0912 699 269

Công ty phần mềm ứng dụng Hà Nội - HanoiSoft

Thư viện cộng đồng

Liên hệ: 0912 699 269  Đăng nhập  Đăng ký

Hội chứng Uniqlo

Hội chứng Uniqlo không phải là một trong số những cuốn sách ca tụng về Uniqlo đang tràn ngập trên thị trường, cũng không phải cuốn chỉ dẫn về phương thức hoạt động của Uniqlo hay phân tích về sự phát triển của Fast Retailing (Tập đoàn bán lẻ lớn của Nhật, công ty mẹ của Uniqlo). Nó cũng không nghiên cứu về sự nghiệp của ngài Yanai Tadashi (Người sáng lập và Chủ tịch của Fast Retailing, chủ nhân thương hiệu Uniqlo). Nếu muốn tìm hiểu về những điều đó, các bạn hoàn toàn có thể tìm đọc những cuốn sách do chính ngài Yanai viết là Một lời, chín lỗ hay Có thể đánh mất thành công chỉ sau một ngày. Hội chứng Uniqlo sẽ chỉ ra sự thật rằng bối cảnh cho sự thành công bất ngờ của Uniqlo chính là một nền văn hóa tiêu dùng đang suy thoái do sự sụt giảm của kinh tế và kìm hãm cảm tính của giới trẻ, đồng thời làm rõ hiện tượng sụt giảm tiêu dùng trong xã hội được gọi tên là “hội chứng Uniqlo”, mở rộng chủ đề nghiên cứu từ phong cách tiêu dùng toàn cầu hóa đến cấu trúc nền kinh tế. Trong bối cảnh làn sóng toàn cầu hóa với số lượng người trẻ ngày càng sụt giảm, Nhật Bản dần mất đi sức cạnh tranh và trở nên tụt hậu so với một châu Á đang trên đà phát triển. Chúng ta cần xem xét từ cả hai phía, nước Nhật và châu Á, để tìm ra đối sách phù hợp nhằm thoát khỏi tình cảnh hiện tại. Thêm vào đó, tôi muốn đưa ra những nhận định, dự đoán xem liệu Uniqlo – thương hiệu chất lượng cao đang độc chiếm thị trường Nhật Bản, được thiết kế dành riêng cho thị trường trong nước nay đã gặt hái được thành công ở một số quốc gia đã và đang phát triển – liệu có đạt được mục tiêu dài hạn là đến năm 2020 vượt mốc doanh thu 5.000 tỉ yên và lợi nhuận 1.000 tỉ yên hay không. Lập trường của cuốn sách Hội chứng Uniqlo này không phải là khẳng định và nghiên cứu những thành công của Uniqlo mà là phân tích trực diện tình hình thị trường và mô hình doanh nghiệp ở Nhật Bản, so sánh với các mô hình doanh nghiệp không chỉ ở Âu Mỹ mà còn ở cả châu Á bằng cái nhìn tỉnh táo để tìm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu, đồng thời xác định những cơ hội và thách thức của Uniqlo nói riêng và Fast Retailing nói chung trong tương lai. Với những nghiên cứu về Uniqlo từ trước đến giờ, cuốn sách này sẽ mang lại những đánh giá về Uniqlo trên góc độ toàn cầu, từ đó đưa ra những cảnh báo cũng như triển vọng trong tương lai của giới kinh doanh. *** Thông qua cuốn sách Hội chứng Uniqlo (Uniqlo Syndrome), tác giả Kensuke Kojima chỉ ra sự thật rằng bối cảnh cho sự thành công bất ngờ của Uniqlo chính là một nền văn hóa tiêu dùng đang suy thoái do sự sụt giảm của kinh tế và kìm hãm cảm tính của giới trẻ, đồng thời làm rõ một hiện tượng sụt giảm tiêu dùng trong xã hội, được gọi là “Hội chứng Uniqlo”, mở rộng chủ đề nghiên cứu từ phong cách tiêu dùng toàn cầu hóa đến cấu trúc nền kinh tế. Vào khoảng những năm 2000, thị trường thời trang giá rẻ của Nhật Bản rơi vào trạng thái hỗn loạn. Hàng loạt “ông lớn” như Aeon, Jeans Mate hay Right – On đều bị rơi vào những “bi kịch”. Nền thời trang giá rẻ Nhật Bản bị đặt trong tình trạng báo động. Nguyên nhân đến từ đâu? Có một “kẻ đứng sau”, và cho đến bây giờ, “kẻ đứng sau” đó vẫn sẽ luôn bị chỉ trích là “kẻ châm ngòi” cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm hỗn loạn thị trường Nhật Bản. Vậy, “kẻ đứng sau” là ai? Câu trả lời chính là: Uniqlo Uniqlo (còn được gọi là GU cấp thấp) đã từng làm chao đảo thị trường đồ jeans của các thương hiệu quốc gia. Đây là các thương hiệu lớn, nổi tiếng trên phạm vi toàn quốc (gọi là các NB – National Brand), tuy nhiên, tất cả đều lao đao trong một cuộc chiến giá bán, mà ở đó, “kẻ châm ngòi” chính là Uniqlo. Ngày 10/03/2009, hãng GU thuộc tập đoàn Fast Retailing cho ra mắt mẫu quần jeans có giá chỉ 990 yên (khoảng hơn 200.000 VNĐ). Một cuộc cạnh tranh về giá đã nổ ra. Aeon và Daiei đáp trả với mức giá 880 yên, đỉnh điểm là Don Quijote tung ra mức 660 yên. Tiếp sau là GAP tặng miễn phí 500 cặp quần kỉ niệm được thiết kế riêng cho dịp này. Jeans Mate cũng nhân dịp khai trương cửa hàng ở Shinsaibashi đã tặng sản phẩm cho 100 vị khách đầu tiên trong 4 ngày liên tiếp. Cuộc chiến về giá trên thị trường đồ jeans dường như không có điểm dừng. Nó kéo dài và dần trở thành một cuộc phá giá sản phẩm jeans, khiến nhiều người không còn biết đâu là giá trị thực của mặt hàng này. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do CEO của Fast Retailing, ngài Yanai Tadashi, đã quyết định tiến hành chiến lược về giá khi bắt đầu phát triển sản phẩm jeans 990 yên của GU. Những cửa hàng giá rẻ của GU buộc phải đặt cược và giảm giá đến một nửa để hướng đến mục tiêu tăng trưởng nhanh. Chính vì vậy, sản phẩm 990 yên được tung ra thị trường như một món hàng chấp nhận lỗ để thu hút khách hàng. Nhờ chiến lược ấy, doanh số bán hàng của GU tăng lên nhanh chóng, nhưng mặt trái là hãng không chỉ phá giá thị trường đồ jeans mà còn khiến cả thị trường tiêu dùng hỗn loạn. Không chỉ vậy, trong cơn bão phá giá, hàng loạt nhà cung cấp vải và sợi cho thị trường đồ jeans cũng phải chuyển dịch sang các nước có chi phí sản xuất thấp hơn như Trung Quốc để tránh nguy cơ sụp đổ toàn bộ thị trường. Chiến lược phá giá của GU đã làm chao đảo cả thị trường thời trang Nhật Bản, khi mà cơn sốt jeans bắt đầu qua đi từ mùa xuân năm 2006. Hậu quả là, thị trường hàng may mặc Nhật không ngừng thu nhỏ lại, bởi hai lý do sau: Sự suy thoái của các NB Người tiêu dùng đang phải cắt giảm các khoản chi tiêu dành cho mua sắm Hàng loạt hệ quả kéo theo. Thị trường may mặc Nhật thu nhỏ dẫn tới hệ thống cửa hàng bách hóa suy thoái. Sự suy thoái này kéo theo việc những thương hiệu thời trang lớn dần rời khỏi kệ hàng của các cửa hàng bách hóa. Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường các cửa hàng tiêu thụ hàng tồn kho, dẫn tới thị trường này ngày càng mở rộng. Chưa bao giờ thị trường may mặc giá rẻ tại Nhật Bản lại trở nên hỗn loạn đến như vậy. Hội chứng Uniqlo không có điểm dừng Trước sự phát triển thần kỳ của Uniqlo, việc những cửa hàng bán lẻ và bán buôn muốn tìm hiểu phương pháp phát triển sản phẩm và công nghệ kỹ thuật của hãng là lẽ đương nhiên. Cùng với đó, các trung tâm mua sắm và cửa hàng bách hóa cũng nhập các sản phẩm của Uniqlo vào kinh doanh. Tuy nhiên, phong trào này diễn ra ồ ạt mang đến hiệu quả ngược, do những công ty đi trước đã thâu tóm thị trường không phù hợp với mình và cuộc cạnh tranh về giá dần khiến doanh thu và lợi nhuận giảm sút. Những thương hiệu ra đời sau phải cạnh tranh trong một môi trường đầy biến động, không có hiệu quả và chứa rất nhiều rủi ro. Trong hoàn cảnh như vậy, các doanh nghiệp không tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi làn sóng Uniqlo. Hiện tượng này được gọi chính xác nhất là “Hội chứng Uniqlo”. Uniqlo mở rộng đối tượng khách hàng với nhiều nhóm sản phẩm phong phú như áo khoác, tất chân, khăn quàng và gần đây còn tiến tới cả áo, quần bó với rất nhiều chủng loại.  Chiến lược bán hàng đã đưa doanh thu đạt đỉnh. Việc kết hợp phát tờ rơi và chính sách giảm giá (giới hạn số lượng) đã thực sự thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, khi nhận xét về bản chất của việc mở rộng phạm vi khách hàng bằng phương pháp phát triển từng chủng loại sản phẩm của Uniqlo, ngài Yanai Tadashi cho rằng: “Trong ngành may mặc, âu phục đồng nghĩa với thời trang, và rất nhiều khách hàng thông thường phù hợp và có đủ khả năng chi trả cho mặt hàng này. Nếu cung cấp mặt hàng chất lượng với mức giá hợp lý để trở thành một phần trong cuộc sống của khách hàng, thị trường của công ty có thể mở rộng không giới hạn”. Những chuỗi cửa hàng và các nhà bán lẻ không hiểu được bản chất này mà chỉ chăm chăm học theo Uniqlo thì sẽ rất khó nắm bắt được tâm lý khách hàng. Có rất nhiều ý kiến về thế giới thời trang và ngành bán lẻ mà Uniqlo đang tham gia nhưng không ai có thể phủ nhận rằng với châm ngôn “Thay đổi trang phục, thay đổi nhận thức, thay đổi thế giới”, Uniqlo đã mang đến sự độc đáo và mở rộng đối tượng khách hàng của mình. Một minh chứng điển hình cho hội chứng Uniqlo chính là bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon. Sau khi bùng nổ làn sóng sản phẩm lông cừu, Aeon đã tiếp nối những sản phẩm đặc thù của Uniqlo như quần bó và áo len cashmere. Họ đáp trả sản phẩm đồ jeans 990 yên của GU bằng thương hiệu 880 yên. Kết quả là, dẫu nhiều người lầm tưởng rằng bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon đã phát triển gần tương xứng với Uniqlo nhưng thực tế thì hoàn toàn ngược lại. Thị phần của sản phẩm 880 yên bị thị phần của các sản phẩm 1.990 và 2.990 yên nuốt gọn, cân bằng giữa các nhóm sản phẩm dần bị phá vỡ. Điều tồi tệ nhất chính là trong khi mải theo đuổi và tìm kiếm những dòng sản phẩm bán chạy, bộ phận hàng may mặc của Aeon đã chìm vào vòng xoáy khủng hoảng, khiến cán cân thương mại mất cân bằng. Thêm vào đó, từ mùa xuân năm 2006, khi nền kinh tế có dấu hiệu đi lên, Aeon lại chọn phương hướng hoạt động giống những cửa hàng bách hóa, lãng phí thời gian và tài nguyên vào những mặt hàng xa rời nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, dù tình hình kinh tế có khởi sắc, doanh thu của Aeon vẫn bị giảm. Như vậy, có thể thấy, dù là Aeon hay bất cứ thương hiệu lớn nào khác, nếu không tập trung vào khách hàng của mình mà chỉ chăm chăm học hỏi chiến lược kinh doanh của các đơn vị khác thì khó có thể thành công. Dù là hội chứng Uniqlo, hay “cải cách”, hay đi theo đường lối của các cửa hàng bách hóa, các công ty cũng không được phép xa rời nhu cầu thực tế của khách hàng. Quỹ đạo tăng trưởng của Uniqlo Theo thông tin tổng hợp từ Thời báo Kinh tế Nhật Bản cuối năm 2009, Uniqlo đứng đầu tất cả các hạng mục sản phẩm trong suốt 10 năm đầu của thế kỷ XXI. Fast Retailing cũng là một trong những doanh nghiệp có sức tăng trưởng nhanh nhất trong thập niên đầu thế kỷ XXI. Sau “20 năm đánh đổi”, doanh thu của Uniqlo đã tăng 115 lần (chỉ tính thị trường quốc nội), đồng thời tận dụng tốt tình trạng giảm phát để trở thành doanh nghiệp tượng trưng cho lối sống ngày càng giản dị của nước Nhật. Từ thương hiệu quốc gia thành thương hiệu quốc tế Uniqlo là hình mẫu trong việc duy trì hình ảnh sản phẩm cho mọi lứa tuổi, mọi giới tính. Bắt đầu từ một cửa hàng thường phục bên đường, Uniqlo dần phát triển thành chuỗi cửa hàng dành cho người dân địa phương, sau này còn phát triển thêm những sản phẩm thể thao và những sản phẩm mang phong cách Mỹ. Công ty luôn cố gắng để cân bằng giữa việc theo đuổi xu hướng và việc sản xuất những mặt hàng thông dụng để duy trì doanh thu. Sau làn sóng áo khoác thể thao, tính đại chúng của công ty cũng tăng dần lên, các sản phẩm về sau như những mẫu thường phục cao cấp hay áo giữ nhiệt cũng dần được khách hàng đón nhận khiến công ty khẳng định được vị thế là một thương hiệu thường phục nổi tiếng toàn quốc. Một cuộc khảo sát đã được thực hiện để điều tra xem liệu Uniqlo có thể đáp ứng được nhiều tầng lớp khách hàng khác nhau không. Theo khảo sát xu hướng người tiêu dùng được Brand Data Bank thực hiện trong giai đoạn từ tháng 12 năm 2008 đến tháng 1 năm 2009, với hơn 30.000 người trên toàn quốc, Uniqlo chiếm ưu thế tuyệt đối với nữ giới trừ những người trong độ tuổi từ 60 đến 64 và nam giới trong độ tuổi 20 đến 54. Điều này chứng minh rằng công ty đã thành công trong việc kinh doanh mặt hàng thường phục và những sản phẩm cơ bản đồng thời được công nhận là một thương hiệu quốc gia. Lý do Uniqlo nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ mọi tầng lớp, mọi lứa tuổi là việc khiến khái niệm “chất lượng cao” trở thành một khái niệm dễ hiểu. Đó không phải là những khái niệm cao xa chỉ có người trong ngành mới hiểu, mà là những tiêu chuẩn, những “chuẩn mực cơ bản của ngành thời trang” khiến các đối tượng đại chúng cũng có thể dễ dàng đánh giá. Cụ thể là những tiêu chuẩn như nguyên liệu hay độ bền của mũi khâu, dù sử dụng hay giặt giũ cũng không dễ bị sứt chỉ hay hỏng hóc, không quan trọng là nguyên liệu đó có cao cấp hay không. Với phương châm “quá nhiều cũng đồng nghĩa với thừa thãi, không cần thiết”, Uniqlo đã xây dựng một tiêu chuẩn căn bản, dễ hiểu cho ngành thời trang, không thiếu cũng không thừa. Việc tuân thủ quá chặt chẽ tiêu chuẩn từ các chuyên gia ngược lại khiến thương hiệu không thể duy trì được sự ủng hộ, cũng như tiêu tốn nhiều kinh phí. Chính nhờ việc áp dụng phương pháp loại bỏ những giá trị không cần thiết để tập trung tạo nên một “sản phẩm vừa đủ những yếu tố quan trọng”, Uniqlo nhận được sự ủng hộ của đông đảo mọi tầng lớp. Đây chính là con đường để Uniqlo trở thành thương hiệu được đón nhận ở cả những nước phát triển và những nước đang phát triển, đặt nền móng cho sự mở rộng phát triển trên phạm vi toàn cầu. Khi đã nhận được sự ủng hộ đông đảo từ người tiêu dùng trong nước và trở thành một NB, việc Uniqlo chuyển mình thành một thương hiệu toàn cầu không hề khó. Uniqlo bước chân vào thị trường quốc tế với hàng loạt những cửa hàng được mở ra tại London, Thượng Hải, Seoul, New Jersey, New York, Paris, Singapore,.... Kết quả là, đến cuối tháng 2 năm 2010, thị trường Âu Mỹ đã có 17 cửa hàng, Trung Quốc, Đài Loan có 59 cửa hàng, Hàn Quốc có 46 cửa hàng, Singapore có 3 cửa hàng, tổng cộng là 125 cửa hàng. Sau đó, lần lượt tại Moscow, Đài Bắc cũng có sự xuất hiện của các cửa hàng Uniqlo. Câu chuyện về sự chuyển mình của Uniqlo từ thương hiệu quốc gia thành thương hiệu toàn cầu đang diễn ra một cách sôi nổi. Tuy đã trở thành một thương hiệu quốc gia nhưng số lượng những người ghét Uniqlo cũng không phải là ít. Có không ít người “cảm thấy xấu hổ khi mặc đồ Uniqlo”. Nguyên nhân chính là do đây là một thương hiệu giá rẻ và được sử dụng tràn lan bởi số đông. Uniqlo mang đến cảm giác về một thương hiệu được sản xuất đại trà theo quy mô công nghiệp và thiếu bản sắc riêng, tạo ra một khoảng cách không nhỏ giữa “những người xấu hổ” với những người yêu thích sự độc đáo của các thương hiệu như Giordano hay Benneton. Những người không thể chấp nhận được những sản phẩm thuộc thời đại số hóa hay mang sắc thái công nghiệp thì sau này cũng không thể trở thành khách hàng của Uniqlo. Uniqlo là một hình mẫu doanh nghiệp cổ điển Có thể nói ngay từ đầu Uniqlo đã lựa chọn phát triển một cách đầy sáng tạo theo hình mẫu doanh nghiệp kiểu SPA. SPA là gì? Nó là một hình thức kinh doanh mới, xuất phát từ hình thức kinh doanh tên là “Specialty store retailer of Private label Apparel” – Cửa hàng bán lẻ đặc quyền của thương hiệu may mặc quốc gia. Sau đó, hình thức này được mở rộng ra với những công ty vừa sản xuất vừa mở cửa hàng bán lẻ các sản phẩm may mặc, được gọi là SPA. Hình thức SPA luôn tồn tại mối quan hệ mật thiết giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Nhà sản xuất sẽ thực hiện toàn bộ quy trình từ lên kế hoạch, phát triển và quản lý quá trình sản xuất. Tuy nhiên, trong giai đoạn quá độ chuyển đổi sang hình thức SPA, để vượt qua những trở ngại về nguồn lao động và đẩy nhanh tốc độ phát triển, các công ty này đã phải bắt tay với những công ty thương mại hay những công ty trong ngành công nghiệp phụ trợ. Ngay từ đầu, trong ngành sản xuất các sản phẩm may mặc, SPA được coi là định hướng phát triển theo chiều dọc, tuy nhiên, có rất nhiều công ty chỉ tập trung phát triển giá trị gia tăng của riêng mình bằng cách tận dụng bối cảnh sản xuất và tự lên kế hoạch, định dạng thương hiệu riêng. Trái với xu hướng đó, Uniqlo chú trọng đến việc phát triển nguyên vật liệu và quản lý sản xuất. Theo chiến lược điều chỉnh dựa trên những tiêu chuẩn đồng đều, lợi nhuận của công ty sẽ được thể hiện bằng một đường cong nụ cười, không thể đứng ngoài sự sụt giảm chung của chuẩn mực thế giới. Quá trình hội nhập ngày càng phát triển người ta càng nghi ngờ liệu rằng Uniqlo với chiến lược hội nhập theo chiều dọc có thể duy trì được những lợi thế về chi phí sản xuất hay không. Hình thức sản xuất của Uniqlo giống hệt những nhà sản xuất đồ điện gia dụng hợp tác với các dịch vụ sản xuất may mặc và thuê nhà máy sản xuất từng phụ tùng. Thực tế, hình thức này không có bất cứ ưu điểm nào về chi phí cũng như tốc độ. Có thể Uniqlo sẽ trở thành một khối hóa thạch bị kìm kẹp trong câu chuyện về chất lượng sản phẩm đi ngược với chuẩn mực thế giới mà mức chi phí lại trên trời, bước theo vết xe đổ của Toyota. Cũng có thể Uniqlo sẽ ưu tiên giảm chi phí và phá bỏ câu chuyện thần thoại về chất lượng đã tồn tại từ lâu. Cũng giống như Toyota, Uniqlo không thể tránh khỏi những khó khăn do việc tự mâu thuẫn. Trong bối cảnh như vậy, có lẽ chúng ta nên thừa nhận thương hiệu GU đã chấp nhận hi sinh chất lượng để hình thành định dạng “thương hiệu giá rẻ” mới đúng là đường hướng phát triển của thị trường toàn cầu, bao gồm cả những thị trường mới nổi. Uniqlo – “Người mở đường” hay “Kẻ châm ngòi”? Dẫu còn quá vội vàng khi kết luận Uniqlo là nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng kinh tế nhưng không thể phủ nhận rằng đây chính là thương hiệu mở đường cho làn sóng hàng may mặc giá rẻ. Trong xã hội ngập tràn “Fast fashion” như hiện nay, Uniqlo không chỉ nên tập trung vào phân khúc sản phẩm giá rẻ đã tấn công mà sau bốn năm phát triển với “tuyên ngôn giá rẻ”, giờ là lúc hãng phải nâng cao giá trị sản phẩm ở khía cạnh chất lượng, tạo ra một thương hiệu dựa trên cơ sở “mức giá tương đương với chất lượng sản phẩm”. Thế nhưng, trong lĩnh vực đồ jeans, Uniqlo vẫn sẽ luôn bị chỉ trích là kẻ châm ngòi cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm hỗn loạn thị trường. Kết Trong bối cảnh làn sóng toàn cầu hóa với số lượng người trẻ ngày càng sụt giảm, Nhật Bản dần mất đi sức cạnh tranh và trở nên tụt hậu so với một châu Á đang trên đà phát triển. Một cách khách quan, cần xem xét từ cả hai phía, nước Nhật và châu Á, để tìm ra đối sách phù hợp nhằm thoát khỏi tình cảnh hiện tại. Thêm vào đó, tác giả Kensuke Kojima muốn đưa ra những nhận định, dự đoán xem liệu Uniqlo – thương hiệu chất lượng cao đang độc chiếm thị trường Nhật Bản, được thiết kế dành riêng cho thị trường trong nước nay đã gặt hái được thành công ở một số quốc gia đã và đang phát triển –  liệu có đạt được mục tiêu dài hạn là đến năm 2020 vượt mốc doanh thu 5.000 tỉ yên và lợi nhuận 1.000 tỉ yên hay không. Hội chứng Uniqlo không phải là một cuốn sách ca tụng thương hiệu Uniqlo, hiện đang tràn ngập trên thị trường, cũng không phải là cuốn sách chỉ dẫn phương thức hoạt động của Uniqlo hay phân tích về sự phát triển của Fast Retailing – Tập đoàn bán lẻ lớn của Nhật, công ty mẹ của Uniqlo. Nó cũng không nghiên cứu về sự nghiệp của ngài Yanai Tadashi – Người sáng lập và Chủ tịch của Fast Retailing, chủ nhân thương hiệu Uniqlo. Lập trường của cuốn sách này không phải là khẳng định và nghiên cứu những thành công của Uniqlo, mà là phân tích trực diện tình hình thị trường và mô hình doanh nghiệp ở Nhật Bản, so sánh với các mô hình doanh nghiệp không chỉ ở Âu Mỹ mà còn ở cả châu Á, bằng cái nhìn tỉnh táo để tìm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu, đồng thời xác định những cơ hội và thách thức của Uniqlo nói riêng và Fast Retailing nói chung trong tương lai. Với những nghiên cứu về Uniqlo từ trước đến giờ của tác giả Kensuke Kojima, cuốn sách Hội chứng Uniqlo sẽ mang lại những đánh giá về Uniqlo trên góc độ toàn cầu, từ đó đưa ra những cảnh báo cũng như triển vọng trong tương lai của giới kinh doanh. Tác giả: DO   Mời các bạn đón đọc Hội chứng Uniqlo của tác giả Kensuke Kojima & Vũ Linh (dịch).

Nguồn: dtv-ebook.com

Đọc Sách

Bí Quyết Phát Huy Nhiệt Huyết Nhân Viên - Kenneth Blanchard & Sheldon Bowles
“Gung Ho - Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên” đem đến những bài học về kỹ năng quản trị nhân sự, cụ thể là tăng năng suất lao động của nhân viên dưới hình thức một câu chuyện. Gung Ho bắt đầu với bối cảnh tại một nhà máy sản xuất thuộc tập đoàn Walton đang đứng bê bờ vực phá sản. Peggy Sinclair tiếp nhận chức giám đốc nhà máy sản xuất Walton số 2 với một môi trường làm việc trì trệ trong cả ekip lãnh đạo lẫn công nhân. Điểm sáng duy nhất của nhà máy là bộ phận quản lý chất lượng thành phẩm dưới sự điều hành của Andy Longclaw - trưởng phòng quản lý chất lượng thành phẩm. Với sự hỗ trợ của thạc sĩ quản trị kinh doanh người da đỏ này, Peggy đã vực dậy nhà máy trở thành tấm gương sáng về doanh thu, cung cách quản lý cũng như môi trường làm việc. Bí quyết của họ nằm ở triết lý Gung Ho gắn với ba bí quyết tạo động lực cơ bản do người ông của Andy truyền lại. - Tinh thần của con sóc: Mối liên hệ giữa mục tiêu của tập thể và ý nghĩa công việc của từng cá nhân; giữa mục tiêu kết quả và mục tiêu giá trị trong một tổ chức. - Phương cách của con hải ly: Cách thức quản lý nhân viên qua giá trị và mục tiêu. - Quà tặng của con ngỗng: Các nguyên tắc trong động viên và khích lệ nhân viên. Tinh thần chung của câu chuyện được truyền tải qua Gung Ho - một loại mật mã trò chuyện riêng của hai nhân vật chính, là một khẩu hiệu kêu gọi sự thách thức và nỗ lực vươn lên không ngừng. Những vấn đề muôn thuở như lập mục tiêu và truyền bá mục tiêu, giao quyền, khen thưởng được thể hiện qua những hình tượng ngụ ngôn về các con vật như sóc, hải ly, ngỗng, khiến cho các triết lý trở nên sống động, gần gũi và giàu sức liên tưởng. Bên cạnh đó, các nguyên tắc quản trị trên được xây dựng dựa trên cốt truyện ngắn gọn và giản dị, gắn với tình yêu giữa hai người cộng sự giàu lý tưởng và nhiệt huyết. Đánh vào nhu cầu bức thiết nhất của các công ty hiện nay là cần có một công cụ quản lý có thể giúp chuyển biến các nhân viên thành những khách hàng nhiệt huyết nhất, Gung Ho không chỉ hấp dẫn người đọc mà còn có ý nghĩa truyền cảm hứng cho những nhà quản trị đang đối mặt với những vấn nạn trong điều hành nhân sự. *** Tiến sĩ KENNETH H. BLANCHARD là một tác giả, nhà giáo dục, nhà tư vấn/huấn luyện nổi tiếng thế giới và là giáo sư chuyên giảng dạy về bộ môn năng lực lãnh đạo và hành vi công sở của Đại học Massachusetts, Amherst. Ông có rất nhiều tác phẩm viết về lĩnh vực năng lực lãnh đạo, về những động lực khích lệ con người và về các kỹ năng kiểm soát sự thay đổi trong cuộc sống, trong đó có quyển sách nổi tiếng do Prentice- Hall xuất bản mang tựa đề "Management of Organizational Behavior: Ultilizing Human Resources" (Quản lý Hành vi công sở: Tận dụng các nguồn nhân lực), một tác phẩm do ông viết chung với Paul Hersey và cho đến nay, quyển sách này đã được tái bản lần thứ tư. Ngoài ra, ông còn là tác giả của quyển sách bán chạy nhất nước Mỹ mang tựa đề "The One Minute Manager" (Vị Giám Đốc Một Phút, First News đã xuất bản), viết chung với Spencer Johnson do William Morrow & Co. xuất bản. Tiến sĩ Blanchard nhận bằng Cử nhân về Lãnh đạo và Triết học tại Đại học Cornell, bằng Thạc sĩ Xã hội học và Tư vấn của Đại học Colgate, và bằng Tiến sĩ Khoa học Quản trị của Đại học Cornell. Trong vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị Blanchard Training and Development, Inc., một công ty có trụ sở chính đặt tại Chicago, chuyên về lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực, Tiến sĩ Blanchard đã huấn luyện hơn 100.000 giám đốc, tư vấn cho rất nhiều tập đoàn và công ty lớn nhỏ khắp thế giới. Phương pháp của ông được các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 cũng như rất nhiều doanh nghiệp thành công khác áp dụng. SHELDON BOWLES là một doanh nhân thành đạt, một tác giả của những tờ tạp chí bán chạy New York Times và Business Week đồng thời cũng là một nhà diễn thuyết có danh tiếng. Ông khởi đầu sự nghiệp với tư cách là phóng viên của một tờ báo, sau đó trở thành Phó Chủ tịch của An ninh Hoàng gia Canada, rồi sau đó là Chủ tịch kiêm Lãnh đạo cao nhất của công ty Domo Gas. Cùng với người cộng sự của mình là thượng nghĩ sĩ Douglas Everett, ông đã xây dựng Domo Gas thành một trong những dây chuyền bán lẻ xăng dầu lớn nhất Canada. Vào khoảng thời gian khi các đối thủ cạnh tranh đang đi vào chế độ tự phục vụ xăng thì công ty Domo đã thành công rộng khắp nhờ vào dịch vụ "Jump to the Pump" với sự đóng góp rất lớn của các nhân viên Gung Ho. Sau khi rời khỏi Domo Gas, Sheldon cùng với ba cộng sự của mình đã chuyển đổi một nhà máy sản xuất nhỏ trở thành một doanh nghiệp lợi nhuận hàng tỷ đô-la. Giờ đây Sheldon chia sẻ những kinh nghiệm khó khăn lắm mới có được của mình đến bạn đọc khắp nơi trên thế giới thông qua hai cuốn sách của ông, đó là Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service (Bí Quyết Xây Dựng Khách Hàng Cuồng Nhiệt: Giải Pháp Đột Phá Cho Công Nghệ Dịch Vụ Khách hàng) và Gung Ho!: Turn On the People in Any Organization (Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên).   Mời các bạn đón đọc Bí Quyết Phát Huy Nhiệt Huyết Nhân Viên của tác giả Kenneth Blanchard & Sheldon Bowles.
Amazon.com Phát Triển Thần Tốc - Robert Spector
Jeff Bezos từ vị trí là biểu tượng cho việc kinh doanh trực tuyến trở thành biểu tượng sáng chói của điều bị người ta đã sai lầm khi xem như bọt bong bóng xà phòng: Internet. Kế hoạch kinh doanh vẫn chưa được kiểm chứng. Hàng tồn đầy ắp và rất nhiều công ty kinh doanh trên Internet được Amazon.com đầu tư không còn tồn tại, nhưng Amazon.com vẫn còn đó. Có một dòng trên bìa quyển sách này: “Chương cuối cùng chính là chương để ngỏ để kể tiếp câu chuyện”. Nếu quảng cáo trung thực thì điều này không hoàn toàn đúng. Đây chính là điều mà chúng ta sắp nói về Amazon.com. Hầu như mỗi ngày người ta đều đưa tin về công ty. Ngay thời điểm bạn đọc quyển sách này, câu chuyện chỉ mới cập nhật một phần. Viết về lịch sử một công ty kinh doanh đương đại là như vậy. *** Việc viết quyển sách đầu tiên về quá trình Amazon.com trở thành Amazon.com có thể gói gọn trong một từ là thách thức. Khi đề xuất việc viết quyển sách được chấp thuận vào cuối năm 1998, công ty này chỉ tập trung vào việc xuất bản và kinh doanh sách. Đây là nơi tôi bắt đầu nghiên cứu. Những tháng sau, phạm vi của câu chuyện mở rộng sang việc kinh doanh bán lẻ. Và sau đó nữa, rõ ràng Amazon.com đã lớn mạnh và ảnh hưởng sâu sắc đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh trên toàn cầu. Không có gì ngạc nhiên khi con chó của Jeff Bezos là Kamala được lấy tên cho phép biến hình xuất hiện trong một tập phim truyền hình Star Trek: Thế hệ Kế tiếp; Amazon.com đang trong trạng thái bất biến của sự biến thái. Đó ít nhất là một trong những lý do tại sao Jeff Bezos và Amazon.com từ chối tham gia dự án này. Các viên chức công ty cho rằng còn quá sớm để viết một quyển sách. Mặc dù Bezos không khuyến khích cũng không can ngăn mọi người nói chuyện với tôi, lúc đó không có nhân viên nào đồng ý cho phỏng vấn chính thức hay không chính thức. Amazon.com vẫn là một tổ chức bí ẩn. (Thật ra tôi đã thực hiện một cuộc phòng vấn với Jeff Bezos vào tháng Mười Một năm 1998, nhưng là cho một quyển sách khác, quyển sách mà sau đó tôi đã gạt qua bên để đầu tư viết quyển sách này. Chất liệu từ cuộc phỏng vấn đó cũng được sử dụng trong dự án này). Tôi đã nhận được sự cộng tác của một số người từng chứng kiến sự ra đời của công ty, đặc biệt là của Nicholas Hanauer, Eric Dillon, và Thomas Alberg. Những người này là cựu thành viên của hội đồng cố vấn trong những ngày đầu thành lập công ty. Alberg hiện tại giữ vị trí thành viên trong ban giám đốc của Amazon.com. Chuyện kể của họ là vô giá, cũng như Paul Barton-Davis: nhân viên số 2; và Nicholas Lovejoy: nhân viên số 5. Đây là cái nhìn đào sâu đầu tiên vào Amazon.com, nhưng tất nhiên sẽ không là cái nhìn cuối cùng. Tôi đang trông chờ quyển tự truyện của Jeff Bezos lúc nào đó sẽ xuất hiện. Tạm thời, trong những trang tiếp theo tôi sẽ kể cho các bạn nghe anh đã làm gì và làm như thế nào. *** Một lần ăn sáng vào tháng Mười Hai năm 1998, tôi nói với một người bạn rằng mình vừa ký hợp đồng viết sách về Amazon.com. Bạn tôi, người đã trở thành triệu phú từ việc đồng sáng lập ra một công ty phần mềm, cười nói: “Tốt nhất là cậu nên viết nhanh lên.” Thế mà ba năm sau Amazon.com và Jeff Bezos vẫn còn đó, ít ra là như trong quyển sách này. Rất nhiều chuyện đã xảy ra trong khoảng thời gian này. Jeff Bezos từ vị trí là biểu tượng cho việc kinh doanh trực tuyến trở thành biểu tượng sáng chói của điều bị người ta đã sai lầm khi xem như bọt bong bóng xà phòng: Internet. Kế hoạch kinh doanh vẫn chưa được kiểm chứng. Hàng tồn đầy ắp và rất nhiều công ty kinh doanh trên Internet được Amazon.com đầu tư không còn tồn tại, nhưng Amazon.com vẫn còn đó. Có một dòng trên bìa quyển sách này: “Chương cuối cùng chính là chương để ngỏ để kể tiếp câu chuyện.” Nếu quảng cáo trung thực thì điều này không hoàn toàn đúng. Đây chính là điều mà chúng ta sắp nói về Amazon.com. Hầu như mỗi ngày người ta đều đưa tin về công ty. Ngay thời điểm bạn đọc quyển sách này, câu chuyện chỉ mới cập nhật một phần. Viết về lịch sử một công ty kinh doanh đương đại là như vậy. Amazon.com: Phát triển thần tốc là quyển sách không được công ty Amazon.com cho phép viết, và Bezos không dành cho tôi cuộc phỏng vấn nào. Tôi đã có cuộc phỏng vấn khoảng 30 phút với Bezos vào tháng Mười Một năm 1998 về một chủ đề riêng biệt, đó là sự liên hệ cá nhân duy nhất của tôi và anh cho đến tháng Mười năm 2000, khi tôi và anh có bài diễn thuyết trong cuộc hội nghị kéo dài một ngày ở Stockholm, Thụy Điển. Jeff là diễn giả cuối cùng trong ngày. Vì là người trình bày trước nên tôi biết được anh sẽ đứng đâu trước khi lên bục của Grand Hotel. Tôi bước đến, bắt tay và nói: “Xin chào Jeff, tôi là Robert Spector.” Anh bắt tay tôi và nói: “Tôi đã đọc gần hết cuốn sách của anh. Tôi nghĩ anh viết rất hay.” Và tôi trả lời: “Người ta hay hỏi tôi rằng anh nghĩ gì về quyển sách? Trước đây tôi chưa bao giờ có câu trả lời; giờ thì tôi đã có.” Cuộc đối thoại kết thúc ở đó. Đi khỏi rồi tôi mới tự hỏi: “Anh ấy đã đọc gần hết cuốn sách của tôi ư? Tại sao anh không đọc cả cuốn? Anh ấy không muốn biết kết cục câu chuyện của mình sẽ như thế nào sao? ... Mời các bạn đón đọc Amazon.com Phát Triển Thần Tốc của tác giả Robert Spector.
90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp - Micheal Watkins
Michael Watkins là Giáo sư trợ giảng tại Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, nơi ông nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo và đàm phán. Ông giảng dạy chương trình năm thứ hai về ngành ngoại thương, chương trình này tìm hiểu phương pháp các nhà quản lý đàm phán với những lãnh đạo công ty, quan chức chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng và các nhà đầu tư khác để định hướng môi trường bên ngoài công ty họ. Trước khi tham gia giảng dậy ở Trường Quản trị Kinh doanh Harvard năm 1996, Watkins đã là Giáo sư trợ giảng tại Trường đào tạo Chính trị Kennedy của Harvard. Tại đây, ông đã nghiên cứu các vụ đàm phán ngoại thương quốc tế phức tạp ở Trung Đông, Hàn Quốc và vùng Balkans, ông là đồng tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán quốc tế: Các nhà đàm phán vĩ đại đã làm thế nào để thay đổi những xung đột gay go nhất trong thời kỳ hậu chiến tranh lạnh của thế giới. Watkins cũng là tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán thương mại: công cụ dành cho các nhà quản lý, cuốn này đã đoạt giải thưởng cuốn sách hay nhất trong lĩnh vực đàm phán của Viện CPR năm 2002. Ông còn là đồng tác giả của cuốn Chiến thắng trong cuộc chiến giành ảnh hưởng: Những điều mọi nhà lãnh đạo nên biết về Chính phủ và cuốn Làm đúng ngay từ khi bắt đầu: Đảm nhận một vai trò lãnh đạo mới. *** Chừng nào còn các nhà lãnh đạo, chừng đó giai đoạn chuyển đổi nhà lãnh đạo còn tồn tại. Việc thay đổi nhà lãnh đạo và những thách thức đặt ra đối với nhà lãnh đạo mới không có gì mới mẻ. Nhưng những thách thức đó chưa bao giờ dễ dàng, nhất là trong bối cảnh thế giới hiện đại ngày càng trở nên phức tạp và các hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và mở rộng nhanh chóng. Vì thế, nếu anh thấy mình hoàn toàn làm chủ trong cương vị mới, nghĩa là anh đang làm việc trong một công ty tốt. Cuốn sách này là tấm bản đồ chỉ đường để anh đảm đương nhiệm vụ mới trong 90 ngày đầu tiên tiếp nhận nó. Tại sao anh cần đến nó? Bởi lẽ giai đoạn chuyển đổi bao giờ cũng là thời kỳ mang tính quyết định khi mà chỉ những thay đổi nhỏ nhất trong hành động của anh cũng có thể gây ra những hậu quả không thể lường trước được. Bất kể ở cấp độ nào, các nhà lãnh đạo đều dễ vấp váp nhất trong vòng vài tháng đầu giữ cương vị mới vì họ thiếu kiến thức cụ thể về những thử thách mà họ phải đương đầu và về những gì họ cần phải làm để vượt qua chúng, họ cũng chưa phát triển được một mạng lưới các mối quan hệ để đối phó với những thách thức này. Nếu anh không thể tạo dựng được một động lực trong những tháng đầu tiên thì gần như chắc chắn anh sẽ phải lao vào một cuộc chiến đầy gian nan trong suốt thời gian còn lại trong nhiệm kỳ của mình. Xây dựng uy tín và sớm giành một số thắng lợi bước đầu sẽ đặt nền móng vững chắc cho sự thành công lâu dài. Mô hình tăng tốc giai đoạn chuyển đổi trình bày trong cuốn sách này được phát triển từ công trình nghiên cứu của tôi và Dan Ciampa, khi chúng tôi cùng nhau viết cuốn sách Ngay từ khi bắt đầu (Right from the Start) (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Tôi tự hào về công trình đó, nhưng vẫn muốn phát triển sâu thêm hướng nghiên cứu này trên một số lĩnh vực. Đầu tiên, tôi tin rằng các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ sẽ được hưởng lợi từ những hướng dẫn nhằm tăng tốc quá trình chuyển đổi của họ trên cương vị lãnh đạo mới. Ngay từ khi bắt đầu được viết chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp. Vì thế, nhiều lời khuyên trong cuốn sách còn mang tính chung chung, chưa xác định rõ điểm nào phù hợp với mọi giai đoạn chuyển đổi và điểm nào dành riêng nói về những thử thách của các nhà quản lý cao cấp phải đương đầu. Tôi muốn tạo ra một khuôn khổ linh hoạt hơn cho việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, những kỹ năng có thể giúp cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ. Đồng thời, tôi cũng muốn giải quyết triệt để hơn một số vấn đề quan trọng, chẳng hạn cách làm việc với nhà quản lý mới, cách xây dựng ê kíp làm việc và định hướng các chiến lược, cơ cấu, hệ thống, kỹ năng trong tổ chức. Song song với mục đích trên, tôi cũng muốn nghiên cứu sâu hơn về các loại giai đoạn chuyển đổi, nhằm giúp những nhà lãnh đạo mới xây dựng chiến lược phù hợp với hoàn cảnh của họ. Điều này rất có ý nghĩa, chẳng hạn như trong trường hợp anh đang lãnh đạo một tổ chức đang ở trong giai đoạn khởi đầu, xoay chuyển hoặc duy trì thành công. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo khi bước chân vào tổ chức mới thường phải đối mặt với nhiều thử thách khác nhau ngay trong nội bộ. Vì thế, chiến lược chuyển đổi sẽ phụ thuộc rất nhiều vào tình huống mà họ phải đương đầu. Cuối cùng, tôi muốn tìm hiểu xem khi những nhà lãnh đạo quan tâm tới việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của một người mới tiếp nhận cương vị mới thì điều đó có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả chung của tổ chức. Tôi không hiểu tại sao các công ty lại ít tập trung vào việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo tài giỏi của họ ổn định trong giai đoạn chuyển đổi khi thực chất đây là bước ngoặt quan trọng nhất trong sự nghiệp của họ. Tại sao các công ty bỏ mặc nhân viên của họ “tự bơi” hoặc “chết chìm”? Các công ty sẽ thu được những lợi ích gì nếu những nhà quản lý hòa nhập nhanh hơn trong cương vị mới của mình? Ba năm qua, tôi đã tìm hiểu các vấn đề trên bằng cách nghiên cứu rất nhiều trường hợp chuyển đổi cương vị lãnh đạo ở mọi cấp độ, bằng cách thiết kế những chương trình hỗ trợ tăng tốc giai đoạn chuyển đổi cho các công ty hàng đầu, và phát triển công cụ hỗ trợ hoạt động trực tuyến cho các nhà lãnh đạo mới. Quá trình nghiên cứu đó cuối cùng đã cho ra đời cuốn sách này. Nếu anh đọc cuốn sách này, hẳn là anh đang bước vào giai đoạn chuyển sang một cương vị mới. Cuốn sách sẽ trang bị cho anh những chiến lược và công cụ để bắt kịp tiến độ công việc nhanh hơn, đạt được nhiều thành công nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và có được cái nhìn tường tận đối với những thách thức và cơ hội. Anh sẽ đánh giá được sở trường và sở đoản của mình, đồng thời xác định được những điểm yếu cơ bản nhất của bản thân trong cương vị mới. Anh sẽ thu được kiến thức sâu sắc về tổ chức mới và thiết lập các thứ tự ưu tiên nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và xây dựng chiến lược, cơ cấu, hệ thống cũng như kỹ năng của tổ chức mới. Điều quan trọng là anh sẽ nhận được những lời khuyên bổ ích về phương pháp quản lý những mối quan hệ quan trọng, làm đòn bẩy cho bản thân bằng cách xây dựng đội ngũ, tạo lập liên minh và chọn lọc cho mình một mạng lưới các chuyên gia cố vấn và tư vấn hỗ trợ đắc lực anh, hãy sử dụng cuốn sách này như một lộ trình hướng dẫn lập kế hoạch cho 90 ngày đầu tiên của mình trên cương vị mới. Nếu làm theo các chỉ dẫn ở đây, anh sẽ bắt kịp với tiến độ công việc đồng thời giúp những người khác nhanh chóng tăng tốc, thậm chí nhanh hơn mức anh hình dung. MICHAEL WATKIN *** Đón đọc Bộ sách của Lãnh Đạo của Alpha Books, để vượt qua khó khăn và chinh phục những đỉnh cao thành công: 108 kỹ năng của nhà lãnh đạo bẩm sinh, The 108 Skills of Natural Born Leaders, Warren Blank, xuất bản 2008, 400 trang, 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, John C Maxwell, xuất bản 2008, 327 trang, 21 phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo, The 21 Indispensable Qualities of a Leader, John C Maxwell, xuất bản 2008, 184 trang, 78 câu hỏi dành cho người lãnh đạo, 78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer, Chris Clarke Epstein, xuất bản 2008, 328 trang, 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo, The First 90 Days, Michael Watkins, xuất bản 2006, 328 trang, Để trở thành CEO xuất sắc, How to Become CEO, Jeffrey J. Fox, xuất bản 2008, 169 trang, Kinh Thánh về nghệ thuật lãnh đạo, The Bible on Leadership, Lorin Woolfe, xuất bản 2006, 383 trang,  Nhà lãnh đạo 360o, The 360 Degree Leader, John C Maxwell, xuất bản 2008, 432 trang, 89.000 VNĐ Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Developing the Leader Within You, John C Maxwell, xuất bản 2008, 284 trang,  Tinh hoa lãnh đạo, Leardership Gold, John C Maxwell, xuất bản 2008, 405 trang,  Mời các bạn đón đọc 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp của tác giả Micheal Watkins.
22 Quy Luật Bất Biến Trong Xây Dựng Thương Hiệu - Al Ries & Laura Ries
Ngắn gọn, dễ hiểu và có tính thực tiễn cao, cuốn 22 Quy luật bất biến trong Xây dựng thương hiệu đem đến cho người đọc những câu trả lời dứt khoát về quá trình xây dựng thương hiệu với những ví dụ minh họa về các thương hiệu thành công nhất trên thế giới như Rolex, Volvo và Heineken. Cuốn sách cũng cung cấp cho người đọc cơ hội để tiếp cận kinh nghiệm và bí quyết xây dựng thương hiệu của những chuyên gia Marketing nổi tiếng thế giới như Al và Laura Ries. "Cách duy nhất để vượt trội trong thương trường ngày nay là phải xây dựng sản phẩm hay dịch vụ của mình thành một thương hiệu - một thương hiệu thực sự". Cuốn sách này sẽ cung cấp cho độc giả những hướng dẫn chi tiết từng bước để làm việc đó *** THƯƠNG HIỆU VIỆT - VÀ 22 QUY LUẬT BẤT BIẾN! Làm thế nào để xây dựng được thương hiệu mạnh? Làm thế nào để có được những ngày tháng kinh doanh bình yên và phát triển bền vững? Đó chính là mục tiêu và tham vọng mà hai tác giả Al Ries và Laura Ries muốn đem đến cho cộng đồng doanh nghiệp thông qua công trình nghiên cứu sâu rộng từ rất nhiều bài học thành công và thất bại trong nhiều ngành hàng lớn của những thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất. Như lời tác giả: “Vấn đề tiếp thị đang ngày càng trở nên phức tạp, rối rắm và sử dụng quá nhiều thứ ngôn ngữ khó hiểu”. Cuốn 22 quy luật bất biến trong xây dựng thương hiệu này xoay quanh một ý tưởng chủ đạo – một ý tưởng đơn giản nhưng không nhiều công ty nhận thức được, đó là: “Thương hiệu phải đại diện cho ý tưởng đơn nhất.” Giới hạn này lại chính là phần cơ bản nhất của toàn bộ quá trình xây dựng thương hiệu. Cuốn sách đã được nhiều thế hệ những nhà quản trị kinh doanh, tiếp thị và thương hiệu đón đọc. Tuy nhiên, để có thể hiểu được hết giá trị, ý từ sâu sắc từ những bài học trong cuốn sách này đòi hỏi người đọc cần có một số trải nghiệm và nền tảng nhất định về thực tiễn kinh doanh và quản trị tiếp thị thương hiệu. Đối với sinh viên, những nhà quản trị tương lai yêu thích thế giới thương hiệu thì sẽ tìm thấy đây những định hướng lớn quan trọng cho việc nghiên cứu, học tập của mình. Nếu như cuốn 22 quy luật bất biến trong xây dựng thương hiệu được xem là một trong những cuốn sách kinh điển về quản trị marketing thì cuốn 11 quy luật bất biến trong xây dựng thương hiệu trên Internet vẫn còn gây nhiều tranh cãi. Sự tranh cãi vì bản thân Internet là một môi trường liên tục biến đổi và không gì có thể được coi là bất biến trong môi trường đó. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, Internet vừa trở thành một công cụ đắc lực để xây dựng nhãn hiệu thương mại (thương hiệu), lại vừa là một ngành kinh doanh sinh lời nhanh và biến đổi không ngừng. Xét một cách tổng thể, đây là một điểm khởi đầu tốt cho bất kỳ ai muốn tìm hiểu về việc xây dựng thương hiệu trực tuyến. Như chính Al Ries và Laura Ries đã nói trong cuốn sách: “Chúng tôi không nghĩ rằng tất cả các quy luật trong xây dựng thương hiệu đều có thể áp dụng tương tự cho Internet như trong đời thực”. Trong điều kiện Việt Nam chưa có nhiều công trình nghiên cứu sâu rộng và thực tiễn thì cuốn sách là một nguồn tham khảo giá trị giúp chúng ta có tầm nhìn hệ thống về những vấn đề thiết thực nhất mà mọi thương hiệu sẽ phải đối diện trong quá trình xây dựng và phát triển. Xin cảm ơn công ty Alpha Books đã có nhiều nỗ lực trân trọng đem đến cho bạn đọc và doanh nhân Việt Nam những đầu sách thật giá trị cho hành trình hội nhập và phát triển của thương hiệu Việt. Tp. HCM, ngày 15 tháng 4 năm 2010 TRẦN HOÀNG Chủ tịch Hội Marketing TP. HCM Giám đốc trường Truyền thông Tiếp thị VietnamMarcom. *** Bộ Sách PR Xây Dựng Thương Hiệu & Doanh Nghiệp gồm có: 1. Tập trung để khác biệt, tác giả: Al Ries, Laura Ries; 2. Nguồn gốc nhãn hiệu, tác giả: Al Ries, Laura Ries; 3. Sáng tạo, tác giả: Marty Neumeier, 4. Đảo chiều, tác giả: Marty Neumeier, 5. Khoảng cách, tác giả: Marty Neumeier, 6. Quản trị thương hiệu, tác giả: Patricia F. Nicolino, 7. Chiến lược thương hiệu châu Á, tác giả: Martin Roll, 8. Quản trị thương hiệu cá nhân và công ty, tác giả: Hubert K. Rampersad. Mời các bạn đón đọc 22 Quy Luật Bất Biến Trong Xây Dựng Thương Hiệu của tác giả Al Ries & Laura Ries.