt qua mọi trở ngại to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn nhất đương nhiên không thuộc về ai khác - chính là Alfred Sloan. *** Cuốn sách các bạn đang cầm trên tay mô tả rất chi tiết về quá trình hình thành và phát triển của General Motors. Có rất nhiều điều để nói về doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới này. Lịch sử của nó kéo dài cả thế kỷ, hiện hữu ở nhiều khu vực trên thế giới, xuất hiện ở bất cứ đâu có đường đi. Nó liên quan chặt chẽ đến sự phát triển mau lẹ của nghệ thuật chế tạo máy. Rõ ràng, tên tuổi của tập đoàn được viết nên bằng các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac và GMC Truck & Coach cùng với các nhà sản xuất của khoảng một nửa lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất tại Mỹ và Canada ngày nay. Các cơ sở tại nước ngoài của chúng tôi – gồm Vauxhall ở Anh, Adam Opel ở Đức, General Motors-Holden’s ở Úc và các nhà máy sản xuất của chúng tôi ở Argentina và Brazil – chiếm khoảng 1/10 số lượng xe lữ hành và xe tải được sản xuất ngoài Mỹ và Canada năm 1962 trong thế giới tự do. Tập đoàn cũng sản xuất ra một lượng ổn định các đầu máy, động cơ diesel, tua-bin khí và nhiều đồ gia dụng trên toàn thế giới. Từ khi General Motors tập trung chủ yếu vào sản xuất các sản phẩm ô tô – chiếm khoảng 90% mảng kinh doanh dân dụng hiện tại – thì tôi đa phần ở trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, tôi cũng dành riêng một vài chương cho lĩnh vực phi ô tô và vai trò của GM trong chiến tranh và quốc phòng. Những ấn tượng của tôi về khoảng thời gian hơn 65 năm hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô – với 45 năm ở GM – là mạch nguồn của cuốn sách này. Tuy nhiên, bởi câu chuyện diễn ra trong một thời gian quá dài, chủ đề phức tạp và những hạn chế về tư duy nên câu chuyện của tôi chủ yếu dựa trên những ghi chép và hồi ức về quá khứ. Tôi cũng thường xuyên nhờ đến trí nhớ của các cộng sự của mình. Để không bị dàn trải, tôi phải tập trung vào các nhân tố cụ thể mà theo tôi, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tập đoàn – cụ thể là nguồn gốc và sự phát triển một tổ chức phi tập trung như GM, hệ thống kiểm soát tài chính, cũng như quan điểm về hoạt động kinh doanh được thể hiện qua cách tiếp cận với thị trường ô tô đầy cạnh tranh trên toàn cầu. Theo tôi, có 3 nhân tố làm nền tảng đường hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của GM trên thị trường. Về lịch sử, tôi đã phác thảo ra toàn bộ vòng đời phát triển của GM, từ khi được thành lập bởi thiên tài công nghiệp W.C. Durant vào năm 1908 – với những sự kiện thời kỳ đầu – cho đến nay. Nhưng tôi tập trung chủ yếu vào giai đoạn sau năm 1920, hay thứ mà tôi gọi là tập đoàn hiện đại và cụ thể hơn là giai đoạn từ năm 1923 đến năm 1946, giai đoạn mà tôi là tổng giám đốc, rồi sau đó là chủ tịch, kiêm CEO của tập đoàn. Trong suốt giai đoạn này, tập đoàn đã định hình nên một vài đặc điểm cơ bản vẫn tồn tại cho đến ngày nay. Tôi đã mô tả một tập đoàn thời cũ trước năm 1921 để các bạn thấy được xuất phát điểm mà từ đó chúng tôi đã bắt tay vào xây dựng một tập đoàn hiện đại như ngày nay. Về phần tự truyện, tôi sẽ kể lại thời gian đầu mới vào ngành và mối lương duyên của tôi đối với tập đoàn trong năm 1918. GM và Hyatt Roller Bearing Company, một doanh nghiệp mà tôi là giám đốc kiêm cổ đông trước khi nó trở thành một phần của United Motors Corportation và sau đó là GM, chiếm một phần rất quan trọng trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Tôi là một cổ đông quan trọng của tập đoàn từ ngày gia nhập và trong một thời gian dài, tôi đã là một trong những cổ đông cá nhân lớn nhất với khoảng 1% cổ phần của tập đoàn. Gần như toàn bộ số tiền mà lượng cổ phần đó đại diện đã biến mất và đến với tổ chức từ thiện dưới tên tôi và rồi từ đó, vào giáo dục và nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực y khoa và các lĩnh vực khác. Vì thế, tôi đưa ra quan điểm ở cương vị một cổ đông rất tự nhiên. Tôi luôn giữ một vị trí quan trọng với cương vị một cổ đông, đặc biệt là với các vấn đề như quyền đại diện trong ban giám đốc và các ủy ban hay việc phân chia cổ tức. Thế nhưng, tôi cũng coi mình là một trong những giống loài mà giờ đây chúng ta gọi là “giám đốc.” Chuyên môn của tôi là quản lý. Trong thời gian là CEO, thi thoảng tôi được quyền đưa ra các chính sách. Tuy nhiên, ở GM, đã trở thành thông lệ: Chính sách có thể được đưa ra từ bất cứ đâu, nhưng nó phải được các ủy ban nhất trí phê duyệt trước khi được các cá nhân thực thi. Nói theo cách khác, GM được quản lý theo nhóm được tạo nên từ nhiều cá nhân có năng lực. Và vì thế, tôi thường dùng đại từ nhân xưng “chúng tôi” thay cho “tôi,” và mặc dù thi thoảng tôi cũng dùng “tôi,” nhưng nó cũng vẫn hàm ý là “chúng tôi.” Xét đến sự phát triển của GM, chúng tôi cần phải nhìn nhận đến rất nhiều các nhân tố đa dạng xuất hiện ở nền tảng của tổ chức. Hiếm ai nghĩ, với đội ngũ doanh nhân năng động; với các nguồn lực khoa học, công nghệ, kinh doanh cũng như phương pháp sản xuất công nghiệp; với các không gian lớn, đường sá và thị trường màu mỡ; với những đặc điểm như dễ thay đổi, cơ động và sản xuất đại trà; với việc mở rộng mạnh mẽ trong thế kỷ này cũng như với hệ thống tự do nói chung và doanh nghiệp cạnh tranh tự do nói riêng, GM có thể tồn tại ở đâu đó ngoài quốc gia này. Việc thích ứng với đặc tính chuyên biệt của thị trường ô tô tại Mỹ là một nhân tố rất quan trọng và khá phức tạp trong quá trình phát triển của GM. Nếu chúng tôi đóng góp vào phong cách Mỹ như đóng góp vào ngành ô tô, thì hẳn là kết quả có được nhờ sự tương tác. Ví dụ, sự sống sót trong ngành công nghiệp ô tô tại Mỹ dựa chủ yếu vào việc giành được thiện ý của người mua ô tô mới mỗi năm. Một phần là nhờ mẫu mới hàng năm, khuyến khích tổ chức phải đổi mới hoặc chết. GM được thúc đẩy bởi sự cấp thiết của việc làm thỏa mãn yêu cầu này. Rất nhiều yếu tố về sự phát triển của doanh nghiệp và ngành đã “đâu vào đó” nhờ ý tưởng về mẫu xe mới hàng năm – nguồn gốc và sự phát triển của nó; quan điểm liên đới về các loại xe đang được nâng cấp trong đó GM đóng vai trò tiên phong đối lập với tổ chức Ford ban đầu. Tôi cũng không quên việc nhấn mạnh rằng ô tô đại diện cho một trong những cơ hội công nghiệp lớn nhất trong thời hiện đại. GM đã thật may mắn khi tiên phong trong lĩnh vực này. Suy nghĩ này đã làm nảy sinh quan điểm liên quan đến hai chương đầu tiên – chủ yếu tập trung vào thời kỳ đầu trong quá trình phát triển của GM. Hơn thế nữa, bằng cách trao cho GM mối liên kết gần gũi với sự phát triển của động cơ đốt trong, ô tô đã khuyến khích chúng tôi tham gia vào việc ứng dụng nguồn năng lượng kiểu này cho các loại máy móc cần sử dụng năng lượng khác, điển hình là máy bay và đầu máy xe lửa. Tỷ lệ tăng trưởng của chúng tôi phần lớn là nhờ việc sản xuất hàng loạt các phương tiện được lắp động cơ đốt trong. Không có gì ngạc nhiên khi tôi cảm thấy lạc quan về GM và hoạt động hiệu quả của tập đoàn. Nhưng đó chỉ là quan điểm chủ quan của riêng tôi khi nói rằng GM đã biến cơ hội mang tính lịch sử của mình thành sự hài lòng xét về quyền lợi của tập đoàn, từ cổ đông đến nhân viên, từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối. Tuy nhiên, với vị thế của một doanh nghiệp lớn nhất – với hơn 1 triệu cổ đông, khoảng 600.000 nhân viên, 9,2 tỷ đô-la tài sản; 14,6 tỷ đô-la doanh thu và 1,46 tỷ đô-la lợi nhuận trong năm 1962 – GM nổi lên như một điểm khác biệt và đôi lúc khiến tập đoàn trở thành mục tiêu chính trị. Tôi rất vui khi đề cập đến vấn đề về quy mô, đối với tôi, quy mô của một doanh nghiệp cạnh tranh là kết quả của hiệu suất cạnh tranh và khi doanh nghiệp sản xuất những thứ như ô tô, đầu máy xe lửa với số lượng lớn cho một cường quốc và thị trường thế giới, thì quy mô lớn là điều dễ hiểu. Cũng phải nhớ rằng giá cả của những sản phẩm này rất cao, thậm chí một nhà sản xuất ô tô “nhỏ” cũng có thể nằm trong hàng ngũ hàng trăm các tập đoàn công nghiệp lớn nhất nước Mỹ. Tôi tin rằng tăng trưởng là nguồn sống cho sự phát triển của một doanh nghiệp. Ngừng tăng trưởng đồng nghĩa với chết. Chúng tôi có thể đưa ra đầy rẫy các ví dụ điển hình minh chứng cho điều đó trong nền công nghiệp Mỹ. Trong ngành công nghiệp ô tô và rất nhiều ngành khác, quá trình tăng trưởng đã mang đến cho chúng ta những doanh nghiệp quy mô lớn vốn được cho là nét đặc trưng của xã hội. Chúng ta làm mọi thứ một cách rầm rộ tại Mỹ. Tôi luôn tin vào việc lập kế hoạch lớn và cũng luôn khám phá ra sự thật sau đó rằng, dù là gì đi chăng nữa, chúng ta cũng làm chưa tới. Thế nhưng, tôi đã không tiên đoán quy mô của GM hay đặt quy mô là một mục tiêu trong đầu. Đơn giản bởi tôi nghĩ rằng, chúng ta nên tập trung vào công việc hiện tại và bỏ qua mọi hạn chế. Tôi không giới hạn đà tăng trưởng của tập đoàn. Tăng trưởng và phát triển có mối liên hệ mật thiết với nhau bởi một doanh nghiệp không được phép nghỉ ngơi hay lơ là trong một nền kinh tế cạnh tranh. Những trở ngại, xung đột, các vấn đề mới nảy sinh ở mọi hình dạng và những giới hạn mới gia tăng liên tục đã khuấy đảo hình dung và sự liên tục của quá trình tăng trưởng ngành. Tuy nhiên, thành công có thể mang đến sự tự mãn. Lúc đó, sự cạnh tranh sinh tồn, động lực kinh tế mạnh mẽ nhất, sẽ bị làm lu mờ. Tinh thần mạo hiểm trôi tuột, thay vào đó là tâm lý ngại thay đổi. Khi những ảnh hưởng như thế nảy sinh, tăng trưởng có thể ngừng lại hoặc suy giảm, nguyên nhân là do doanh nghiệp không nhận ra công nghệ đã được nâng cao hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi, hay có lẽ là do cạnh tranh ngày càng gay gắt và mạnh mẽ. Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, việc liên tục duy trì được thành công hoặc tiêu chuẩn cao bất thường về khả năng lãnh đạo đôi khi còn khó khăn hơn nhiều so với việc đạt được thành công hoặc khả năng lãnh đạo ban đầu. Đó là một thách thức cần GM đáp ứng trong tương lai. Cần phải làm rõ rằng tôi không coi quy mô là một rào cản. Đối với tôi, đó chỉ là một vấn đề về quản lý. Những suy nghĩ của tôi vốn xoay quanh một quan điểm ẩn chứa sự phức tạp rất lớn cả về lý thuyết lẫn thực tế – khái niệm được đưa ra với cái tên đã được đơn giản hóa: Phi tập trung. Tổ chức kiểu GM – phối hợp trong chính sách, phi tập trung trong quản lý – không chỉ hiệu quả đối với chúng tôi mà còn trở thành tiêu chuẩn trong phần lớn các ngành công nghiệp Mỹ. Khi được kết hợp với sáng kiến hợp lý về tài chính, khái niệm này là bước đệm chắc chắn cho chính sách về tổ chức của GM. Một khía cạnh cần thiết liên quan đến triết lý quản lý của chúng tôi là cách tiếp cận thực tế đối với hoạt động đánh giá kinh doanh. Đương nhiên, hành động cuối cùng trong đánh giá kinh doanh chỉ mang tính trực giác. Có lẽ, có rất nhiều cách chính thống để cải thiện tính hợp lý của chiến lược kinh doanh hay hoạch định chính sách. Nhưng phần quan trọng đằng sau đánh giá kinh doanh là tìm kiếm và thừa nhận những sự thực và tình huống liên quan đến công nghệ, thị trường, v.v… với các dạng thức thay đổi liên tục. Tốc độ thay đổi công nghệ hiện đại đã khiến việc tìm kiếm những sự thật trở thành một tính năng rất cần thiết trong ngành. Điều đó có vẻ rõ ràng, thế nhưng, một vài thay đổi lớn nhất về vị thế trong ngành xuất hiện một phần bởi ai đó đã đưa ra ý tưởng mà anh ta cho là bất biến. Tuy nhiên, để đảm bảo cho hoạt động quản lý có cơ sở vững vàng, phải cần hơn một sơ đồ tổ chức. Không có ai tổ chức hợp lý hơn những người điều hành nó và ủy quyền cho người khác điều hành nó. Họ là những người “cầm cân, nảy mực” trong một tổ chức phi tập trung hướng đến sự tập trung và thậm chí là quy tắc một-người. GM trụ được lâu trên thương trường đến như vậy là nhờ được điều hành bằng cả tinh thần và sự ổn định của hoạt động phi tập trung. Có vẻ hợp lý khi nói GM là một thể chế. Tập đoàn có môi trường hoạt động khách quan và tinh thần đoàn kết doanh nghiệp. Một trong những thế mạnh lớn nhất của tập đoàn nằm ở sự khách quan, khác hẳn kiểu tổ chức đắm mình trong chủ nghĩa chủ quan cá nhân. Tuy nhiên, kinh nghiệm của tôi cho thấy, không có công thức đơn giản nào về vấn đề này của tổ chức. Vai trò của tính cá thể quan trọng đến mức đôi lúc nó là nhân tố cần thiết để xây dựng tổ chức hoặc một phần tổ chức theo một hoặc một vài cá nhân thay vì ép các cá nhân phải phù hợp với tổ chức. Xét dưới góc độ phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật thời kỳ đầu của chúng tôi, điều đó xuất hiện dưới dạng rất ấn tượng. Tuy nhiên, khi bất cứ phần nào của tập đoàn bị gò theo một cá nhân nào đó, thì áp lực nặng nề gia tăng bởi mỗi quy trình đều có những hạn chế riêng. Và như tôi đã nói ở trên, để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức phải luôn thường trực xu hướng vượt lên trên tính chủ quan cá nhân của mình. Nếu đề cập hoặc ám chỉ đến thứ được gọi là ý thức hệ trong cuốn sách này, thì đó là bởi tôi cho rằng cạnh tranh như một tín điều, một phương tiện tiến bộ và một cách sống. Cạnh tranh xuất hiện ở nhiều dạng: Ví dụ, GM cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên cương vị một tổ chức (phi tập trung) và trong các hoạt động kinh doanh lâu dài (nâng cấp các dòng sản phẩm), cũng như trong các hoạt động kinh doanh thường nhật. Mặt khác, Henry Ford lại đặt niềm tin của mình vào cơ cấu tổ chức tập quyền và kiểu mẫu không có gì thay đổi. Cuộc cạnh tranh về chính sách cơ bản như thế đôi lúc rất dứt khoát. Chúng tôi cũng tiếp tục tiến lên với niềm tin vào sự thay đổi, điều thể hiện rõ trong hoạt động hoạch định đầu tư cho tương lai. Chúng tôi sản xuất hàng hóa không phải cho số ít khách hàng chọn lọc mà cho thị trường đại chúng dựa trên mức sống ngày càng tăng cao của người dân. Nhận thức của chúng tôi về mức sống ngày càng tăng đã làm nên sự khác biệt mang tính quyết định giữa chúng tôi và các đối thủ trong thuở sơ khai làm nên thị trường hiện đại. Lĩnh vực thuộc GM mà tôi tập trung trong cuốn sách này không phải là thứ lúc nào cũng hữu hình. Nó bắt nguồn từ ban giám đốc đến các bộ phận sản xuất, gồm cả hành chính tổng hợp, các giám đốc điều hành, các ủy ban chính sách, tổ chức chuyên môn và năng lực và các mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất; nói cách khác, lĩnh vực mà trong đó bộ phận bổ sung cho tổ chức còn tổ chức hỗ trợ các bộ phận. Vì thế không phải các bộ phận sản xuất mà là sự tổng hòa của mọi bộ phận làm nên General Motors – chủ đề của tôi trong cuốn sách này. Cuốn sách được chia thành hai phần. Phần I là một câu chuyện liên tục, thống nhất với nội dung chính liên quan đến quá trình phát triển của GM, đề cập đến nguồn gốc và sự phát triển của những quan điểm về quản lý cơ bản của tập đoàn trong các lĩnh vực tổ chức, tài chính và sản phẩm. Phần II đi vào các thông tin chi tiết và chuyên biệt như kỹ thuật, phân phối, các hoạt động ở nước ngoài, chiến tranh và các sản phẩm quốc phòng, bồi thường khuyến khích và nhiều khía cạnh khác cũng như các chi nhánh của tập đoàn. Tuy nhiên, tôi không cố gắng liệt kê ra mọi thông tin. Việc cố gắng kể lại chi tiết một câu chuyện về GM với quá trình hình thành và phát triển trong hơn một nửa thế kỷ là điều không tưởng. Tôi đã chọn lọc – hầu hết các tác giả đều làm vậy – dựa trên phần lớn kinh nghiệm của bản thân và các đồng sự để đưa ra những phán đoán hợp lý. Cuốn sách này ra đời nhằm phân tích các hoạt động kinh doanh dựa trên một quan điểm logic, kết hợp các ý tưởng với lịch sử. Cấu trúc của cuốn sách này, cụ thể là thứ tự các chương trong phần I, là kết quả của sự cân nhắc về tính logic trong quản lý liên đới với các sự kiện của ngành công nghiệp ô tô. Đương nhiên, cũng có những cách tiếp cận tiềm năng khác, về tâm lý, xã hội, chủ quan, v.v… nhưng tôi vẫn lựa chọn cách tiếp cận logic bởi nó giúp diễn giải một lượng lớn các tài liệu phức tạp trong không gian hạn chế. Nó cũng giúp hiện thực hóa việc đưa ra quan điểm rõ ràng về hoạt động kinh doanh trên cương vị một doanh nghiệp. Cách tiếp cận như vậy khá phù hợp đối với mục tiêu của GM, bởi một khía cạnh trong chiến lược kinh doanh của tập đoàn là nỗ lực luôn khách quan trong suốt quá trình theo đuổi các mục tiêu kinh doanh. Vậy nên, tôi đã tập trung vào những gì đã đạt được trong quá khứ, khi rất nhiều các chính sách cơ bản, lâu dài lần đầu tiên được đưa ra. Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra rằng trong suốt những năm tháng thăng trầm của tập đoàn, đội ngũ cán bộ và công nhân viên ở đây đã luôn nỗ lực trong việc định hình và làm mới các chính sách ban đầu. Hơn nữa, các chính sách mới cũng được đưa ra để đáp ứng với các điều kiện trong tình hình mới. Như tôi từng nói, thay đổi đồng nghĩa với thách thức và khả năng xử lý những thách thức là một dấu hiệu cho thấy hoạt động quản lý hiệu quả. Những thay đổi khó khăn về sản phẩm, nhu cầu và áp lực từ bên ngoài phải được đáp ứng mau lẹ để duy trì sự tăng trưởng và thịnh vượng của GM. Thực tế, ban quản lý hiện tại của GM đang đáp ứng và bao quát được gần như toàn bộ các vấn đề mới nảy sinh vốn làm đau đầu các thế hệ nhà quản lý của tập đoàn này. Mời các bạn đón đọc Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors của tác giả Alfred P.sloan, Jr.

Nguồn: dtv-ebook.com

Xem

Một Đời Quản Trị
Có rất nhiều doanh nhân vĩ đại, những người sáng lập, xây dựng, điều hành những công ty hàng đầu thế giới với doanh thu cả trăm tỷ đô-la Mỹ, những công ty sáng tạo công nghệ và sản phẩm làm thay đổi thế giới, nhưng họ không viết sách dù rằng có nhiều sách viết về họ. GS. Phan Văn Trường khác họ. Ông đã từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ với doanh thu 60-70 tỷ đô-la Mỹ, hoạt động trên cả trăm quốc gia, với hàng chục nghìn nhân viên đủ các quốc tịch. Và ông viết sách. Chính xác hơn là ông ghi lại những gì tinh túy nhất và lại giản dị nhất của một doanh nhân người Việt tầm cỡ Global. Cuốn sách là nhật ký, là tâm sức cả đời của ông nên thật khó giới thiệu trong vài trang. Nhưng tôi muốn ghi lại những điều tâm đắc. - Phần lớn Doanh nhân nhầm lẫn giữa quản lý và quản trị. Vậy nhà lãnh đạo quản trị Doanh nghiệp như thế nào, họ phải làm gì… - Làm thế nào để xây dựng doanh nghiệp trường tồn. - Quản trị doanh nghiệp chính là quản trị con người. Có lẽ những điều trên bạn đã gặp ở rất nhiều cuốn sách nhưng ở đây có 2 điều khác biệt: - Là bài học thực tế, là tinh túy của một doanh nhân tầm cỡ Global. - Hành xử chuyên nghiệp, quyết định sáng suốt, thành công lớn…ở tầm Global  nhưng vẫn mang đậm chất Việt, đậm chất nhân văn. Và đặc biệt những câu chuyện của ông, những bài học của ông lại được kể bằng những con người thực Ông đã cùng làm việc, bằng những câu chuyện thực của đời mình. ,,, *** Từ năm 1998 đến nay, tôi đã may mắn được làm việc với khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Từ các công ty xây dựng và địa ốc đến những doanh nghiệp viễn thông, từ những ngân hàng đến các công ty cấp nước đô thị, từ những công ty sản xuất thức ăn thức uống đến những công ty sinh hoạt trong lãnh vực dầu khí, không quên các chi nhánh đại diện của các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam. Tôi đã thực sự được quan sát nhiều, chiêm nghiệm nhiều, so sánh và rút tỉa cũng như học hỏi nhiều. Thời kỳ này tiếp theo gần ba thập niên làm việc tại nước ngoài, trong đó có hơn 20 năm với trách nhiệm lãnh đạo một số doanh nghiệp lớn đa quốc gia tại Pháp, cũng như nhiều năm tại các nước như Brazil, Fiji, Singapore và Malaysia. Tại những nơi này, nhất là Châu Âu, tôi đã kinh qua khá nhiều doanh nghiệp trong nhiều ngành chuyên môn, tư vấn có, công nghiệp có, dịch vụ có. Trong số các doanh nghiệp Việt Nam tôi đã được quen biết, giao lưu, làm việc, một số đông là doanh nghiệp tư nhân, nhưng cũng có khá nhiều doanh nghiệp nhà nước được quản lý theo cơ chế dân sự cũng như quân sự. Tư duy quản trị của tất cả các doanh nghiệp này thực sự đa dạng, từ quản trị theo kỷ luật quân đội đến mọi hình thức quan liêu, cũng như mọi phong cách phẳng và bình đẳng. Tôi từng có ý nghĩ phớt qua đầu, rằng có lẽ ít doanh nhân nào đã may mắn như mình, được tặng một cuộc đời nghề nghiệp đa dạng như thế, tuy khá vất vả. Đồng thời, ở phía bên kia “màn ảnh”, trong lĩnh vực đào tạo và giáo dục, tôi cũng được khá nhiều trung tâm giáo dục tại nước ngoài cũng như nước nhà chiếu cố: các trường đại học, các trường đào tạo nghề, các tổ chức nghề nghiệp. Tôi thực sự đã giảng dạy cho nhiều tầng lớp trẻ. Hàng ngàn sinh viên, tôi không nói quá, từ tuổi đôi mươi đến những nghiên cứu viên và chuyên viên trẻ trên dưới ba mươi đã tặng tôi cơ hội quý báu được gần các em, thấu hiểu hoài bão nghệ nghiệp của các em, và rất nhiều khi dẫn dắt các em trên con đường kinh doanh hay nghiên cứu. Tuổi trẻ Việt Nam hồn nhiên đến đáng yêu, hiếu kỳ hiếu học đến đáng nể. Chính vì thấy các em muốn biết, muốn hiểu, muốn hấp thụ thêm mà tôi đã cảm nhận rằng có lẽ mình còn một ít nghĩa vụ phải hoàn tất nốt. Giữa những nhu cầu khá phức tạp của doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và một nền giáo dục không có định hướng rõ rệt đào tạo để chuẩn bị cho những chuyên viên tương lai có khả năng đáp ứng với thực tế, không thể chối cãi có một hố sâu. Một hố sâu mà tất cả chúng ta phải lấp. Trước khi vào nội dung của sách, tôi xin có lời cám ơn sâu sắc các doanh nghiệp Việt Nam. Trong 20 năm qua, tôi đã được họ đón nhận, chia sẻ một cách thật chân tình. Tôi xin gửi lời cảm tạ đặc biệt của mình tới Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Hòa Bình. Tập đoàn đã tặng cho tôi những năm làm việc thật tuyệt vời với tất cả gia đình nhân viên và lãnh đạo. Tôi cũng không thể nào quên cám ơn tất cả các trường đại học đã đón nhận tôi, cũng như đã tặng tôi những cơ hội để giảng dạy và chia sẻ kinh nghiệm với các anh em sinh viên và nghiên cứu viên. Tôi xin đặc biệt cám ơn Đại Học Quốc Gia TP.HCM, Viện John Von Neumann, Đại Học Hoa Sen và Trường FPT – School of Business Hà Nội và TP.HCM. Tôi cũng không quên những năm giảng dạy tại Đại Học Kiến Trúc TP.HCM, cũng như những hội thảo dành riêng cho các em học viên tại Viện Hành Chính Quốc Gia, các khóa IPL, các trường đại học khác như Đại Học Quang Trung tại Bình Định, các trường đại học tại TP.HCM: Bách Khoa, RMIT, Tôn Đức Thắng, Ngân Hàng Thủ Đức, Giao Thông Vận Tải... Tôi không tin rằng, trong nền kinh doanh cũng như trong nhiều lãnh vực khác, có thể tách rời môi trường làm việc với những nơi có trách nhiệm đào tạo. Chuẩn bị các thế hệ trẻ nhanh chóng vào đời sống nghề nghiệp thật là sứ mệnh của toàn xã hội. Tôi mong rằng trong tương lai, các trường đại học hay dạy nghề và cộng đồng các doanh nghiệp của đất nước sẽ tiến lại gần nhau hơn nữa trong mối tương quan cung cầu. Các mối liên hệ mật thiết giữa nơi đào tạo và nơi thực dụng sẽ đóng góp mạnh vào tiến trình phát triển mà tất cả chúng ta mong đợi. Cuối cùng tôi cũng xin cám ơn các hội đoàn và tổ chức giáo dục khác đã tặng tôi nhiều cơ hội để giao lưu và chia sẻ trong những năm vừa qua. Hơn 60 hội thảo là từng nấy dịp cho tôi nắm bắt được những nhu cầu của những thành phần rộng hơn đang đóng góp vào nền kinh tế nước nhà. Những buổi làm việc này đã làm cho tôi hiểu hơn nữa rằng đất nước vẫn còn rất cần có thêm sự đóng góp thật nhiệt tình của mọi giới, mọi ngành, mọi chuyên môn, mọi lúc, mọi nơi. Như vậy lời cám ơn của tôi cũng là một lời kêu gọi: kêu gọi để có sự đóng góp thêm nữa cho thế hệ trẻ Việt Nam từ mọi giới, kêu gọi để chia sẻ thêm nữa những gì các chuyên gia Việt Nam đã thu góp và học hỏi trong nước cũng như từ nước ngoài. Để cuối cùng cho phép chúng ta, đại gia đình chuyên gia và doanh nghiệp Việt Nam, cùng nhau cải tiến để liên tục phát triển và đóng góp cho nền kinh tế và xã hội nước nhà. GS. PHAN VĂN TRƯỜNG. 27/1/2017.   Mời các bạn đón đọc Một Đời Quản Trị của tác giả Phan Văn Trường.
100 Ý Tưởng Bán Hàng Tuyệt Hay
Thượng đế không ở bên phe có các đạo quân hùng hậu, mà ở bên phe có những phát bắn chính xác.   Voltaire Bán hàng – sự Tương Tác Trực Tiếp giữa người mua và người bán – là một phần then chốt của toàn bộ quá trình tiếp thị. Ở nhiều doanh nghiệp, nó là mắt xích cuối cùng. nói cách khác, dù hoạt động tiếp thị nào được triển khai, từ gửi brochure (tờ bướm quảng cáo) hay gửi thư, đến thực hiện một chiến dịch quảng cáo lớn, và dù hoạt động tiếp thị đó đã tạo ra nhiều sự quan tâm, việc bán hàng phải chuyển đổi được sự quan tâm ấy – biến nó thành hành động mua hàng. có khi quá trình bán hàng chỉ có một sự việc – bạn nói chuyện với khách hàng và, nếu mọi thứ suôn sẻ, họ mua hàng. Trong những trường hợp khác, tính chất của sản phẩm hay dịch vụ, và thái độ khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ đòi hỏi cả một chuỗi sự việc được thực hiện. những việc này trải rộng từ một khảo sát đơn giản đến một loạt các cuộc gặp, và có thể còn hơn thế (chẳng hạn như gửi một bản dự thảo hay tổ chức một buổi giới thiệu). Mỗi giai đoạn đều quan trọng, và bất kỳ việc gì được tiến hành, nó phải được tiến hành tốt; quyển sách này chủ yếu tập trung vào sự tương tác mặt đối mặt giữa người bán hàng và khách hàng. công việc của người bán hàng là truyền đạt rõ ràng, thuyết phục, và cũng rất thường xuyên, là giới thiệu một cách rõ ràng sự khác biệt của món hàng đang bán với thứ tương tự của đối thủ cạnh tranh. nó là một quá trình mong manh, ở đây tôi muốn nói là các kết quả có thể thay đổi – theo hướng tốt hay xấu – bởi những thay đổi nhỏ trong phương pháp tiếp cận. Đó có thể chỉ là việc sử dụng một từ này thay cho một từ khác, hay cách mô tả này thay cho cách mô tả khác. các thị trường có thể có cạnh tranh, có khách hàng khó tính và hay thay đổi, còn sự thành công của việc bán hàng sẽ không “cứ thế mà xảy ra” vì bạn có sản phẩm tốt, hay có “tài nói chuyện”. như đã nói từ trước, một vấn đề then chốt trong thị trường hiện nay là cho thấy sự khác biệt của sản phẩm, là đảm bảo phương pháp tiếp cận của bạn khác hẳn đối thủ cạnh tranh. nhưng bạn có thể chắc chắn một điều: Thành công trong việc bán hàng sẽ chắc chắn hơn nếu bạn áp dụng các phương pháp tiếp cận linh hoạt, hiểu cách nó hoạt động, và triển khai các kỹ thuật phù hợp theo những cách phù hợp. hãy nghĩ đến bất kỳ kỹ năng nào. Bạn có thể tung hứng với ba cây đuốc cháy rừng rực mà không để lại vài đốm cháy trên thảm không? có lẽ bạn không thể, nhưng có người làm được đấy. Điều khác biệt giữa họ và bạn là gì ư? có lẽ chỉ là họ đã nghĩ đến chuyện làm việc đó như thế nào, hiểu cách thực hiện việc đó, và luyện tập việc đó. Bán hàng cũng không khác gì. Mẫu hình “người bán hàng bẩm sinh” thực sự là rất hiếm. nhưng, người bán hàng giỏi thì thường thấy hơn. Và người giỏi nhất trong số họ thường có một bí quyết. họ thấu hiểu quá trình mua bán. nhờ sự hiểu biết đó, họ chọn phương pháp tiếp cận một cách có ý thức, và họ triển khai phương pháp tiếp cận áp dụng được các kỹ thuật đã lựa chọn kỹ càng mà cũng phù hợp với từng khách hàng cá nhân hay khách hàng tiềm năng mà họ đang giao dịch. Đôi khi những gì cần phải làm lại ngược với trực giác, như cách mà khi đối mặt với một lời than phiền, nhiều người thấy hầu như không thể tránh nói thẳng rằng bất kể điều gì đã xảy ra thì “cũng không phải lỗi của tôi”, dù đó là điều khách hàng không muốn nghe. Tiêu chuẩn phổ biến nói chung của nghề bán hàng hầu như không hợp lý, nhiều tiêu chuẩn khá tồi tệ, thiếu cân nhắc và kém tập trung vào khách hàng. nhiều người bán hàng loay hoay suốt, nghĩ rằng tất cả những gì cần thiết chỉ là phương pháp tiếp cận cá nhân. nếu người ta thích tôi thì người ta sẽ mua hàng từ tôi, họ nói vậy. họ bán hàng (giả dụ là sản phẩm đó tốt) nhưng sẽ không bao giờ bán được nhiều hết mức họ có thể. Tất cả những điều này có nghĩa gì? Nó có nghĩa là những ai làm trong lĩnh vực này và làm đúng cách sẽ có cơ hội lớn để tăng tối đa kết quả bán hàng và bằng cách đó tác động tích cực đến sự tăng trưởng và lợi nhuận của doanh nghiệp. Bán hàng là khu vực rất cá nhân của lĩnh vực tiếp thị. Đó là những gì bạn làm mà có thể đảm bảo thành công, những gì bạn nói và cách bạn nói điều đó như thế nào. Mục đích của quyển sách này là đưa ra các ý tưởng và các phương pháp nổi bật giúp bạn mài giũa kỹ năng bán hàng của mình và tăng hiệu quả mà các kỹ năng này mang lại. Không có gì trong quyển sách này đòi hỏi sự cố gắng về mặt trí tuệ tới mức nản lòng. Bán hàng – bán hàng giỏi – hầu như là một việc bình thường. song đó cũng là một quá trình phức hợp. Trong một buổi gặp gỡ chào hàng kéo dài đến nửa giờ (và đôi khi kéo dài hơn), luôn có một điều thú vị xảy đến và có nhiều thứ để nhớ đến. sẽ không phù hợp nếu áp dụng cùng một cách giải quyết hay phương pháp cho mọi khách hàng, mỗi trường hợp sẽ có khác biệt, dù ít dù nhiều. Đúng hơn là bạn luôn cần phải tìm những cách phù hợp theo đúng nghĩa đen là hết ngày này qua ngày khác, cho hết khách hàng này đến khách hàng khác, và hết cuộc gặp này đến cuộc gặp khác. Bán hàng là một quá trình sôi nổi, và sự thay đổi tình hình thị trường đòi hỏi một phương pháp tiếp cận uyển chuyển. những người bán hàng giỏi nhất không hoạt động rập khuôn, họ không “đánh máy” bài thuyết trình của mình, mà luôn hiểu rõ các ưu điểm của những việc họ làm. Quả thực, một trọng tâm khách hàng cụ thể và đặc trưng là cần thiết cho mọi việc trong quá trình bán hàng, và đó là chủ đề xuyên suốt quyển sách này. (nó được đề cập đến trong định nghĩa về bán hàng tiếp ngay sau đây). có nhiều ý tưởng đơn lẻ được trình bày ở đây: chẳng hạn như những thứ được thiết kế để giúp việc trình bày bài thuyết trình bán hàng của bạn có tác động mạnh mẽ hơn. các ý tưởng này xuất hiện ở nhiều giai đoạn trong quá trình bán hàng. chúng không hiện diện theo một thứ tự riêng biệt nào, dù chỉ là thứ tự ưu tiên trước sau, và chúng không yêu cầu tính đến mọi phương diện của công việc bán hàng. Dù tập trung vào thứ gì đi nữa gì đi nữa, rõ ràng có những ý tưởng ở đây có thể:  Trực tiếp sao chép hay áp dụng vào việc kinh doanh của bạn.  áp dụng: điều chỉnh phù hợp hay thay đổi một chút để ý tưởng tương xứng và có ích với việc kinh doanh của bạn.  Được sử dụng như một chất xúc tác, thúc đẩy một loạt suy nghĩ dẫn đến những hành động và những thay đổi thực tiễn hữu ích. Do tính chất năng động của thị trường, và tính luôn thay đổi của khách hàng, kỹ thuật bán hàng phải luôn được triển khai linh hoạt, lựa chọn những việc nào nên làm, làm ở đâu, khi nào. Bất cứ gì cũng có thể có ích nếu tạo được sự thay đổi và tạo sự phát triển về phương pháp luận trong việc tìm kiếm điểm nổi trội đang được thực hiện. Không có cái gọi là “cách đúng để bán hàng”. cái có nghĩa lý là cái phát huy tác dụng ở hiện tại, với một khách hàng tiềm năng hay một khách hàng cụ thể. ngày mai, hay tuần sau chúng ta có lẽ cần đến, và tới năm sau thì chúng ta hầu như chắc chắn sẽ cần đến một cách tiếp cận cải tiến hơn. Vì vậy quyển sách này – loạt sách này – được thiết kế để khơi dậy sự hứng khởi, nên nó là một phương tiện trợ giúp để thúc đẩy việc xem xét và thay đổi đang được triển khai. nó cũng khá linh hoạt. Không cần phải ngồi một chỗ đọc cả quyển sách (thay vào đó hãy rà soát nhanh làm thế nào bạn có thể tăng cường các phương thức bán hàng của mình). sách có thể xem lướt qua, và vì mỗi ý tưởng luôn được giải thích liền sau đó, nên bạn có thể chú ý một số ý tưởng nào đó, nghĩ đến khả năng hữu dụng của ý tưởng đó với bạn, và cân nhắc hành động nào bạn có thể tiến hành khi đã lĩnh hội được hết từng ý tưởng một. Điều này sẽ giữ cho việc đọc sách dễ dàng, và ngăn tình trạng bạn phải cố tập trung cùng một lúc quá nhiều thứ mà có thể gây ra những khó khăn kiểu như giữ tất quả những quả bóng trên không cùng một lúc. Một số ý tưởng bạn có thể sẽ sử dụng ngay lập tức. những ý tưởng khác, như đã nói từ trước, gợi mở tư duy dẫn đến những hành động và những thay đổi. Một số ý tưởng lại có thể chỉ là câu chuyện thú vị chứ không có một tác dụng gì hơn – mà đôi lúc là vì bạn đang thực hiện cách đó rồi. Dù sao đi nữa, quá trình đọc quyển sách này có lẽ sẽ đặt bạn vào một lối suy nghĩ có tính xây dựng. Không có một công thức kỳ diệu nào đảm bảo cho sự thành công trong nghề bán hàng. nếu có một mẫu số chung, thì đó hẳn là việc những người thành công nhất trong nghề này đều cố gắng xem việc bán hàng là một quá trình năng động và hay thay đổi: một quá trình mà với nó họ có thể làm việc, áp dụng một cách thức và một phương pháp tiếp cận, cũng như triển khai các kỹ thuật thích hợp giúp đem lại cho họ cơ hội thành công lớn nhất. Quyển sách này là nguồn hỗ trợ quá trình phân tích và xem xét không ngừng, vốn cần thiết để tạo ra đội ngũ bán hàng tuyệt vời. Patrick Forsyth *** ĐỂ NGƯỜI TA DÀNH THỜI GIAN CHO BẠN. NHIỀU NGƯỜI BÁN HÀNG CẦN áp dụng các bước để thu hút được sự chú ý tối đa của mọi người, để được mọi người dành thời gian cho.nhiều người bán hàng sẵn sàng làm như vậy vì họ tin rằng điều đó có hiệu quả. nhưng… Mọi người đều bận rộn, ngày nay áp lực về thời gian dường như lớn hơn trước đây, nên bất cứ thứ gì không thực tế về mặt thời gian thì dường như không giúp bạn bán hàng thành công.rõ ràng, một cách tiếp cận càng chuyên nghiệp thì càng được xem là cách thức phù hợp, nhưng những người bán hàng sáng tạo hơn có thể thực hiện những việc đặc biệt để tối ưu hóa thời gian sử dụng. Ý tưởng: Ở một hãng hàng không quốc tế lớn... có một người bán hàng nọ được mọi người trong hãng biết đến là “ông bánh donut”. Một phần công việc của ông ấy là gọi điện thường xuyên cho các đại lý du lịch thông báo cho nhân viên ở đó biết những kế hoạch mới (chẳng hạn như các đường bay mới, giá vé mới và các đợt giảm giá đặc biệt) và ông ấy gặp phải một vấn đề. nếu mỗi lần ông gọi điện thoại cho một người của một đại lý, thì thường phải mất một thời gian dài ông mới thông báo hết cho mọi người trong đại lý đó, dù chỉ là một đại lý cỡ trung ở thành phố. Đại lý du lịch cũng sẽ không để ông gọi điện thoại cho tất cả nhân viên của họ cùng lúc – điện thoại còn phải nhận cuộc gọi và doanh nghiệp còn phải làm những việc khác nữa.người bán hàng này nghĩ ra một kế hoạch khôn khéo: ông ta sắp xếp để gặp cùng lúc một nửa số nhân viên của đại lý nọ, hứa sẽ “mang theo quà”. Đến giờ hẹn, ông ấy xuất hiện với một khay trà, cà phê và bánh donut mua từ tiệm cà phê bên cạnh. Một nửa số nhân viên cùng nghỉ ngơi, tụ tập xung quanh và ông cung cấp thông tin cho họ trong một không khí vui vẻ. Khi ông kết thúc việc thông báo, các nhân viên đổi phiên cho nhau: nhóm đã được thông tin trở về làm việc; một nửa số nhân viên còn lại ra nghỉ giải lao. Tất cả họ đều thích điều đó.họ rất chú tâm. Và họ mong đợi lần tới ông lại ghé thăm. Điều quan trọng nhất là các nhân viên ở đại lý nọ được cập nhật thông tin, và rồi trong công việc ngày qua ngày của họ, họ có thể sẽ gợi ý khách hàng mua vé của hãng hàng không nọ. Thực hành: -  hãy nghĩ về việc doanh nghiệp của khách hàng hoạt động như thế nào và để ý điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của họ. -  Thỉnh thoảng điều gì đó trái với thông lệ có thể lại phù hợp với tiêu chí trên và có hiệu quả, hãy sẵn sàng tiếp thu những cái mới.   Mời các bạn đón đọc 100 Ý Tưởng Bán Hàng Tuyệt Hay của tác giả Patrick Forsyth.
100 Ý Tưởng Kinh Doanh Tuyệt Hay
Quyển sách này là kết quả của sự ủng hộ và sự khuyến khích từ nhiều người, và trong khi việc thực hiện quyển sách, phong cách viết, và các thiếu sót trong sách là của tôi, thì chuyên môn và sự giúp đỡ của mọi người là điều phải được ghi nhận và cảm ơn. Xin gửi lời cảm ơn đến Louise Kourdi, người đã có những nghiên cứu miệt mài đặc biệt giá trị, và cảm ơn Martin Liu cùng với các đồng nghiệp tài giỏi của ông ở Marshall Cavendish, những người mà tôi đánh giá rất cao về chuyên môn, sự kiên nhẫn, và nhiệt tình. Tôi cũng đã may mắn được làm việc với các doanh nghiệp đặc biệt nhất, chuyên nghiệp nhất, và thú vị nhất. Vài doanh nghiệp trong số đó được giới thiệu trong quyển sách này. Tôi nợ một món khổng lồ với tất cả các khách hàng và các công ty mà trước đây tôi đã làm việc với, những người đã tạo ra môi trường thú vị và hào hứng nhất để làm việc, học hỏi, và phát triển. Cuối cùng, sự biết ơn của tôi xin được bày tỏ với vợ tôi Julie và con trai Tom, vì đã ủng hộ, động viên, và khích lệ tôi không ngừng. Jeremy Kourdi. *** Đây là một quyển sách về một số ý tưởng hay nhất được sử dụng trong kinh doanh. Có những ý tưởng đơn giản – đôi khi đơn giản đến gần như vô lý – trong khi một số khác dựa trên các nghiên cứu tỉ mỉ, hoặc kinh nghiệm của những người tài trí uyên thâm. Hầu hết các ý tưởng có thể sử dụng lâu dài, vì tính logic, tính đơn giản, hay các giá trị của ý tưởng này giúp chúng tồn tại được lâu dài; trong khi có những ý tưởng, thành thật mà nói, thì hơi nhất thời. Chứng minh được khả năng và hiệu quả là điều đã liên kết các ý tưởng này lại với nhau. Chúng không chỉ là những ý tưởng sáng suốt và có ích, mà còn là những ý tưởng được thực hiện theo một cách tài tình, hay bất chấp nghịch cảnh. Khả năng của những người đã nghĩ ra và áp dụng những ý tưởng này thật đáng ca ngợi. Một lời khuyến cáo: các ý tưởng này có tác dụng với những công ty được đề cập tới vào thời điểm áp dụng, nhưng không có nghĩa các doanh nghiệp này cũng sẽ luôn thực hiện những thứ khác đúng cách, và mãi mãi như thế. Các ý tưởng chỉ tạo ra kết quả vào lúc đó, nhưng nếu quyển sách này có những bài học khái quát nào thì đó là những bài học cho thấy rằng ý tưởng mới và năng lượng mới luôn luôn cần thiết – theo nhiều cách và vào nhiều thời điểm khác nhau – để đảm bảo cho thành công Mặc dù các ý tưởng rất đa dạng, thú vị, và kích thích tư duy – hy vọng là vậy – theo tôi thấy dường như còn có nhiều đề tài khác nhau xuyên suốt trong các ý tưởng này và trong cả các doanh nghiệp áp dụng các ý tưởng đó. Đó là sự sẵn sàng thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Được như vậy bởi vì nhiều doanh nghiệp thể hiện năng lực và chí làm ăn – một khát vọng không ngơi nghỉ muốn thực hiện tốt mọi việc và đi trước đối thủ. Điều này thường đi cùng với khả năng thấu hiểu cội rễ căn nguyên của một vấn đề, một cơ hội, hay một thách thức và làm được điều gì đó đặc biệt, hơn là xử lý qua loa hiện trạng. Sự thẳng thắn và am hiểu về việc cần phải hiệu quả và thực hiện ý tưởng cũng là một đặc điểm thường thấy. Tuy vậy, có một số ý tưởng là kết quả của các nghiên cứu và tìm hiểu ở diện rộng. Điều này dường như củng cố quan điểm của Peter Drucker rằng các ý tưởng và các quyết định lớn lao là một sự pha trộn giữa trực giác và các phân tích nghiêm ngặt. Rõ ràng, đôi khi một trong hai mặt này có vai trò quan trọng hơn so với mặt kia (tùy vào ý tưởng), nhưng cả hai đều rất quan trọng. Cuối cùng, nhu cầu có hiệu quả, xuyên suốt, và đảm bảo thành công được thể hiện qua nhu cầu thường xuyên giám sát, đo lường, và chọn lọc cách triển khai ý tưởng. Đôi lời hướng dẫn: nếu bạn đang nghĩ đến việc áp dụng các ý tưởng này vào đơn vị của bạn thì có thể thấy rằng các ý tưởng này đã phần nào truyền đạt được. Các ý tưởng có khuynh hướng tiếp tục bằng hình thức “sao chép chi tiết”, tiếp thu toàn bộ ý tưởng và toàn bộ các chi tiết rồi sao y bản chính ở một nơi nào đó. Một hình thức khác là “lấy cảm hứng từ ý tưởng”, áp dụng các nét chính của ý tưởng, chứ không áp dụng đến từng chi tiết của ý tưởng đó. Ví dụ như trong quyển sách tuyệt vời từng giành giải thưởng, quyển Guns, Germs, and Steel: A History of Everybody for the Last 13,000 Years, tác giả Jared Diamond đã viện dẫn sự phát triển của bảng chữ cái như một ý tưởng xuất hiện độc lập chỉ một lần và rồi sau đó được sao chép ở một nơi khác. Đương nhiên, các kỹ thuật này là hai đầu đối nhau trên một quang phổ, nhưng, ở cả hai phương pháp này, sự kích thích ý tưởng chắc chắn sẽ thích ứng hơn, thiết thực hơn, và có khả năng thành công hơn. Vì vậy, hãy sử dụng những ý tưởng này để khơi dậy các suy nghĩ của bạn và phải có sự điều chỉnh cụ thể để đảm bảo ý tưởng được triển khai hiệu quả trong hoàn cảnh của bạn. Tôi hy vọng rằng những ý tưởng này sẽ mang lại cho bạn cảm hứng để tìm ra thêm hay phát triển suy nghĩ của bạn theo những tuyến sáng tạo mới, tạo ra những ý tưởng xuất sắc khác trong tương lai. Jeremy Kourdi. Hãy chú ý rằng các ý tưởng trong quyển sách này được giới thiệu ngẫu nhiên, theo ý thích, hơn là được nhóm lại hay sắp xếp theo một trật tự cụ thể nào. Mời các bạn đón đọc 100 Ý Tưởng Kinh Doanh Tuyệt Hay của tác giả Jeremy Kourdi.
100 Ý Tưởng Tiếp Thị Tuyệt Hay
NẾU BẠN MUA quyển sách này, nghĩa là bạn đang tìm kiếm những ý tưởng mới. Có thể bản thân bạn là một nhân viên tiếp thị, nhân viên kinh doanh hoặc một nhà kinh doanh nhỏ lẻ, hoặc có lẽ bạn chỉ muốn tìm ít ý tưởng mới cho cuộc họp sắp tới. Quyển sách này sẽ hỗ trợ cho bất kỳ mục đích nào kể trên. Trên hết tất cả, tiếp thị là tạo nên những giao dịch có lợi. Những giao dịch này có lợi cho cả đôi bên – trao đổi công bằng luôn khiến đôi bên có lợi, bằng không mọi người trao đổi làm gì? Điều chúng ta nhắm đến là cung cấp sản phẩm (đương nhiên, bao gồm cả dịch vụ) không bị gửi trả lại, cho những khách hàng sẽ quay trở lại. Một trong những quan điểm cơ bản của tiếp thị là tập trung vào khách hàng – trong bất kỳ vấn đề nào liên quan đến tiếp thị, chúng ta luôn bắt đầu bằng việc xem xét nhu cầu của khách hàng. Dĩ nhiên, đây không có nghĩa chúng ta là tổ chức nhân ái, từ thiện gì: chúng ta không TẶNG điều khách hàng cần, mà chúng ta BÁN thứ khách hàng muốn. Lưu ý rằng nhu cầu cũng được định nghĩa khá rộng – nếu phụ nữ muốn sôcôla, hoặc đàn ông muốn bia, chúng ta phải luôn bảo đảm không để họ chờ lâu. Đa số ý tưởng trong quyển sách này sẽ giúp bạn tìm ra cách cải thiện quá trình giao dịch, bằng cách thúc đẩy thêm hoặc khiến giao dịch thu lợi nhiều hơn. Tuy vậy, tiếp thị còn hơn thế này nhiều. Tiếp thị cũng liên quan đến việc tạo ra một môi trường làm việc, trong đó kiểm soát giao dịch giữa sếp với nhân viên nhằm đạt được lợi ích tối đa cho cả đôi bên. Trong các ngành dịch vụ, nhân viên là thành tố chính của thứ mà mọi người mua – đầu bếp và nhân viên phục vụ trong nhà hàng, nhà tạo mẫu tóc tại tiệm uốn tóc, huấn luyện viên tại trường huấn luyện bay. Một số ý tưởng trong quyển sách này là về tiếp thị nội bộ: giữ nhân viên làm việc lâu dài và hăng hái có lẽ là phương pháp quan trọng nhất để bạn phát triển ưu thế cạnh tranh. Đây không phải là một quyển sách giáo khoa về tiếp thị. Sách loại đó có khắp nơi, và nếu bạn là một nhà tiếp thị ắt hẳn bạn đã đọc nhiều rồi. Sách này đề cập lý thuyết rất ít – chỉ một hoặc hai ví dụ giúp minh họa nguyên nhân đằng sau một số ý tưởng. Mục tiêu của quyển sách này là cung cấp một loạt ý tưởng ngắn gọn dành cho công việc tiếp thị. Các ý tưởng đều xuất phát từ những công ty thực. Có công ty lớn, công ty nhỏ, công ty dịch vụ, công ty sảnphẩm-hữu-hình. Một số trường hợp bạn có thể bê nguyên xi ý tưởng trong sách để áp dụng vào công việc kinh doanh của chính mình; một số trường hợp khác bạn có thể chỉnh sửa ý tưởng cho phù hợp. Một số trường hợp khác nữa, ý tưởng có thể minh họa cho tính hữu ích của sự sáng tạo, và có lẽ sẽ khiến bản thân bạn nảy ra một vài ý tưởng. Các ý tưởng thường được góp nhặt từ trang web của chính các công ty hoặc từ các nguồn được công bố, và trong những trường hợp khác là từ chính kinh nghiệm giao dịch trực tiếp với các công ty. Nếu bạn chịu khó quan sát, bạn sẽ thấy những ví dụ tiếp thị khôn khéo nhan nhản quanh bạn – một cách tiếp cận sáng tạo chính là tất cả những gì cần để biến bản thân bạn trở thành người thắng cuộc. Về cơ bản, tiếp thị tốt chính là biết sáng tạo. Các công ty thành công là những công ty phát triển được nét độc đáo kích thích mua hàng (unit selling proposition - USP), đánh dấu sự khác biệt giữa họ với các đối thủ cạnh tranh. USP có thể gần với bất kỳ điều gì – cấp độ dịch vụ được cải thiện có thể làm nên sự khác biệt cho một công ty buôn bán sản phẩm như xi măng chẳng hạn, căn bản ai bán cũng y như nhau. Đồng thời, một nhà bán lẻ với đủ loại sản phẩm hữu hình độc đáo có thể tạo được lợi thế cạnh tranh so với nhà bán lẻ khác cũng chu đáo với khách hàng nhưng chỉ được cái có cửa hàng đẹp. Sao chép trực tiếp ý tưởng thường không phải là một ý kiến hay – nhưng chỉnh sửa ý tưởng lấy từ một ngành khác cho phù hợp có thể cực kỳ hữu hiệu. Sai lầm nhiều công ty thường phạm phải là cố làm hài lòng tất cả mọi người. Đây là việc không khả thi với tất cả mọi người ngoại trừ những công ty cực lớn – và ngay cả các công ty cực lớn cũng hay thực hiện việc này bằng cách chia nhỏ thành nhiều chi nhánh và thương hiệu phụ. Do đó bạn không thể ứng dụng hết mọi ý tưởng trong quyển sách này: bạn phải chọn lọc đôi chút, vì nhiều ý tưởng không thể áp dụng cho ngành của bạn hoặc cho trường hợp riêng của bạn. Đối với các công ty vừa và nhỏ, chuyên môn hóa là con đường phát triển – nhưng hãy chuyên về khách hàng, chứ đừng về sản phẩm nhé. Khách hàng đưa tiền cho bạn, sản phẩm lại làm bạn tốn tiền: hãy tập trung vào nhu cầu của khách hàng! Cuối cùng, không có khách hàng thì cũng chẳng có làm ăn. Dĩ nhiên, điều này đúng cả với nhân viên, tiền vốn, và tài sản nữa, nhưng tất cả những thứ trên đều dễ kiếm hơn khách hàng rất nhiều – suy cho cùng, tất cả những người khác ngoài kia đều cố moi đồng tiền mà khách hàng đã chắt chiu kiếm được. Tôi mong rằng quyển sách này sẽ mang đến vài ý tưởng giúp bạn có khách hàng nhiều hơn, giữ chân họ lâu hơn, và bán cho họ nhiều hơn. Jim Blythe Mời các bạn đón đọc 100 Ý Tưởng Tiếp Thị Tuyệt Hay của tác giả Jim Blythe.